装这些物品。“1美元。”收银台的男店员说。但那名女性身上没有带钱，也没有零钱。“我刷卡吧。”她说。结果店员告诉她，信用卡交易最低限额为5美元，没有例外。可是她刚刚买了几千美元的电子设备！她怒气冲冲地退掉了购物车里的所有物品，并告诉店员说她再也不会来这里购物。谁又能责怪她呢？

2019年，我在西班牙马略卡岛的五星级酒店柏悦酒店主持一场公司派对活动。在活动准备就绪之后，我发现该酒店“忘记”告诉我他们的酒吧是晚上12点关门。这个规定太奇怪了，因为大多数西班牙人直到晚上9点或10点才开始用餐。该酒店还告诉我，鉴于一些复杂的国际规则，他们在中午12点之后将不再提供酒水服务，晚上10点30分之后不再提供客房服务。这对我来说还真是新奇——新奇的坏消息。第二天，我们整个活动团队就办理了退房手续，这比原计划提前了好几天；我们入住了附近的另一家酒店，他们的酒吧营业到凌晨2点，看来常识在这里并没有完全被抛到脑后。最终的结果就是，柏悦酒店因为一些愚蠢的、专断的、全球性的——但本地并不敏感的——规则而损失了数万美元的收入。

有糟糕的客户服务体验，当然也有卓越的客户服务体验，比如几年前在东京的一家酒吧，我点了一杯清酒。在日本，清酒通常放在木盒内的小玻璃杯中。一名年长的女性突然出现在我面前，开始给我倒酒。她一直在倒，直到清酒溢出玻璃杯沿，流入木盒为止。当我问她为什么这样做时，她告诉我，日本有一个传统，那就是给予别人的要比他们的期望更多，要比允诺做得更好，从而给人一种惊喜感。这是所有卓越的或令人难忘的客户体验背后的秘密之一，但为什么这还是装这些物品。“1美元。”收银台的男店员说。但那名女性身上没有带钱，也没有零钱。“我刷卡吧。”她说。结果店员告诉她，信用卡交易最低限额为5美元，没有例外。可是她刚刚买了几千美元的电子设备！她怒气冲冲地退掉了购物车里的所有物品，并告诉店员说她再也不会来这里购物。谁又能责怪她呢？

2019年，我在西班牙马略卡岛的五星级酒店柏悦酒店主持一场公司派对活动。在活动准备就绪之后，我发现该酒店“忘记”告诉我他们的酒吧是晚上12点关门。这个规定太奇怪了，因为大多数西班牙人直到晚上9点或10点才开始用餐。该酒店还告诉我，鉴于一些复杂的国际规则，他们在中午12点之后将不再提供酒水服务，晚上10点30分之后不再提供客房服务。这对我来说还真是新奇——新奇的坏消息。第二天，我们整个活动团队就办理了退房手续，这比原计划提前了好几天；我们入住了附近的另一家酒店，他们的酒吧营业到凌晨2点，看来常识在这里并没有完全被抛到脑后。最终的结果就是，柏悦酒店因为一些愚蠢的、专断的、全球性的——但本地并不敏感的——规则而损失了数万美元的收入。

有糟糕的客户服务体验，当然也有卓越的客户服务体验，比如几年前在东京的一家酒吧，我点了一杯清酒。在日本，清酒通常放在木盒内的小玻璃杯中。一名年长的女性突然出现在我面前，开始给我倒酒。她一直在倒，直到清酒溢出玻璃杯沿，流入木盒为止。当我问她为什么这样做时，她告诉我，日本有一个传统，那就是给予别人的要比他们的期望更多，要比允诺做得更好，从而给人一种惊喜感。这是所有卓越的或令人难忘的客户体验背后的秘密之一，但为什么这还是一个秘密呢？

忽视同理心的企业不仅会扼杀常识，而且还会把未来的创新置于危险境地。

[1] Emma Ward, “Perceptive ad Per-soal Quotes by Harriet Beecher Stowe,”Literary Ladies Guide, September 23, 2017, https:// www. literaryladiesguide.com/ author-quotes/ quotes-harriet-beecher-stowe/.

[2] Raa Foroohar, “We’re Workig Harder Tha Ever, So Why is Productivity Plummetig?,” Time, August 14, 2016, https:// time. com/ 4464743/ productivity declie/.

[3] Sam Wog, “The Feelig You Get Whe Nails Scratch a Blackboard Has a Name,” New Scietist, February 28, 2017, https:// www. ewscietist. com/article/ 2123018-the-feelig-you-get-whe-ails-scratch-a-blackboard-has-a ame/.

[4] Pamela Paul, “From Studets, Less Kidess for Stragers?,” New York Times,Jue 25, 2010, https:// www. ytimes. com/ 2011/ 09/ 30/ opiio/ brooks-the limits-of-empathy. html.

[5] Niraj Chokshi, “Your Kids Thik You’re Addicted to Your Phoe,” New York Times, May 29, 2019, https:// www. ytimes. com/ 2019/ 05/ 29/ techology/cell-phoe-usage. html.

[6] Shalii Misra, Lulu Cheg, Jamie Geevie, ad Miao Yua, 一个秘密呢？

忽视同理心的企业不仅会扼杀常识，而且还会把未来的创新置于危险境地。

[1] Emma Ward, “Perceptive ad Per-soal Quotes by Harriet Beecher Stowe,”Literary Ladies Guide, September 23, 2017, https:// www. literaryladiesguide.com/ author-quotes/ quotes-harriet-beecher-stowe/.

[2] Raa Foroohar, “We’re Workig Harder Tha Ever, So Why is Productivity Plummetig?,” Time, August 14, 2016, https:// time. com/ 4464743/ productivity declie/.

[3] Sam Wog, “The Feelig You Get Whe Nails Scratch a Blackboard Has a Name,” New Scietist, February 28, 2017, https:// www. ewscietist. com/article/ 2123018-the-feelig-you-get-whe-ails-scratch-a-blackboard-has-a ame/.

[4] Pamela Paul, “From Studets, Less Kidess for Stragers?,” New York Times,Jue 25, 2010, https:// www. ytimes. com/ 2011/ 09/ 30/ opiio/ brooks-the limits-of-empathy. html.

[5] Niraj Chokshi, “Your Kids Thik You’re Addicted to Your Phoe,” New York Times, May 29, 2019, https:// www. ytimes. com/ 2019/ 05/ 29/ techology/cell-phoe-usage. html.

[6] Shalii Misra, Lulu Cheg, Jamie Geevie, ad Miao Yua, “The iPhoe Effect: The Quality of I-Perso Social Iteractios i the Presece of Mobile Devices,” Eviromet ad Behavior 48, o. 2 (July 1, 2014): 275–298, https://jourals. sagepub. com/ doi/ 10. 1177/ 0013916514539755.

[7] Ibid.

[8] Kevi Roose, “A Machie May Not Take Your Job, but Oe Could Become Your Boss,” New York Times, Jue 23, 2019, https:// www. ytimes. com/2019/ 06/23/ techology/ artificial-itelligece-ai-workplace. html.“The iPhoe Effect: The Quality of I-Perso Social Iteractios i the Presece of Mobile Devices,” Eviromet ad Behavior 48, o. 2 (July 1, 2014): 275–298, https://jourals. sagepub. com/ doi/ 10. 1177/ 0013916514539755.

[7] Ibid.

[8] Kevi Roose, “A Machie May Not Take Your Job, but Oe Could Become Your Boss,” New York Times, Jue 23, 2019, https:// www. ytimes. com/2019/ 06/23/ techology/ artificial-itelligece-ai-workplace. html.第三章

与客户脱节

2019年，我因公出差，不得不从迪拜飞往罗马尼亚。在离航班起飞还有一个半小时的时候，我和一名同事在迪拜国际机场的阿联酋航空公司办理值机手续。或者更准确地说，我们是试图办理。“你们得像奥运会赛场上的运动员一样快。”戴着口罩的票务人员表示，并跟解释说我们的航班要从另一个登机口起飞。在大多数机场，只需搭乘机场巴士或穿梭列车，10分钟之后你就会到达目的地。但阿联酋航空公司的第二个登机口距离这个登机口非常远，这位票务人员说，即便我能打到出租车，到达登机口时，飞机也已经开上跑道了。

我和同事只好接受错过航班的事实，但这时那位票务人员又给出了另外一个建议：如果我愿意跑——是的，跑步的跑——那么可以选择一条安检备用通道，45分钟之内即可抵达另一个登机口。“现在是我的午休时间。”他说，“我和你们一起跑，就当是锻炼身体了。”

带上行李手推车，我们三个人进了楼梯间，沿着废弃的通道跑起来，中间还经过了6个安检口。当遇到人多或排长队的情况时，那位票务人员就亮出证件（偶尔也会夸大其词）为我们开路。45分钟后，我们上气不接下气地赶到了阿联酋航空公司的另一个登机口。

为什么员工会这么做？同理心。他对待我们的方式，就是他在同第三章

与客户脱节

2019年，我因公出差，不得不从迪拜飞往罗马尼亚。在离航班起飞还有一个半小时的时候，我和一名同事在迪拜国际机场的阿联酋航空公司办理值机手续。或者更准确地说，我们是试图办理。“你们得像奥运会赛场上的运动员一样快。”戴着口罩的票务人员表示，并跟解释说我们的航班要从另一个登机口起飞。在大多数机场，只需搭乘机场巴士或穿梭列车，10分钟之后你就会到达目的地。但阿联酋航空公司的第二个登机口距离这个登机口非常远，这位票务人员说，即便我能打到出租车，到达登机口时，飞机也已经开上跑道了。

我和同事只好接受错过航班的事实，但这时那位票务人员又给出了另外一个建议：如果我愿意跑——是的，跑步的跑——那么可以选择一条安检备用通道，45分钟之内即可抵达另一个登机口。“现在是我的午休时间。”他说，“我和你们一起跑，就当是锻炼身体了。”

带上行李手推车，我们三个人进了楼梯间，沿着废弃的通道跑起来，中间还经过了6个安检口。当遇到人多或排长队的情况时，那位票务人员就亮出证件（偶尔也会夸大其词）为我们开路。45分钟后，我们上气不接下气地赶到了阿联酋航空公司的另一个登机口。

为什么员工会这么做？同理心。他对待我们的方式，就是他在同样处境下希望被对待的方式。从常识的角度看，他的行为确保了我毕生都会成为这家航空公司的忠诚客户。这就是“黄金法则”，而这个法则的变体之一可以追溯到2000年前：你们愿意人怎样待你们，你们也要怎样待人。或者反过来讲：己所不欲，勿施于人。

每次举办研讨会时，我都会请员工讲一讲他们最好的、最难忘的客户服务经历，无论是在瑞士、俄罗斯、泰国还是在美国的北卡罗来纳州。我发现有三种情境总是不断出现。第一，这段经历发生在客户存在真实需求之时。她病了，或者她的孩子病了，或者她丢失了行李，或者她的眼镜坏了，但没有带备用眼镜，或者她把手机落在了酒店房间或飞机上。第二，跟她打交道的那名员工对她的遭遇感同身受。第三，在解决问题方面，她/他为客户提供了超预期的服务。

大多数时候，上述三种情况并不会发生。为什么？原因很简单，公司从不会坐下来跟客户谈。在组织内工作的人忘记了他们自己也是消费者，时间一长，这种脱节就会导致常识短路。

在我从事的行业中，这类问题屡见不鲜。举一个刚发生的例子，当时我服务于伦敦广受欢迎的时装和生活方式品牌凯茜·琦丝敦（Cath Kidsto）。合作之初，公司为我和管理团队安排了一次早会，并为与会者准备了笔和记事本。这些物品都被严严实实地包裹在塑料封皮内，旁边放着精美的盒装凯茜·琦丝敦产品，也是塑料包装。为节省时间，我请早到的人帮忙拆掉所有笔、记事本和盒子的外包装。他们5个人花了半个多小时才完成这项工作。

“你们在多大程度上是以消费者为导向的？”我在会议开始时问样处境下希望被对待的方式。从常识的角度看，他的行为确保了我毕生都会成为这家航空公司的忠诚客户。这就是“黄金法则”，而这个法则的变体之一可以追溯到2000年前：你们愿意人怎样待你们，你们也要怎样待人。或者反过来讲：己所不欲，勿施于人。

每次举办研讨会时，我都会请员工讲一讲他们最好的、最难忘的客户服务经历，无论是在瑞士、俄罗斯、泰国还是在美国的北卡罗来纳州。我发现有三种情境总是不断出现。第一，这段经历发生在客户存在真实需求之时。她病了，或者她的孩子病了，或者她丢失了行李，或者她的眼镜坏了，但没有带备用眼镜，或者她把手机落在了酒店房间或飞机上。第二，跟她打交道的那名员工对她的遭遇感同身受。第三，在解决问题方面，她/他为客户提供了超预期的服务。

大多数时候，上述三种情况并不会发生。为什么？原因很简单，公司从不会坐下来跟客户谈。在组织内工作的人忘记了他们自己也是消费者，时间一长，这种脱节就会导致常识短路。

在我从事的行业中，这类问题屡见不鲜。举一个刚发生的例子，当时我服务于伦敦广受欢迎的时装和生活方式品牌凯茜·琦丝敦（Cath Kidsto）。合作之初，公司为我和管理团队安排了一次早会，并为与会者准备了笔和记事本。这些物品都被严严实实地包裹在塑料封皮内，旁边放着精美的盒装凯茜·琦丝敦产品，也是塑料包装。为节省时间，我请早到的人帮忙拆掉所有笔、记事本和盒子的外包装。他们5个人花了半个多小时才完成这项工作。

“你们在多大程度上是以消费者为导向的？”我在会议开始时问