知识工作者不靠数量取胜，他们的质量才是最重要的。流动资金

或促销费的花费方式，其重要性绝不亚于花费金额。因此，诸如预算

数字或人员配置表等量化指标只是管中窥豹，企业需要深度分析来了

解资源分配的质量及其具体用途或目的。

我认识的最有影响力的行业研究总监说：“称职的研究人员数量

的增加只与全部研究人员数量的平方根成正比，能够自始至终持续创

造卓越绩效的人员数量的增加与全部研究人员数量的立方根成正

比。”为了将优秀科研人员的数量从3位增加到10位，企业必须将全

部研究人员的数量从30人增加到1000人。最富有经验的人也会认同

一个普遍观点，即在任何一个群体中（无论是熟练的技工、医生还是

大学教授），佼佼者的人数不管在哪里都不会像整个群体扩大的速度

一样快。任何销售经理、工程经理、主管会计、系主任都知道，他们

不得不在雇用和培训许多“男孩”之后才能得到一个“男子汉”。

“可调配费用”的每一美元花在哪里或投资在哪里会带来天壤之

别。从账簿上来看，因为产品不断出现故障而不得时时维修造成的大

量备件库存，与因为市场需求巨大而造成的大量成品库存是一样的。

同样，在评价某个新设备的市场表现时，也要看促销的钱花在哪里，知识工作者不靠数量取胜，他们的质量才是最重要的。流动资金

或促销费的花费方式，其重要性绝不亚于花费金额。因此，诸如预算

数字或人员配置表等量化指标只是管中窥豹，企业需要深度分析来了

解资源分配的质量及其具体用途或目的。

我认识的最有影响力的行业研究总监说：“称职的研究人员数量

的增加只与全部研究人员数量的平方根成正比，能够自始至终持续创

造卓越绩效的人员数量的增加与全部研究人员数量的立方根成正

比。”为了将优秀科研人员的数量从3位增加到10位，企业必须将全

部研究人员的数量从30人增加到1000人。最富有经验的人也会认同

一个普遍观点，即在任何一个群体中（无论是熟练的技工、医生还是

大学教授），佼佼者的人数不管在哪里都不会像整个群体扩大的速度

一样快。任何销售经理、工程经理、主管会计、系主任都知道，他们

不得不在雇用和培训许多“男孩”之后才能得到一个“男子汉”。

“可调配费用”的每一美元花在哪里或投资在哪里会带来天壤之

别。从账簿上来看，因为产品不断出现故障而不得时时维修造成的大

量备件库存，与因为市场需求巨大而造成的大量成品库存是一样的。

同样，在评价某个新设备的市场表现时，也要看促销的钱花在哪里，是用来满足客户的眼前需求，让员工接受产品使用培训，还是以大幅

削价来堵住顾客的口，免受他们的批评和抵制？这两种情况是完全不

同的。因此，分析这些资源及其分配情况是了解成果区域至关重要的

信息。

例如，通过表3-3的资源配置分析，我们发现产品E及其表现的数

据是有意义的，即“管理”这个产品的不是经理人员，而是现场维修

人员。如果我们起初通过资源配置分析，看到产品H极度缺乏关键人

员的支持和资金拨款，那么我们对该产品绩效的解读则完全不一样。

[9]换句话说，这种分析也是理解、诊断和行动决策的重要步骤。

关于知识和资金资源的讨论远比探讨它们如何分配到成果区域的讨论

多得多。但是，首先必须找出这些资源实际上用在了什么地方，以及

它们与企业的成果有什么关系。

[1] 在大量层出不穷的关于这两种分析技术的文献中，我发现有两本

美国出版的著作最具价值。一本是劳滕施特劳赫（Rautestrauch）

和维利尔斯（Villiers）撰写的《工业管理经济学》（The Ecoomics

of Idustrial Maagemet）（第2版，纽约，1957），还有一本是乔尔·

迪安（Joel Dea）撰写的《管理经济学》（Maagerial Ecoomics）是用来满足客户的眼前需求，让员工接受产品使用培训，还是以大幅

削价来堵住顾客的口，免受他们的批评和抵制？这两种情况是完全不

同的。因此，分析这些资源及其分配情况是了解成果区域至关重要的

信息。

例如，通过表3-3的资源配置分析，我们发现产品E及其表现的数

据是有意义的，即“管理”这个产品的不是经理人员，而是现场维修

人员。如果我们起初通过资源配置分析，看到产品H极度缺乏关键人

员的支持和资金拨款，那么我们对该产品绩效的解读则完全不一样。

[9]换句话说，这种分析也是理解、诊断和行动决策的重要步骤。

关于知识和资金资源的讨论远比探讨它们如何分配到成果区域的讨论

多得多。但是，首先必须找出这些资源实际上用在了什么地方，以及

它们与企业的成果有什么关系。

[1] 在大量层出不穷的关于这两种分析技术的文献中，我发现有两本

美国出版的著作最具价值。一本是劳滕施特劳赫（Rautestrauch）

和维利尔斯（Villiers）撰写的《工业管理经济学》（The Ecoomics

of Idustrial Maagemet）（第2版，纽约，1957），还有一本是乔尔·

迪安（Joel Dea）撰写的《管理经济学》（Maagerial Ecoomics）（纽约，1951）。这两本书都向经营者阐释了概念，同时也向他们传

授了技术。第一本书侧重于讨论收支平衡点，第二本书则侧重于财务

分析。许多新出版的书中提到更先进的技术，特别是数学技术。在有

些情况下，先进技术是能提供实质性帮助的，比如，用于分析一家石

油炼化企业中某一次连续物料流中的产品组合和生产时间问题；在诸

如重大航天器开发之类的项目中，甚至需要更先进的方法来对系统进

行分析。但是，在大多数企业经营活动中，一些简约的、不那么复杂

的方法就够用了。些许的改进也许会增加经营活动的成果，但不会从

根本上改变它们。

[2] “附加价值”是常用术语。无论是在制造还是在分销环节中，这

个叫法都比“附加成本”的叫法好得多。首先，只有顾客才能带来附

加价值。所有制造商和分销商能做的只是增加成本。其次，企业想知

道的是，这个附加成本中的哪些部分会转为价值，哪些部分会被损耗

掉。但是“附加价值”一词已然约定俗成，改变它会显得故弄玄虚。

[3] 只要“利润”达到投资资本金在市场上必需的最小回报，无论它

是不是“沉没成本”，都不是我们在此关注的话题，虽然在企业经济

学中它是一个重要问题，但如后面的表格所示，我们将它从在那些数

字当中剥离了出来。（纽约，1951）。这两本书都向经营者阐释了概念，同时也向他们传

授了技术。第一本书侧重于讨论收支平衡点，第二本书则侧重于财务

分析。许多新出版的书中提到更先进的技术，特别是数学技术。在有

些情况下，先进技术是能提供实质性帮助的，比如，用于分析一家石

油炼化企业中某一次连续物料流中的产品组合和生产时间问题；在诸

如重大航天器开发之类的项目中，甚至需要更先进的方法来对系统进

行分析。但是，在大多数企业经营活动中，一些简约的、不那么复杂

的方法就够用了。些许的改进也许会增加经营活动的成果，但不会从

根本上改变它们。

[2] “附加价值”是常用术语。无论是在制造还是在分销环节中，这

个叫法都比“附加成本”的叫法好得多。首先，只有顾客才能带来附

加价值。所有制造商和分销商能做的只是增加成本。其次，企业想知

道的是，这个附加成本中的哪些部分会转为价值，哪些部分会被损耗

掉。但是“附加价值”一词已然约定俗成，改变它会显得故弄玄虚。

[3] 只要“利润”达到投资资本金在市场上必需的最小回报，无论它

是不是“沉没成本”，都不是我们在此关注的话题，虽然在企业经济

学中它是一个重要问题，但如后面的表格所示，我们将它从在那些数

字当中剥离了出来。[4] 只有当固定成本在总成本中占比相对较小（大约低于20%）时，

净收入贡献额才接近某产品的盈亏。

[5] 任何采用多产品收支平衡点分析（见前述劳滕施特劳赫和维利尔

撰写的著作）等方法的公司当然会采用这里的计算方法来计算贡献系

数。但这并不是一个普遍采用的方法，虽然经营者应该了解这个方法，

即使它的复杂性让他们感到有些棘手。

[6] 在许多情况下，为了易懂，也可将其理解为做事的多道手续。

——译者注

[7] 顺便提一句，对独家供应商而言，如果地盘上有几个竞争对手，

它的销售额还能更高一些。如果只有一家公司供应某一个系列的重要

产品，这种产品的销售额就不会增加，更不用说深入挖潜了。美国铝

业的历史就是一个例子。尽管美国铝业公司（The Alumium

Compay of America）堪称“开明的垄断者”的典范，它不断降低产

品价格，并为其产品寻找新用途，但是当美国政府在第二次世界大战

期间允许另外两家公司进入制铝行业时，美国的铝制品消费量才开始

出现爆发式增长。垄断居然都不能给垄断者带来好处，其中的部分原

因在于：一家公司哪怕再大，仅凭它自己不足以开辟出一个有规模的

新市场，要形成这样的市场，至少需要两家公司。在新市场中，很少[4] 只有当固定成本在总成本中占比相对较小（大约低于20%）时，

净收入贡献额才接近某产品的盈亏。

[5] 任何采用多产品收支平衡点分析（见前述劳滕施特劳赫和维利尔

撰写的著作）等方法的公司当然会采用这里的计算方法来计算贡献系

数。但这并不是一个普遍采用的方法，虽然经营者应该了解这个方法，

即使它的复杂性让他们感到有些棘手。

[6] 在许多情况下，为了易懂，也可将其理解为做事的多道手续。

——译者注

[7] 顺便提一句，对独家供应商而言，如果地盘上有几个竞争对手，

它的销售额还能更高一些。如果只有一家公司供应某一个系列的重要

产品，这种产品的销售额就不会增加，更不用说深入挖潜了。美国铝

业的历史就是一个例子。尽管美国铝业公司（The Alumium

Compay of America）堪称“开明的垄断者”的典范，它不断降低产

品价格，并为其产品寻找新用途，但是当美国政府在第二次世界大战

期间允许另外两家公司进入制铝行业时，美国的铝制品消费量才开始

出现爆发式增长。垄断居然都不能给垄断者带来好处，其中的部分原

因在于：一家公司哪怕再大，仅凭它自己不足以开辟出一个有规模的

新市场，要形成这样的市场，至少需要两家公司。在新市场中，很少有“唯一正确的模式”。然而，除非竞争对手发起挑战，否则没人会

去思考或积极探索其他选择方案。另一个原因可能是，即使是“开明

的垄断者”往往也会忽视没有选择余地的市场和消费者。但主要原因

当然还在于制造商、批发商、零售商或消费者不喜欢依赖单一货源，

因此他们会缩减向某个控制市场的供应商采购产品的数额。

[8] 1英里＝1609米。——译者注

[9] 如果企业能看到它们使用的资本总额与成果区域的关系，那么这

样的分析当然更有帮助。在一般情况下，只有在生产单一产品公司中

或者像通用汽车这样的公司中才有这种可能，后者生产的每一种产品

只有少数几个样式和尺寸，但产量很大。然而，只要规模较大的企业

由分权经营的更小业务部门组成，而且这些业务是可识别和单独运营

的，那么企业的资本总额通常是能被分解的。当然，在这种情况下，

企业应该分析资本总额的分配状况，其中资本总额的回报率是评估企

业的关键（如杜邦方程式）。有“唯一正确的模式”。然而，除非竞争对手发起挑战，否则没人会

去思考或积极探索其他选择方案。另一个原因可能是，即使是“开明

的垄断者”往往也会忽视没有选择余地的市场和消费者。但主要原因

当然还在于制造商、批发商、零售商或消费者不喜欢依赖单一货源，

因此他们会缩减向某个控制市场的供应商采购产品的数额。

[8] 1英里＝1609米。——译者注

[9] 如果企业能看到它们使用的资本总额与成果区域的关系，那么这

样的分析当然更有帮助。在一般情况下，只有在生产单一产品公司中

或者像通用汽车这样的公司中才有这种可能，后者生产的每一种产品

只有少数几个样式和尺寸，但产量很大。然而，只要规模较大的企业

由分权经营的更小业务部门组成，而且这些业务是可识别和单独运营

的，那么企业的资本总额通常是能被分解的。当然，在这种情况下，

企业应该分析资本总额的分配状况，其中资本总额的回报率是评估企

业的关键（如杜邦方程式）。