6.8　内控、内审、风险管理与合规关系辨析

6.8.1　问题的提出当前，在企业内外部环境的共同作用之下，“内控”“内审”“风险管理”和“合规”作为一项管理活动或具体部门，已在各类企业中频繁出现。与此同时，这些概念的范畴、相互关系以及在企业中如何实践，业已引发了广泛讨论。

笔者认为，对于这些问题的讨论不应脱离企业发展过程中所产生的内在管理需求，因此我们不妨从一家企业的发展史的视角展开讨论。我们给这家企业起名为K企业，并且给这家企业安排一位创始人、股东、老板兼总经理——Z先生，以及其他几位关键角色（按出场先后顺序排列）。

●A先生——K企业内控部负责人。

●B先生——K企业内审部负责人。

●C先生——K企业风险管理部负责人。

●D女士——K企业合规部负责人。

请注意，这只是一个高度简化的示例。6.8　内控、内审、风险管理与合规关系辨析

6.8.1　问题的提出当前，在企业内外部环境的共同作用之下，“内控”“内审”“风险管理”和“合规”作为一项管理活动或具体部门，已在各类企业中频繁出现。与此同时，这些概念的范畴、相互关系以及在企业中如何实践，业已引发了广泛讨论。

笔者认为，对于这些问题的讨论不应脱离企业发展过程中所产生的内在管理需求，因此我们不妨从一家企业的发展史的视角展开讨论。我们给这家企业起名为K企业，并且给这家企业安排一位创始人、股东、老板兼总经理——Z先生，以及其他几位关键角色（按出场先后顺序排列）。

●A先生——K企业内控部负责人。

●B先生——K企业内审部负责人。

●C先生——K企业风险管理部负责人。

●D女士——K企业合规部负责人。

请注意，这只是一个高度简化的示例。6.8.2　探究视角：以一个企业的极简发展史为例如中国大多数企业一样，K企业也经历了从无到有、从小到大、从简单到复杂的发展历程，并最终成为一家涉足餐饮、金融等行业的企业集团。

1.第一阶段：K企业创立，Z先生几乎掌控一切

Z先生做快餐餐厅起家，第一家餐厅的收银兼出纳是自己的一位亲戚，还有后厨、服务员共5～6人，从原料采购、装修到菜单设计都是Z先生自己负责。甚至厨师忙不过来时，Z先生也会去炒两个菜，餐厅里里外外都是自己张罗。会计是找的代账公司帮着记账。因为菜品有些特色，而且真材实料，生意一直不错。甚至附近写字间的企业专门在这里定了员工餐，生意越来越好。

客户订餐量与日俱增，Z先生每天光菜市场都要跑好几次，发现自己忙不过来了，他意识到目前的管理模式已经不行了。

2.第二阶段：内控部门的建立

K企业初具规模，Z先生开始分权，明确职责分工，建章立制，也开始从亲力亲为转向监督评价，并建立了专门的内控部门，系统化企业内控显现。

K企业生意持续火爆，踌躇满志的Z先生决定扩大经营。Z先生开始招聘包括采购人员、财务人员在内的专业人员。与此同时，饭店大厨和核心骨干分别入股，餐厅也引入了外部投资人，在未来一年连续6.8.2　探究视角：以一个企业的极简发展史为例如中国大多数企业一样，K企业也经历了从无到有、从小到大、从简单到复杂的发展历程，并最终成为一家涉足餐饮、金融等行业的企业集团。

1.第一阶段：K企业创立，Z先生几乎掌控一切

Z先生做快餐餐厅起家，第一家餐厅的收银兼出纳是自己的一位亲戚，还有后厨、服务员共5～6人，从原料采购、装修到菜单设计都是Z先生自己负责。甚至厨师忙不过来时，Z先生也会去炒两个菜，餐厅里里外外都是自己张罗。会计是找的代账公司帮着记账。因为菜品有些特色，而且真材实料，生意一直不错。甚至附近写字间的企业专门在这里定了员工餐，生意越来越好。

客户订餐量与日俱增，Z先生每天光菜市场都要跑好几次，发现自己忙不过来了，他意识到目前的管理模式已经不行了。

2.第二阶段：内控部门的建立

K企业初具规模，Z先生开始分权，明确职责分工，建章立制，也开始从亲力亲为转向监督评价，并建立了专门的内控部门，系统化企业内控显现。

K企业生意持续火爆，踌躇满志的Z先生决定扩大经营。Z先生开始招聘包括采购人员、财务人员在内的专业人员。与此同时，饭店大厨和核心骨干分别入股，餐厅也引入了外部投资人，在未来一年连续开了三个分店，为了实现集中管理，Z先生组建了管理总部。

分店建立后，Z先生有了新问题：他发现，老店还好，大家都熟悉。新店他虽然关注很多，但是经常出错。不是上错菜，就是有客户投诉，总之每天都有新的问题出现。最让他感到头疼的是，他对分店的现金流水情况总是不放心，可是又不知道如何去管。于是他派人去其他品牌餐饮店卧底，结果发现其他品牌餐饮店的各个分店出品都差不多，而且新人进入后很快就能上手，原因是不论分店数量有多少，它们都在一个统一的管理标准下经营运行。

Z先生受到了触动，在外部咨询机构的协助下，K企业逐步建立起自己的相关管理制度。例如分店财务管理模块，通过总部集中招募财务经理，直接对总经理负责，外派到各分店，同时采用收支两条线的方式，收入及时上交总部，采购资金与费用等定期拨付。在质量管理方面，K企业组建了专门的质控部门，编制了标准化的质量管理手册；在信息化方面，K企业购置了一套小型信息系统并顺利上线。发展到现在，内控作为一种内在机制，在K企业已逐步建立起来。

管理运作起来后，开始还很顺畅，但是餐饮行业人员流动快，餐饮品类不断增加，对管理制度进行持续更新改进的要求越来越迫切。但由于制度管理相关权限（典型权限包括具体制度谁来编制？谁来审批？谁来宣贯？谁来监督？等）模糊，制度编写标准不统一，管理制度自身越来越混乱。不仅如此，各部门之间经常会为自己的利益对制度流程产生不满，甚至吵到总经理办公室，这让Z先生焦头烂额。

Z先生决定组建专业化的内控部门，并且招募了A先生加盟，成开了三个分店，为了实现集中管理，Z先生组建了管理总部。

分店建立后，Z先生有了新问题：他发现，老店还好，大家都熟悉。新店他虽然关注很多，但是经常出错。不是上错菜，就是有客户投诉，总之每天都有新的问题出现。最让他感到头疼的是，他对分店的现金流水情况总是不放心，可是又不知道如何去管。于是他派人去其他品牌餐饮店卧底，结果发现其他品牌餐饮店的各个分店出品都差不多，而且新人进入后很快就能上手，原因是不论分店数量有多少，它们都在一个统一的管理标准下经营运行。

Z先生受到了触动，在外部咨询机构的协助下，K企业逐步建立起自己的相关管理制度。例如分店财务管理模块，通过总部集中招募财务经理，直接对总经理负责，外派到各分店，同时采用收支两条线的方式，收入及时上交总部，采购资金与费用等定期拨付。在质量管理方面，K企业组建了专门的质控部门，编制了标准化的质量管理手册；在信息化方面，K企业购置了一套小型信息系统并顺利上线。发展到现在，内控作为一种内在机制，在K企业已逐步建立起来。

管理运作起来后，开始还很顺畅，但是餐饮行业人员流动快，餐饮品类不断增加，对管理制度进行持续更新改进的要求越来越迫切。但由于制度管理相关权限（典型权限包括具体制度谁来编制？谁来审批？谁来宣贯？谁来监督？等）模糊，制度编写标准不统一，管理制度自身越来越混乱。不仅如此，各部门之间经常会为自己的利益对制度流程产生不满，甚至吵到总经理办公室，这让Z先生焦头烂额。

Z先生决定组建专业化的内控部门，并且招募了A先生加盟，成为内控部门负责人。A先生思维缜密并拥有多年的企业流程管理经验，对于内控部门工作的开展，A先生提出了如下观点。

（1）企业管理制度必须由内控部门来进行统筹，采取统一的分级分类标准，管理制度的发布、修订、废止必须经过内控部门的审核。

（2）内控部门应该充分参与各类制度的专业讨论，充分发表专业意见。

（3）内控部门应持续组织开展企业制度评价工作，进行风险识别和评价，以推进管理制度持续优化。

Z先生对A先生的观点表示赞同，鼓励A先生尽快开展工作，尽早成为企业的“制度大管家”。事实证明，A先生专业度很高，在其负责的内控部门的持续努力之下，K企业的制度系统性、规范性和科学性得到显著提升，各部门之间的衔接更加顺畅、有效。更重要的是，重大风险得到及时识别和应对，Z先生的管理压力明显降低。

3.第三阶段：内审正式登场

K企业的规模持续扩大，Z先生发现自己已看不过来，决定安排人专门负责检查，于是内审正式登场。

随着业务规模逐步扩大，K企业已经发展到10家分店，分布于3个城市。Z先生发现尽管整体经营还不错，但有两家分店总在亏钱，却不知道什么原因。有朋友建议他应该找审计人员检查一下。在找外部审计机构和建立内审部门之间，经过仔细思考权衡，Z先生决定为了企业长远发展，组建自己的内审部门。通过专业猎头，Z先生找到为内控部门负责人。A先生思维缜密并拥有多年的企业流程管理经验，对于内控部门工作的开展，A先生提出了如下观点。

（1）企业管理制度必须由内控部门来进行统筹，采取统一的分级分类标准，管理制度的发布、修订、废止必须经过内控部门的审核。

（2）内控部门应该充分参与各类制度的专业讨论，充分发表专业意见。

（3）内控部门应持续组织开展企业制度评价工作，进行风险识别和评价，以推进管理制度持续优化。

Z先生对A先生的观点表示赞同，鼓励A先生尽快开展工作，尽早成为企业的“制度大管家”。事实证明，A先生专业度很高，在其负责的内控部门的持续努力之下，K企业的制度系统性、规范性和科学性得到显著提升，各部门之间的衔接更加顺畅、有效。更重要的是，重大风险得到及时识别和应对，Z先生的管理压力明显降低。

3.第三阶段：内审正式登场

K企业的规模持续扩大，Z先生发现自己已看不过来，决定安排人专门负责检查，于是内审正式登场。

随着业务规模逐步扩大，K企业已经发展到10家分店，分布于3个城市。Z先生发现尽管整体经营还不错，但有两家分店总在亏钱，却不知道什么原因。有朋友建议他应该找审计人员检查一下。在找外部审计机构和建立内审部门之间，经过仔细思考权衡，Z先生决定为了企业长远发展，组建自己的内审部门。通过专业猎头，Z先生找到了B先生。B先生之前在另一家知名餐饮企业集团担任审计部负责人，因全家迁往本市，需要选择新的企业就业。B先生在了解了K企业是新建内审部门及其他相关基本情况之后，对Z先生提出了如下几点要求。

（1）内审部门负责人直接向Z先生汇报，以确保其审计工作开展具有足够的独立性和权威性。

（2）K企业所有部门和岗位都纳入内审部门的审计范围，包括刚刚成立不久的内控部门，其审计范围不能受到任何形式的限制。

（3）关于内审部门与内控部门的关系，B先生表示内控部门主要负责管理制度的建立，内审部门主要负责检查管理制度的执行情况，对制度设计不合理的地方，内审部门也会提出。

（4）关于审计重点，内审部门将独立进行风险评估和制定，同时将充分听取Z先生的意见。

（5）内审部门将受理并处理各类举报。

Z先生听完B先生的要求，有点担心这样设置内审部门是否会引发内部冲突，后来转念一想，内审部门本来就是监督部门，引发冲突几乎是必然的，也就接受了B先生的要求。

在Z先生的大力支持之下，以B先生为首的内审部门成立了。针对前面所提到的两家分店存在的亏损问题，内审部门对比企业内部及竞品企业营业数据，发现这两家店经营成本异常偏高，除了公司统一配送的主材，其他当地自主采购的蔬菜等，较市场价格偏高。在此基了B先生。B先生之前在另一家知名餐饮企业集团担任审计部负责人，因全家迁往本市，需要选择新的企业就业。B先生在了解了K企业是新建内审部门及其他相关基本情况之后，对Z先生提出了如下几点要求。

（1）内审部门负责人直接向Z先生汇报，以确保其审计工作开展具有足够的独立性和权威性。

（2）K企业所有部门和岗位都纳入内审部门的审计范围，包括刚刚成立不久的内控部门，其审计范围不能受到任何形式的限制。

（3）关于内审部门与内控部门的关系，B先生表示内控部门主要负责管理制度的建立，内审部门主要负责检查管理制度的执行情况，对制度设计不合理的地方，内审部门也会提出。

（4）关于审计重点，内审部门将独立进行风险评估和制定，同时将充分听取Z先生的意见。

（5）内审部门将受理并处理各类举报。

Z先生听完B先生的要求，有点担心这样设置内审部门是否会引发内部冲突，后来转念一想，内审部门本来就是监督部门，引发冲突几乎是必然的，也就接受了B先生的要求。

在Z先生的大力支持之下，以B先生为首的内审部门成立了。针对前面所提到的两家分店存在的亏损问题，内审部门对比企业内部及竞品企业营业数据，发现这两家店经营成本异常偏高，除了公司统一配送的主材，其他当地自主采购的蔬菜等，较市场价格偏高。在此基