果我们照顾好员工，他们就会照顾好顾客。如果员工不能照顾好他们的家庭，他们就无心工作。重点是解放员工，使他们更富有成效。我们的工资和福利不低于竞争对手，这有助于我们吸引更高水平的员工。”她又说：“优秀的员工确保了更高的生产率，而这又会转化为更好的最终盈利结果。”

韦格曼斯对员工非常信任，若员工觉得有必要，他可以自由采取行动（无须请示经理），以确保顾客在离开门店时感到十分满意。有一次，在得知一位顾客的烤箱放不下其所买的火鸡后，韦格曼斯的一名员工就在店里为她做好了这只感恩节火鸡。还有一次，一位韦格曼斯的厨师去顾客家里，帮助她为客人做出了一顿丰盛的晚餐。在厨师到达前，这位顾客已经把厨房弄得一团糟了。

韦格曼斯的经验表明，员工的忠诚度与企业对员工的信任有着直接的联系。它每年的全职员工自愿流动率仅有6%，而这个行业的兼职员工年平均流动率超过了100%，全职员工的年平均流动率也有20%之多。

这家企业几乎只从内部提拔管理人员，一半以上的门店经理是从少年时期就开始在韦格曼斯工作的。这家企业主要是从现有门店中挑选优秀员工来为新店配备员工，并在开设新店前对所有员工进行广泛的培训。这家企业仅为弗吉尼亚州杜勒斯市的一间新店培训员工就花费了500万美元。2014年到马萨诸塞州伯灵顿市的一家新店任职的一名经理说，在为这家企业服务的27年里，他参加了87门不同的训练课程。果我们照顾好员工，他们就会照顾好顾客。如果员工不能照顾好他们的家庭，他们就无心工作。重点是解放员工，使他们更富有成效。我们的工资和福利不低于竞争对手，这有助于我们吸引更高水平的员工。”她又说：“优秀的员工确保了更高的生产率，而这又会转化为更好的最终盈利结果。”

韦格曼斯对员工非常信任，若员工觉得有必要，他可以自由采取行动（无须请示经理），以确保顾客在离开门店时感到十分满意。有一次，在得知一位顾客的烤箱放不下其所买的火鸡后，韦格曼斯的一名员工就在店里为她做好了这只感恩节火鸡。还有一次，一位韦格曼斯的厨师去顾客家里，帮助她为客人做出了一顿丰盛的晚餐。在厨师到达前，这位顾客已经把厨房弄得一团糟了。

韦格曼斯的经验表明，员工的忠诚度与企业对员工的信任有着直接的联系。它每年的全职员工自愿流动率仅有6%，而这个行业的兼职员工年平均流动率超过了100%，全职员工的年平均流动率也有20%之多。

这家企业几乎只从内部提拔管理人员，一半以上的门店经理是从少年时期就开始在韦格曼斯工作的。这家企业主要是从现有门店中挑选优秀员工来为新店配备员工，并在开设新店前对所有员工进行广泛的培训。这家企业仅为弗吉尼亚州杜勒斯市的一间新店培训员工就花费了500万美元。2014年到马萨诸塞州伯灵顿市的一家新店任职的一名经理说，在为这家企业服务的27年里，他参加了87门不同的训练课程。韦格曼斯的直接劳动力成本约为销售额的15%～17%，明显高于一般超市的12%。当然，如果韦格曼斯是一家上市企业，那它肯定会因所支付的工资超出大多数竞争对手所支付的25%而遭到一些分析师的严厉批评。然而，研究证明，超市行业的年营业额成本占其年利润的比例要超过40%。难怪其联合创始人沃尔特·韦格曼（Walter Wegma）的儿子、公司前总裁罗伯特·韦格曼（Robert Wegma）说：“我的付出从未超过我的所得。”

韦格曼斯支付的工资比其大多数竞争对手要高，那么它从中获得了什么呢？毫无疑问，答案与大多数食品杂货行业分析师所认为的大相径庭。韦格曼斯的营业利润是其他大型食品杂货店的两倍，其每平方英尺的销售额比行业正常水平高出50%。

在谈到员工的重要性时，罗伯特·韦格曼说道：“当我探访我们的门店时，顾客拉住我说，‘韦格曼先生，你有一家很不错的店，但你的员工更棒’。”考虑一下在广告和其他营销成本方面节省下来的钱，我们就知道为什么要联系实际情况对员工薪酬做出评价：员工薪酬并不是独立存在并变化的。员工要么从企业的各个方面受益，要么从各个方面加重企业的负担。他们这样或那样表现的程度主要取决于企业文化以及企业领导层如何看待他们对企业的价值。韦格曼斯的直接劳动力成本约为销售额的15%～17%，明显高于一般超市的12%。当然，如果韦格曼斯是一家上市企业，那它肯定会因所支付的工资超出大多数竞争对手所支付的25%而遭到一些分析师的严厉批评。然而，研究证明，超市行业的年营业额成本占其年利润的比例要超过40%。难怪其联合创始人沃尔特·韦格曼（Walter Wegma）的儿子、公司前总裁罗伯特·韦格曼（Robert Wegma）说：“我的付出从未超过我的所得。”

韦格曼斯支付的工资比其大多数竞争对手要高，那么它从中获得了什么呢？毫无疑问，答案与大多数食品杂货行业分析师所认为的大相径庭。韦格曼斯的营业利润是其他大型食品杂货店的两倍，其每平方英尺的销售额比行业正常水平高出50%。

在谈到员工的重要性时，罗伯特·韦格曼说道：“当我探访我们的门店时，顾客拉住我说，‘韦格曼先生，你有一家很不错的店，但你的员工更棒’。”考虑一下在广告和其他营销成本方面节省下来的钱，我们就知道为什么要联系实际情况对员工薪酬做出评价：员工薪酬并不是独立存在并变化的。员工要么从企业的各个方面受益，要么从各个方面加重企业的负担。他们这样或那样表现的程度主要取决于企业文化以及企业领导层如何看待他们对企业的价值。美好企业将意义融入员工工作

曾经有一段时间，工作对大多数人而言只是挣钱的手段。那时工作一般都是苦差事，而且工作环境也往往是非人道的。随着时间的推移，尽管工作环境得到了巨大的改善，但工作本身对绝大多数人来说仍是无聊、重复和单调的。

盖洛普咨询公司在调查员工敬业度方面是同类企业中的佼佼者。它的调查结果表明，一般企业的境况相当惨淡：在2000～2012年的13年间，美国企业的平均员工敬业度只有26%～30%；被描述为“怠业”（换句话说，极不快乐甚至对企业怀有敌意）的员工比例高达16%～20%。这一现状令人震惊，同时指出了人类的潜力正在被极大地、可悲地浪费。这种现状，无疑要归咎于企业领导者，因为他们中的大多数没能创造出一种使人们发挥潜能并真正茁壮成长的环境。

在“超越时代”，人们更多地从其工作中寻找薪酬之外的东西；他们渴望货币收入的同时渴望“精神收入”。因为互联网的出现，人们的教育水平得到提升，也越来越意识到当下面临更多的生活选择和可能性。人们越来越多地渴望能让他们全身心投入的工作，渴望能满足他们情感和社会需求的工作，渴望有意义的工作——简而言之，人们渴望他们的工作能产生心理回报。发生在“超越时代”早期的文美好企业将意义融入员工工作

曾经有一段时间，工作对大多数人而言只是挣钱的手段。那时工作一般都是苦差事，而且工作环境也往往是非人道的。随着时间的推移，尽管工作环境得到了巨大的改善，但工作本身对绝大多数人来说仍是无聊、重复和单调的。

盖洛普咨询公司在调查员工敬业度方面是同类企业中的佼佼者。它的调查结果表明，一般企业的境况相当惨淡：在2000～2012年的13年间，美国企业的平均员工敬业度只有26%～30%；被描述为“怠业”（换句话说，极不快乐甚至对企业怀有敌意）的员工比例高达16%～20%。这一现状令人震惊，同时指出了人类的潜力正在被极大地、可悲地浪费。这种现状，无疑要归咎于企业领导者，因为他们中的大多数没能创造出一种使人们发挥潜能并真正茁壮成长的环境。

在“超越时代”，人们更多地从其工作中寻找薪酬之外的东西；他们渴望货币收入的同时渴望“精神收入”。因为互联网的出现，人们的教育水平得到提升，也越来越意识到当下面临更多的生活选择和可能性。人们越来越多地渴望能让他们全身心投入的工作，渴望能满足他们情感和社会需求的工作，渴望有意义的工作——简而言之，人们渴望他们的工作能产生心理回报。发生在“超越时代”早期的文化转变，其象征是人们渴望将他们的工作看成一种“呼唤”，一种他们生来就要去做并能够满足更高层次需求的事情。这在很大程度上使得美好企业的商业模式具有了鼓舞人心的特征。美好企业的员工感受到了一种呼唤，呼唤他们帮助客户拥有更美好的生活，呼唤他们力所能及地改变社会和我们生活的这个星球，并使一切变得更好。

员工为其所在社区乃至整个世界服务是在做正确的事情，因此，美好企业的领导者对这样的行为是予以引导、鼓励、奖励、认可并称赞的。企业履行社会责任的最佳方式并不是向慈善团体捐款，而是使企业的每名员工都致力于“盈利目标”之外有意义的追求。在美好企业中，人们通常会看到高管、管理人员及一线员工肩并肩工作，他们通过共享服务与所有利益相关者群体中的其他群体建立了不可动摇的联系。这培养了企业内部的合作与支持感，使员工相互帮助以取得成功，而不是将彼此视为前进中的对手。

巴塔哥尼亚制订了一项环境实习计划，根据该计划，员工一年当中约有两个月的时间担任他们所选环保组织的志愿者，这期间的工资及福利企业全额照发。哈雷戴维森基金会动用了约50名员工帮助审核赠款并引导企业赠予。户外用品零售商REI也在为社区组织提供支持（2012年的捐赠为400万美元），不过它仅向员工提名的组织赠款。巴塔哥尼亚、哈雷戴维森、REI等企业开展的所有这些活动并不仅仅是在以另一种方式履行企业社会责任。美好企业的其他组成部分，以及围绕具有明确社会责任的人力资源活动所建立的SRM模式，构成了一个战略体系，该体系能削减成本、提高生产率、得到更胜一筹的客户及员工忠诚度，能使这些企业始终如一地超越竞争对手，并带化转变，其象征是人们渴望将他们的工作看成一种“呼唤”，一种他们生来就要去做并能够满足更高层次需求的事情。这在很大程度上使得美好企业的商业模式具有了鼓舞人心的特征。美好企业的员工感受到了一种呼唤，呼唤他们帮助客户拥有更美好的生活，呼唤他们力所能及地改变社会和我们生活的这个星球，并使一切变得更好。

员工为其所在社区乃至整个世界服务是在做正确的事情，因此，美好企业的领导者对这样的行为是予以引导、鼓励、奖励、认可并称赞的。企业履行社会责任的最佳方式并不是向慈善团体捐款，而是使企业的每名员工都致力于“盈利目标”之外有意义的追求。在美好企业中，人们通常会看到高管、管理人员及一线员工肩并肩工作，他们通过共享服务与所有利益相关者群体中的其他群体建立了不可动摇的联系。这培养了企业内部的合作与支持感，使员工相互帮助以取得成功，而不是将彼此视为前进中的对手。

巴塔哥尼亚制订了一项环境实习计划，根据该计划，员工一年当中约有两个月的时间担任他们所选环保组织的志愿者，这期间的工资及福利企业全额照发。哈雷戴维森基金会动用了约50名员工帮助审核赠款并引导企业赠予。户外用品零售商REI也在为社区组织提供支持（2012年的捐赠为400万美元），不过它仅向员工提名的组织赠款。巴塔哥尼亚、哈雷戴维森、REI等企业开展的所有这些活动并不仅仅是在以另一种方式履行企业社会责任。美好企业的其他组成部分，以及围绕具有明确社会责任的人力资源活动所建立的SRM模式，构成了一个战略体系，该体系能削减成本、提高生产率、得到更胜一筹的客户及员工忠诚度，能使这些企业始终如一地超越竞争对手，并带给股东非同一般的回报。

极为诱人的工作环境，以及远超行业平均水平的工资和福利待遇，使美好企业在员工招募方面表现出高度选择性。不过，要考虑的一个有趣问题是：员工招募中的这种高度选择性究竟是这些企业成功的“因”还是“果”？如果招募中的这种敏锐选择性是推动美好企业成功的因素之一，那么员工技能较低的企业将无法复制美好企业的成功。这也表明，美好企业的数量最终将受到劳动力市场中可用高技能员工数量的限制。从另一个角度看，如果这是美好企业存在方式所产生的“果”，那么其他企业实际上就有可能效仿美好企业并取得成功。日产企业（Nissa）在这一点上给我们上了一课，它示范了普通的无经验员工如何成为卓越的高技能贡献者。

密西西比奇迹

日产公司首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghos）进行了大刀阔斧的改革，使该企业一举摆脱了20世纪90年代以来的巨额亏损和庞大债务，成为全球利润最丰厚的车企。试想一下，日产公司对其2003年5月建成的密西西比州埃顿工厂能做些什么？密西西比州是美国最穷和工业化程度最低的州之一，人们认为这里不大可能成为一个价值20亿美元的一流工厂所在地。这家工厂不得不依靠大量未经考核且在很大程度上没有经验的劳动力（该州糟糕教育体系的产物）。日产公司提供的工资几乎是该州一般行业的两倍，其在该州全部82个县举办招聘会时，一些求职者队伍长达半英里甚或更长。该州州长要求戈恩承诺该新工厂半数以上的员工为非裔美国人，日产公司在2005年超过了这一门槛值。这家工厂在某些方面已经达到全球最高给股东非同一般的回报。

极为诱人的工作环境，以及远超行业平均水平的工资和福利待遇，使美好企业在员工招募方面表现出高度选择性。不过，要考虑的一个有趣问题是：员工招募中的这种高度选择性究竟是这些企业成功的“因”还是“果”？如果招募中的这种敏锐选择性是推动美好企业成功的因素之一，那么员工技能较低的企业将无法复制美好企业的成功。这也表明，美好企业的数量最终将受到劳动力市场中可用高技能员工数量的限制。从另一个角度看，如果这是美好企业存在方式所产生的“果”，那么其他企业实际上就有可能效仿美好企业并取得成功。日产企业（Nissa）在这一点上给我们上了一课，它示范了普通的无经验员工如何成为卓越的高技能贡献者。

密西西比奇迹

日产公司首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghos）进行了大刀阔斧的改革，使该企业一举摆脱了20世纪90年代以来的巨额亏损和庞大债务，成为全球利润最丰厚的车企。试想一下，日产公司对其2003年5月建成的密西西比州埃顿工厂能做些什么？密西西比州是美国最穷和工业化程度最低的州之一，人们认为这里不大可能成为一个价值20亿美元的一流工厂所在地。这家工厂不得不依靠大量未经考核且在很大程度上没有经验的劳动力（该州糟糕教育体系的产物）。日产公司提供的工资几乎是该州一般行业的两倍，其在该州全部82个县举办招聘会时，一些求职者队伍长达半英里甚或更长。该州州长要求戈恩承诺该新工厂半数以上的员工为非裔美国人，日产公司在2005年超过了这一门槛值。这家工厂在某些方面已经达到全球最高