前沿

别再审查求职者的社交媒体账号

很多组织将社交媒体视为新的招聘工具：2018年求职网站

CareerBuilder的一项问卷调查结果表明，70%的雇主在筛选求职者时

会检查社交网站上的个人档案，54%因为社交媒体内容刷掉求职者。

Facebook、TikTok和Istagram等网站，让招聘方可以免费方便地看到求职者真实的样子，更好地了解这个人能否胜任工作——理论上

是这样。新的研究表明，采用这种方式的招聘者获得的东西可能不同

于期望。

奇思辩

创业路演，最重要的是好看

伦敦大学学院管理学院副教授蔡嘉荣（Chia-Jug Tsay，音）评

估风投路演竞赛中视觉效果对投资者决定的影响。创业者和投资者宣

称初创公司和商业计划的实质内容才是他们选择支持哪家公司的决定

性因素，然而在涉及1855名参与者的12项研究中，使用静音视频

——而非正常视频或录音带——最能让参与者确定在实际竞赛中获

胜的路演。前沿

别再审查求职者的社交媒体账号

很多组织将社交媒体视为新的招聘工具：2018年求职网站

CareerBuilder的一项问卷调查结果表明，70%的雇主在筛选求职者时

会检查社交网站上的个人档案，54%因为社交媒体内容刷掉求职者。

Facebook、TikTok和Istagram等网站，让招聘方可以免费方便地看到求职者真实的样子，更好地了解这个人能否胜任工作——理论上

是这样。新的研究表明，采用这种方式的招聘者获得的东西可能不同

于期望。

奇思辩

创业路演，最重要的是好看

伦敦大学学院管理学院副教授蔡嘉荣（Chia-Jug Tsay，音）评

估风投路演竞赛中视觉效果对投资者决定的影响。创业者和投资者宣

称初创公司和商业计划的实质内容才是他们选择支持哪家公司的决定

性因素，然而在涉及1855名参与者的12项研究中，使用静音视频

——而非正常视频或录音带——最能让参与者确定在实际竞赛中获

胜的路演。前沿 Idea Watch

组织文化

警惕“友善”的企业文化THE HAZARDS OF A “NICE” COMPANY CULTURE

蒂莫西·克拉克（Timothy R. Clark）| 文柴茁 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑

表面其乐融融的团队可能隐藏着一触即发的功能性障碍，影

响团队的创新与绩效。采取正确措施可以帮助企业及时止损，建

立积极文化。

你有没有参加过这种会议——会议室里的每个人都愉快合群，

但随后热情褪去，开启私聊模式，暗流涌动。这是“友善”企业文化

的症状之一。受到吹捧的友善往往不过是件礼貌外衣，实质是为追求

心理安全的合群点头，像一幅假意包容、虚假高效协作的全息图。许

多这样的文化中，领导者只是在深层恐惧上装饰了一层一戳即破的礼

貌。团队表面和谐一致，但实际上隐藏着随时可能爆发的功能障碍，

导致成员间坦诚沟通出现问题，创新和责任感降低。前沿 Idea Watch

组织文化

警惕“友善”的企业文化THE HAZARDS OF A “NICE” COMPANY CULTURE

蒂莫西·克拉克（Timothy R. Clark）| 文柴茁 | 译 蒋荟蓉 | 校 孙燕 | 编辑

表面其乐融融的团队可能隐藏着一触即发的功能性障碍，影

响团队的创新与绩效。采取正确措施可以帮助企业及时止损，建

立积极文化。

你有没有参加过这种会议——会议室里的每个人都愉快合群，

但随后热情褪去，开启私聊模式，暗流涌动。这是“友善”企业文化

的症状之一。受到吹捧的友善往往不过是件礼貌外衣，实质是为追求

心理安全的合群点头，像一幅假意包容、虚假高效协作的全息图。许

多这样的文化中，领导者只是在深层恐惧上装饰了一层一戳即破的礼

貌。团队表面和谐一致，但实际上隐藏着随时可能爆发的功能障碍，

导致成员间坦诚沟通出现问题，创新和责任感降低。组织为何追求友善

培养友善文化的出发点往往是真诚的。根据我的经验，具有崇高

使命的组织，例如教育、医疗及政府机构、非营利性组织和志愿者协

会，这些组织通常由于使命而充满合作氛围。慈善的使命往往会孕育

出慈善的文化，而慈善的文化会催生友善。例如与我合作的一家生物

技术公司，他们的使命是保护患者安全，但讽刺的是，这种同情心变

异成了过度友善的文化，让员工难以公开说真话。

领导者寻求友善文化的原因有很多。据我过去20年与数百个组

织和数千名领导者合作的经验，有以下四个突出原因。

避免冲突以获得认可。出于被认可和爱戴的渴望，领导者通常会

选择避免冲突，且不接受反驳意见。他们误认为解决冲突只有两种方

法，宁愿表现友善也不愿被人视为冒犯。

代替包容。一些组织会将友善视为包容。他们相信友善就是人性

化。如果你发现不同员工自发抱团，可能表明组织中存在“和而不同”

的无言哲学。

对领导层过分顺从。如果组织中总弥漫着恐惧的情绪，友善可以成为你的护身符。其中的逻辑是如果不激怒当权者，就可以保住饭碗。

激励员工，而不是推卸责任。是的，温暖的人际关系有助于提升

影响力，但企业仍然需要问责机制。我曾经与一位非常和蔼的CEO

共事，由于他创造了一种有毒的友善文化，即大家可以互相拥抱，却组织为何追求友善

培养友善文化的出发点往往是真诚的。根据我的经验，具有崇高

使命的组织，例如教育、医疗及政府机构、非营利性组织和志愿者协

会，这些组织通常由于使命而充满合作氛围。慈善的使命往往会孕育

出慈善的文化，而慈善的文化会催生友善。例如与我合作的一家生物

技术公司，他们的使命是保护患者安全，但讽刺的是，这种同情心变

异成了过度友善的文化，让员工难以公开说真话。

领导者寻求友善文化的原因有很多。据我过去20年与数百个组

织和数千名领导者合作的经验，有以下四个突出原因。

避免冲突以获得认可。出于被认可和爱戴的渴望，领导者通常会

选择避免冲突，且不接受反驳意见。他们误认为解决冲突只有两种方

法，宁愿表现友善也不愿被人视为冒犯。

代替包容。一些组织会将友善视为包容。他们相信友善就是人性

化。如果你发现不同员工自发抱团，可能表明组织中存在“和而不同”

的无言哲学。

对领导层过分顺从。如果组织中总弥漫着恐惧的情绪，友善可以成为你的护身符。其中的逻辑是如果不激怒当权者，就可以保住饭碗。

激励员工，而不是推卸责任。是的，温暖的人际关系有助于提升

影响力，但企业仍然需要问责机制。我曾经与一位非常和蔼的CEO

共事，由于他创造了一种有毒的友善文化，即大家可以互相拥抱，却不会遵守承诺，而感到无措。

危险的“友善”文化

友善的不利后果不仅是不便，对组织来说更可能造成以下危害：

触发危机。在友善的文化中，有时惯性会过于强大，导致组织丧

失预判能力，等问题大到无法忽视才去解决。例如，南加州大学怎么

可能超过25年不承认对校园妇科医生乔治·廷德尔（George Tydall）

的性虐待指控并采取行动，而最终以11 亿美元的天价和解告终？过

去20年里我与30多所大学合作过，观察到一个普遍存在的坏习惯，

就是把表现不佳的人晾在角落，而非直面他们的低效表现。友善文化

往往会滋生一种错误的二分法：要么表现友善，要么敦促员工承担责

任，而不是两者兼有。

扼杀创新。创新的本质是破坏现状，也是延长的生命线。创新还

是一个需要发散思维和勇敢对话的社交过程。无处不在的善意抑制了

这个过程，封锁了理性言论，导致由天赋异禀的成员组成的团队功能

失调。我经常会与迫切需要促进创新的机构合作，但他们的友善文化却减慢了发现新创意的速度。

误伤人才。有才华的人希望做出有意义的贡献。一流人才想要在

可以因挑战现状而获得奖励的健康环境中工作。一位在大型制药公司

工作的员工对我说：“我宁愿选择专制的文化，也不愿在虚假的友善

文化中工作，因为前者至少会在我挑战现状时告诉我我错了。我可以不会遵守承诺，而感到无措。

危险的“友善”文化

友善的不利后果不仅是不便，对组织来说更可能造成以下危害：

触发危机。在友善的文化中，有时惯性会过于强大，导致组织丧

失预判能力，等问题大到无法忽视才去解决。例如，南加州大学怎么

可能超过25年不承认对校园妇科医生乔治·廷德尔（George Tydall）

的性虐待指控并采取行动，而最终以11 亿美元的天价和解告终？过

去20年里我与30多所大学合作过，观察到一个普遍存在的坏习惯，

就是把表现不佳的人晾在角落，而非直面他们的低效表现。友善文化

往往会滋生一种错误的二分法：要么表现友善，要么敦促员工承担责

任，而不是两者兼有。

扼杀创新。创新的本质是破坏现状，也是延长的生命线。创新还

是一个需要发散思维和勇敢对话的社交过程。无处不在的善意抑制了

这个过程，封锁了理性言论，导致由天赋异禀的成员组成的团队功能

失调。我经常会与迫切需要促进创新的机构合作，但他们的友善文化却减慢了发现新创意的速度。

误伤人才。有才华的人希望做出有意义的贡献。一流人才想要在

可以因挑战现状而获得奖励的健康环境中工作。一位在大型制药公司

工作的员工对我说：“我宁愿选择专制的文化，也不愿在虚假的友善

文化中工作，因为前者至少会在我挑战现状时告诉我我错了。我可以