第3章　用价值分配的确定性应对动机的不确

定性

企业竞争力的一个关键是战略和流程，它是企业做事的方法，也就是“牵引绳”；另外一个关键就是“人”，让“组织充满活力”，企业就能百年不衰。在“人和事”这对矛盾中，人是矛盾的主要方面。任正非认为，市场压力应该在企业内无衰减地传导，直到每个人身上，每一个人都要承担自己的责任，这才是组织活力之源。因此，华为人力资源部的核心任务有两个：第一是选人才，选干部，选将军；第二是激发组织活力，就是用好的激励机制和考核机制把组织活力激发出来。

华为是一个有强文化基因的组织，要做到尊重个性与集体奋斗，如何把握好这个尺度，是一个管理上的难题。华为的公司文化建设，就是要做到既尊重个性又坚持集体奋斗，既避免伤害个人的人格，又保证整个集体奋斗的产出。从政策上来说，就是奖金激励计划基于团队绩效来进行分配。华为强调集体奋斗，所以也实行团队激励，比如先给部门的业绩打一个包，奖金先给到部门，再由部门进行内部分配。

强调团队的另一个方式是，在实现团队业绩目标的前提下，才有个人的利益分配。这种激励机制，就是鼓励和强化集体奋斗。尊重个性的分配方式是，向奋斗者倾斜，按贡献合理拉开差距。还有就是不让“雷锋”吃亏，不让为公司的长期战略目标做贡献的组织、团队吃亏，至少在工资的提高上、级别的晋升上、股票的配股上不能让他们第3章　用价值分配的确定性应对动机的不确

定性

企业竞争力的一个关键是战略和流程，它是企业做事的方法，也就是“牵引绳”；另外一个关键就是“人”，让“组织充满活力”，企业就能百年不衰。在“人和事”这对矛盾中，人是矛盾的主要方面。任正非认为，市场压力应该在企业内无衰减地传导，直到每个人身上，每一个人都要承担自己的责任，这才是组织活力之源。因此，华为人力资源部的核心任务有两个：第一是选人才，选干部，选将军；第二是激发组织活力，就是用好的激励机制和考核机制把组织活力激发出来。

华为是一个有强文化基因的组织，要做到尊重个性与集体奋斗，如何把握好这个尺度，是一个管理上的难题。华为的公司文化建设，就是要做到既尊重个性又坚持集体奋斗，既避免伤害个人的人格，又保证整个集体奋斗的产出。从政策上来说，就是奖金激励计划基于团队绩效来进行分配。华为强调集体奋斗，所以也实行团队激励，比如先给部门的业绩打一个包，奖金先给到部门，再由部门进行内部分配。

强调团队的另一个方式是，在实现团队业绩目标的前提下，才有个人的利益分配。这种激励机制，就是鼓励和强化集体奋斗。尊重个性的分配方式是，向奋斗者倾斜，按贡献合理拉开差距。还有就是不让“雷锋”吃亏，不让为公司的长期战略目标做贡献的组织、团队吃亏，至少在工资的提高上、级别的晋升上、股票的配股上不能让他们吃亏。这些机制可以使创造业绩的部门与不创造业绩的部门拉开差距，让“以奋斗者为本”的文化落地。吃亏。这些机制可以使创造业绩的部门与不创造业绩的部门拉开差距，让“以奋斗者为本”的文化落地。华为人力资源管理体系发展史（1.0～4.0）

华为人力资源管理1.0

1996年以前，华为的人力资源管理就是人事管理，还谈不上人力资源管理。

那个时候，华为没有明确的能力模型和招聘标准，在求贤若渴的情况下，对应聘者仅进行简单评估，只要有一技之长，华为就会高薪聘用。那时的华为，人才管理上还欠缺经验，更多的是做一些人事管理。

《华为基本法》出台后，华为的人力资源管理运作才算有了哲学基础。人力资源管理实质上就是价值分配链的管理。这条价值链上又可分为远期价值和现实价值，现实价值又可分为三个主要环节，即价值创造、价值评价和价值分配。

首先，华为回答了人才管理的几个基本问题：为什么要进行价值创造？为谁创造价值？谁创造价值？从哲学的角度来说，其实就是确定企业存在的本质、存在的意义和存在的理由。华为认为劳动者和企业家共同为客户创造价值，华为为客户的价值增值而存在。

华为定义了“奋斗”：为客户创造价值的所有细微活动。只要是对准客户价值创造的细微活动，都叫作奋斗，奋斗并非仅仅指干出惊天动地的大事。华为人力资源管理体系发展史（1.0～4.0）

华为人力资源管理1.0

1996年以前，华为的人力资源管理就是人事管理，还谈不上人力资源管理。

那个时候，华为没有明确的能力模型和招聘标准，在求贤若渴的情况下，对应聘者仅进行简单评估，只要有一技之长，华为就会高薪聘用。那时的华为，人才管理上还欠缺经验，更多的是做一些人事管理。

《华为基本法》出台后，华为的人力资源管理运作才算有了哲学基础。人力资源管理实质上就是价值分配链的管理。这条价值链上又可分为远期价值和现实价值，现实价值又可分为三个主要环节，即价值创造、价值评价和价值分配。

首先，华为回答了人才管理的几个基本问题：为什么要进行价值创造？为谁创造价值？谁创造价值？从哲学的角度来说，其实就是确定企业存在的本质、存在的意义和存在的理由。华为认为劳动者和企业家共同为客户创造价值，华为为客户的价值增值而存在。

华为定义了“奋斗”：为客户创造价值的所有细微活动。只要是对准客户价值创造的细微活动，都叫作奋斗，奋斗并非仅仅指干出惊天动地的大事。华为也定义了“奋斗者”：基于岗位责任的绩效贡献者。

在这个阶段，华为开始提供基础的人事服务，建立起了一些人力资源管理的基本原则和概念。

华为人力资源管理2.0

1996～2009年，华为的人力资源管理处于人力资源开发的阶段。人力资源部门负责人才的开发，如同研发部门负责产品和技术的开发。

华为通过不断完善与改进，逐渐建立起人力资源管理制度，从而实现了对人才有效的梯队管理，并搭建了相应的机制，包括干部管理机制。同时明确规定，人力资本的增值优先于财务资本的增值。

在这个阶段，华为利用人力资源管理体系进行人才开发。

华为人力资源管理3.0

2009～2013年，华为的人力资源管理向业务伙伴关系转型，也就是向HRBP（人力资源业务伙伴）转型。

在这个阶段，华为的人力资源管理逐渐从专业价值走向业务伙伴，即支撑业务成功。具体来说就是“三化合一”，即自身业务差异化、支撑业务服务化和运营业务数字化。“三化合一”的建设，极大提升了华为人力资源管理的效率。所谓自身业务差异化，即业务适配的差异化；支撑业务服务化，指的是专业自身的服务化，不再是管控模式，而是一种服务模式；运营业务数字化，是整体的数字化。正因华为也定义了“奋斗者”：基于岗位责任的绩效贡献者。

在这个阶段，华为开始提供基础的人事服务，建立起了一些人力资源管理的基本原则和概念。

华为人力资源管理2.0

1996～2009年，华为的人力资源管理处于人力资源开发的阶段。人力资源部门负责人才的开发，如同研发部门负责产品和技术的开发。

华为通过不断完善与改进，逐渐建立起人力资源管理制度，从而实现了对人才有效的梯队管理，并搭建了相应的机制，包括干部管理机制。同时明确规定，人力资本的增值优先于财务资本的增值。

在这个阶段，华为利用人力资源管理体系进行人才开发。

华为人力资源管理3.0

2009～2013年，华为的人力资源管理向业务伙伴关系转型，也就是向HRBP（人力资源业务伙伴）转型。

在这个阶段，华为的人力资源管理逐渐从专业价值走向业务伙伴，即支撑业务成功。具体来说就是“三化合一”，即自身业务差异化、支撑业务服务化和运营业务数字化。“三化合一”的建设，极大提升了华为人力资源管理的效率。所谓自身业务差异化，即业务适配的差异化；支撑业务服务化，指的是专业自身的服务化，不再是管控模式，而是一种服务模式；运营业务数字化，是整体的数字化。正因为有了运营层面的数字化管理，才有了供应链中心，才可以释放大量的时间和精力做好其他的“两化”，包括COE（卓越中心）专家团队的建设，以及业务伙伴HRBP的一系列建设。

这个阶段也是人力资源管理“以专业为中心”向“以客户为中心”转型的阶段。

华为人力资源管理4.0

从2013年开始，华为的人力资源管理逐步从“业务伙伴关系”走向“人力资源战略管理”。

在这个阶段，价值链管理是人力资源价值贡献的实现路径，也就是从价值创造和价值评价这个角度将人力资源价值贡献全部串联起来。华为从此进入了人力资源战略管理的阶段，在华为内部被称为“人力资源管理4.0”。

华为的人力资源管理不再是事后的支持职能，而成为企业主价值链上的重要一环。该阶段，华为的人力资源管理体系不仅关联客户，还直接进入企业的战略前端。华为的人力资源管理体系发展到这个阶段，已经形成了良性循环：华为人力资源管理团队通过人力资源管理体系将价值传递到最终的客户端，实现了人力资源向利益转化的畅通无阻。

这个阶段，虽然人力资源管理并不涉及具体的市场活动，不在客户层面做工作，但是所有行为和策略目标都面向客户满意度，根据客户满意度制定相应的人力资源战略，至此华为的人力资源管理体系驶为有了运营层面的数字化管理，才有了供应链中心，才可以释放大量的时间和精力做好其他的“两化”，包括COE（卓越中心）专家团队的建设，以及业务伙伴HRBP的一系列建设。

这个阶段也是人力资源管理“以专业为中心”向“以客户为中心”转型的阶段。

华为人力资源管理4.0

从2013年开始，华为的人力资源管理逐步从“业务伙伴关系”走向“人力资源战略管理”。

在这个阶段，价值链管理是人力资源价值贡献的实现路径，也就是从价值创造和价值评价这个角度将人力资源价值贡献全部串联起来。华为从此进入了人力资源战略管理的阶段，在华为内部被称为“人力资源管理4.0”。

华为的人力资源管理不再是事后的支持职能，而成为企业主价值链上的重要一环。该阶段，华为的人力资源管理体系不仅关联客户，还直接进入企业的战略前端。华为的人力资源管理体系发展到这个阶段，已经形成了良性循环：华为人力资源管理团队通过人力资源管理体系将价值传递到最终的客户端，实现了人力资源向利益转化的畅通无阻。

这个阶段，虽然人力资源管理并不涉及具体的市场活动，不在客户层面做工作，但是所有行为和策略目标都面向客户满意度，根据客户满意度制定相应的人力资源战略，至此华为的人力资源管理体系驶