小结

现在大部分企业都有做战略规划的意识，要么自己做，要么请咨询公司帮忙做。但最大的问题往往是战略规划和战略落地执行脱节，战略目标和战略结果脱节，目标和激励脱节，战略跟流程、组织、能力脱节。很多战略规划失败，主要的原因就是这几个地方的脱节。如果企业在锁定了方向，锁定了新的业务增长机会点，找到新业务后，没有进行变革和规划，没有去思考组织怎么重建、流程怎么重建、企业能力怎么重建、考核激励方案怎么重建，就会导致战略是新的，但思维方式、做事的方式还是老的，穿新鞋走老路。最后企业还是在原来业务的延长线上继续前进，原来怎么做，现在还是怎么做。

很多公司很舍得花钱，请咨询公司来辅导战略规划，战略规划不难，真正难的是战略执行，华为厉害的地方在这里。华为不仅能找到战略方向，而且能在锁定方向之后，真正走到要到达的那个地方，而对手可能在走的过程中被淘汰了，这就是华为跟其他企业不同的地方。大部分企业都找到了方向，但是没有走到目的地。已经找到了下一代产品，但是怎么把下一代产品变现，怎么变成商业结果，这是中国大部分企业家面临的难题。任正非所说的“华为没有什么秘密，唯一的区别就是大家都知道的事情，华为做到了”讲的就是这个道理。

战略规划的起点，是企业家的问题意识和危机感。战略规划是为了解决企业的根本性问题，在这里企业家的认知水平是关键，而战略规划的方法论是服务于解决这些问题的。华为的战略规划，确保了“方向大致正确”，这个方向是时代的方向，也是大趋势的方向。小结

现在大部分企业都有做战略规划的意识，要么自己做，要么请咨询公司帮忙做。但最大的问题往往是战略规划和战略落地执行脱节，战略目标和战略结果脱节，目标和激励脱节，战略跟流程、组织、能力脱节。很多战略规划失败，主要的原因就是这几个地方的脱节。如果企业在锁定了方向，锁定了新的业务增长机会点，找到新业务后，没有进行变革和规划，没有去思考组织怎么重建、流程怎么重建、企业能力怎么重建、考核激励方案怎么重建，就会导致战略是新的，但思维方式、做事的方式还是老的，穿新鞋走老路。最后企业还是在原来业务的延长线上继续前进，原来怎么做，现在还是怎么做。

很多公司很舍得花钱，请咨询公司来辅导战略规划，战略规划不难，真正难的是战略执行，华为厉害的地方在这里。华为不仅能找到战略方向，而且能在锁定方向之后，真正走到要到达的那个地方，而对手可能在走的过程中被淘汰了，这就是华为跟其他企业不同的地方。大部分企业都找到了方向，但是没有走到目的地。已经找到了下一代产品，但是怎么把下一代产品变现，怎么变成商业结果，这是中国大部分企业家面临的难题。任正非所说的“华为没有什么秘密，唯一的区别就是大家都知道的事情，华为做到了”讲的就是这个道理。

战略规划的起点，是企业家的问题意识和危机感。战略规划是为了解决企业的根本性问题，在这里企业家的认知水平是关键，而战略规划的方法论是服务于解决这些问题的。华为的战略规划，确保了“方向大致正确”，这个方向是时代的方向，也是大趋势的方向。华为认为，真正的竞争是用下一代产品去赢得胜利。下一代产品，是战略规划出来的，而不是拍脑袋拍出来的，只有这样才能确保企业基业长青。将企业的基业长青交给科学的规划体系也是一种方法，这种方法使企业不再完全依赖创业者的个人智慧，还可以借助一个系统和科学的体系。有人说华为的成功因素是成就客户、“穿美国鞋”、以奋斗者为本，所谓的“穿美国鞋”还是以“削足适履”的方式来实现的。华为的战略管理实现了“科学地做事”，任正非说华为没有战略，是因为战略规划的流程确保了“方向大致正确”。

企业是一个功利性组织，每个人都在根据自身的利益进行决策，不同决策模式形成“布朗运动”。在互联网时代，外部环境迅速变化，竞争者层出不穷，企业需要在时代浪潮中紧抓正确的方向，避免被时代抛弃，以战略管理的确定性去应对方向的不确定性，这是华为在实践中总结出来的，这让华为同时在to B和to C两个领域获得了成功。在战略规划上保持方向大致正确，在战略执行中确保组织充满活力，这是华为让战略不停留在纸上的秘诀。在实践中，华为使战略与企业的愿景、使命和价值观联结，用DSTE流程进行战略规划，将BLM作为战略规划和解码工具，最后战略落到每个人的业务计划，并在闭环中落地。

华为的战略管理吸收了西方管理科学的精髓，是“中体西用”中的关键之“用”。

学习华为，要学华为如何做事，坚定不移地吸收科学管理方法，敢投入，强落地，长期坚持，不要敝帚自珍、狭隘地妄自尊大。华为认为，真正的竞争是用下一代产品去赢得胜利。下一代产品，是战略规划出来的，而不是拍脑袋拍出来的，只有这样才能确保企业基业长青。将企业的基业长青交给科学的规划体系也是一种方法，这种方法使企业不再完全依赖创业者的个人智慧，还可以借助一个系统和科学的体系。有人说华为的成功因素是成就客户、“穿美国鞋”、以奋斗者为本，所谓的“穿美国鞋”还是以“削足适履”的方式来实现的。华为的战略管理实现了“科学地做事”，任正非说华为没有战略，是因为战略规划的流程确保了“方向大致正确”。

企业是一个功利性组织，每个人都在根据自身的利益进行决策，不同决策模式形成“布朗运动”。在互联网时代，外部环境迅速变化，竞争者层出不穷，企业需要在时代浪潮中紧抓正确的方向，避免被时代抛弃，以战略管理的确定性去应对方向的不确定性，这是华为在实践中总结出来的，这让华为同时在to B和to C两个领域获得了成功。在战略规划上保持方向大致正确，在战略执行中确保组织充满活力，这是华为让战略不停留在纸上的秘诀。在实践中，华为使战略与企业的愿景、使命和价值观联结，用DSTE流程进行战略规划，将BLM作为战略规划和解码工具，最后战略落到每个人的业务计划，并在闭环中落地。

华为的战略管理吸收了西方管理科学的精髓，是“中体西用”中的关键之“用”。

学习华为，要学华为如何做事，坚定不移地吸收科学管理方法，敢投入，强落地，长期坚持，不要敝帚自珍、狭隘地妄自尊大。第2章　用流程的确定性应对客户需求的不确

定性

企业的成功，在于紧紧跟随客户需求，实现价值。可是客户需求永远在变，充满不确定性。事实上，在如何满足客户需求方面，企业往往会缺乏一个抓手。

在组织中，要承载业务的不是个人或者团队，而是流程。流程是客户需求的抓手，就像牵住风筝的那根线。优秀的企业，要以流程的确定性，应对客户需求的不确定性。

哈默在《企业再造》中，提出了3C力量，分别是客户（customers）、竞争（competitio）、变化（chage），“客户”独占鳌头。卖方不占优势时，买方获得支配地位，这已经是老生常谈了。大多数充分竞争的行业走入买方市场，买方决定买什么、什么时候买、支付方式等。

随着信息产业的飞速发展，企业在专业信息上的优势变弱，客户的优势地位变强。客户知道自己需要什么吗？有的企业说，以前的客户很简单，很容易看懂，现在的客户，已经看不懂了，对于企业而言，充满了不确定性。

作为乙方的企业会发现，自己交出的方案，甲方总是不满意，一改再改。为什么呢？因为甲方所处的环境一直在变化。善变的客户，是VUCA［VUCA是指易变（volatility）、不确定（ucertaity）、复杂第2章　用流程的确定性应对客户需求的不确

定性

企业的成功，在于紧紧跟随客户需求，实现价值。可是客户需求永远在变，充满不确定性。事实上，在如何满足客户需求方面，企业往往会缺乏一个抓手。

在组织中，要承载业务的不是个人或者团队，而是流程。流程是客户需求的抓手，就像牵住风筝的那根线。优秀的企业，要以流程的确定性，应对客户需求的不确定性。

哈默在《企业再造》中，提出了3C力量，分别是客户（customers）、竞争（competitio）、变化（chage），“客户”独占鳌头。卖方不占优势时，买方获得支配地位，这已经是老生常谈了。大多数充分竞争的行业走入买方市场，买方决定买什么、什么时候买、支付方式等。

随着信息产业的飞速发展，企业在专业信息上的优势变弱，客户的优势地位变强。客户知道自己需要什么吗？有的企业说，以前的客户很简单，很容易看懂，现在的客户，已经看不懂了，对于企业而言，充满了不确定性。

作为乙方的企业会发现，自己交出的方案，甲方总是不满意，一改再改。为什么呢？因为甲方所处的环境一直在变化。善变的客户，是VUCA［VUCA是指易变（volatility）、不确定（ucertaity）、复杂（complexity）、模糊（ambiguity）］时代的核心人物。

客户的不确定性有时候是因为他领导的想法改变了，而更多的时候还在于，客户的客户也在迅速变化。

交通广播电台以前一直跟音乐台、体育台竞争出租车司机用户，后来发现大家一起被滴滴出行打败了。

出租车司机重点关注有没有乘客发单，没空听广播了。滴滴出行问世之前，出租车司机的潜在客户在路边。有了打车软件后，出租车司机的潜在客户，有的在线上，有的在路边，出租车司机的行为也随之发生了变化。随着互联网和移动互联网的普及，很多行业出现了这种“斜刺里杀出来的”的颠覆者，而这种情况一旦出现，给行业带来的就是颠覆性的改变。

传统的客户分析模型静态地看待客户的需求，确认客户需求的方式是探询。现在的客户，已经不再“羞羞答答”，他们恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探询，他们就和盘托出了。关键是，企业能理解客户的需求吗？客户需求分析的关键已经不是清晰度，而是需求的变化了。

客户需要综合性的解决方案，需要客勤关系、回款合同、整体方案、定制技术、品质、按期交付……这些需求充满不确定性。客户需求的不确定性说明，客户的需求正在从单一产品变成解决方案。（complexity）、模糊（ambiguity）］时代的核心人物。

客户的不确定性有时候是因为他领导的想法改变了，而更多的时候还在于，客户的客户也在迅速变化。

交通广播电台以前一直跟音乐台、体育台竞争出租车司机用户，后来发现大家一起被滴滴出行打败了。

出租车司机重点关注有没有乘客发单，没空听广播了。滴滴出行问世之前，出租车司机的潜在客户在路边。有了打车软件后，出租车司机的潜在客户，有的在线上，有的在路边，出租车司机的行为也随之发生了变化。随着互联网和移动互联网的普及，很多行业出现了这种“斜刺里杀出来的”的颠覆者，而这种情况一旦出现，给行业带来的就是颠覆性的改变。

传统的客户分析模型静态地看待客户的需求，确认客户需求的方式是探询。现在的客户，已经不再“羞羞答答”，他们恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探询，他们就和盘托出了。关键是，企业能理解客户的需求吗？客户需求分析的关键已经不是清晰度，而是需求的变化了。

客户需要综合性的解决方案，需要客勤关系、回款合同、整体方案、定制技术、品质、按期交付……这些需求充满不确定性。客户需求的不确定性说明，客户的需求正在从单一产品变成解决方案。让企业之魂永存的，不是企业家，而是流程

华为等企业的成功经验表明，企业可以用有限的、非常明确的流程，去应对业务方面的不确定性。

客户需求是不确定的，企业流程是抓住客户需求的抓手。为不同客户设计不同流程，而且这个流程能够实现闭环，满足客户价值，以流程的确定性应对客户需求的不确定性。企业的管理流程也一样。1万人的人力资源管理，变成18万人的人力资源管理后，从表面上看，要增加十几倍的工作量。但是如果企业的流程完善，管理1万人跟管理18万人，没有本质的区别。所以流程也是管理的抓手，抓住管理的不确定性背后的相对确定性。企业用端到端的流程，锁定企业内外客户的需求。

企业之魂是什么？它又附着在哪个载体上？

任正非在2003年写的文章《在理性与平实中存活》说道：企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国一旦企业家没有了，随着他的生命结束，企业生命也结束了。在中国，一些企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就难以为继，因为他是企业之魂。一家企业的魂如果是企业家，这个企业的风险就变得非常高。

企业要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在规范运作的时候，让企业之魂永存的，不是企业家，而是流程

华为等企业的成功经验表明，企业可以用有限的、非常明确的流程，去应对业务方面的不确定性。

客户需求是不确定的，企业流程是抓住客户需求的抓手。为不同客户设计不同流程，而且这个流程能够实现闭环，满足客户价值，以流程的确定性应对客户需求的不确定性。企业的管理流程也一样。1万人的人力资源管理，变成18万人的人力资源管理后，从表面上看，要增加十几倍的工作量。但是如果企业的流程完善，管理1万人跟管理18万人，没有本质的区别。所以流程也是管理的抓手，抓住管理的不确定性背后的相对确定性。企业用端到端的流程，锁定企业内外客户的需求。

企业之魂是什么？它又附着在哪个载体上？

任正非在2003年写的文章《在理性与平实中存活》说道：企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替，不影响企业的发展。中国一旦企业家没有了，随着他的生命结束，企业生命也结束了。在中国，一些企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就难以为继，因为他是企业之魂。一家企业的魂如果是企业家，这个企业的风险就变得非常高。

企业要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在规范运作的时候，