学习曲线还是滑坡

对于飞利浦而言，前景看起来十分美好。企业与索尼合作解决了产品标准问题，还结合了两家标准各自最好的特性。索尼坚持光盘直径应该是12厘米，这样音乐容量可以达到75分钟，能够容纳贝多芬第九交响曲，这个决策至今仍得到古典音乐爱好者的称赞。虽然JVC曾经一度坚持采用自己的标准，但是飞利浦和索尼已足够快地达成共识，1982年就能够开始生产。世界首张光盘是比利·乔尔的《52号大街》，紧随其后的是贝多芬第九交响曲。1982年底，已经有超过一百种光盘在售。

但是问题依然存在，飞利浦应该从哪赚钱？宝丽金、CBS唱片是最早采用这种新媒介的唱片企业，它们是飞利浦的合作伙伴，索尼还参与了开发。其他唱片企业也迅速跟上，但没有企业向飞利浦支付专利费。恰恰相反，飞利浦和索尼不得不说服它们采用这种新产品，这些企业不会“拣芝麻丢西瓜”——帮飞利浦的忙而降低自己生意的回报。这项技术本来也没有专利保护，它是麻省理工学院在20世纪50年代开发的。大唱片企业是整个行业里唯一能够在一个细分市场相对集中并拥有议价能力的，飞利浦制服不了这些大唱片企业。

飞利浦也许可以作为光盘的制造商而生意兴隆。作为行业先行者，飞利浦或许能够利用先踏上学习曲线的先发优势，在其他企业还在摸索剔除杂质、提升良品率的阶段以更低的可变成本来生产光盘，从而一直保持领先。但是这个计划存在几个问题。尽管经验有助于提高良品率并降低可变成本，但是硬币的另一面是率先投资兴建生产线面临的不确定性和不利因素。后来者的成本会低一些，不用因为先发试错学习曲线还是滑坡

对于飞利浦而言，前景看起来十分美好。企业与索尼合作解决了产品标准问题，还结合了两家标准各自最好的特性。索尼坚持光盘直径应该是12厘米，这样音乐容量可以达到75分钟，能够容纳贝多芬第九交响曲，这个决策至今仍得到古典音乐爱好者的称赞。虽然JVC曾经一度坚持采用自己的标准，但是飞利浦和索尼已足够快地达成共识，1982年就能够开始生产。世界首张光盘是比利·乔尔的《52号大街》，紧随其后的是贝多芬第九交响曲。1982年底，已经有超过一百种光盘在售。

但是问题依然存在，飞利浦应该从哪赚钱？宝丽金、CBS唱片是最早采用这种新媒介的唱片企业，它们是飞利浦的合作伙伴，索尼还参与了开发。其他唱片企业也迅速跟上，但没有企业向飞利浦支付专利费。恰恰相反，飞利浦和索尼不得不说服它们采用这种新产品，这些企业不会“拣芝麻丢西瓜”——帮飞利浦的忙而降低自己生意的回报。这项技术本来也没有专利保护，它是麻省理工学院在20世纪50年代开发的。大唱片企业是整个行业里唯一能够在一个细分市场相对集中并拥有议价能力的，飞利浦制服不了这些大唱片企业。

飞利浦也许可以作为光盘的制造商而生意兴隆。作为行业先行者，飞利浦或许能够利用先踏上学习曲线的先发优势，在其他企业还在摸索剔除杂质、提升良品率的阶段以更低的可变成本来生产光盘，从而一直保持领先。但是这个计划存在几个问题。尽管经验有助于提高良品率并降低可变成本，但是硬币的另一面是率先投资兴建生产线面临的不确定性和不利因素。后来者的成本会低一些，不用因为先发试错而承担损失。

这两个影响因素之间的平衡取决于光盘市场的发展速度。假设后进入市场的企业采用第三代（即第三年）的技术设备进行生产，那么每张光盘的资本成本是1.12美元，比飞利浦第一代的2.50美元低1.38美元（见表7-3）。如果飞利浦前两年累计产量为1000万张，那么它的单位可变成本是1.77美元，比新进入者的3.00美元低1.23美元（见表7-2）。先行者的优势与劣势基本相互抵消了。如果飞利浦采用了第三代的技术设备，那么企业每张光盘的资本成本与新进入者相同，还享有1.33美元的可变成本优势。这样综合来看，飞利浦相对于后进入者享有学习曲线的先发优势。然而，随着后进入者获得经验，可变成本随着学习曲线不断下降，当它们累计产量达到5000万张时，飞利浦在可变成本上的优势将不复存在。而由于新进入者采用的是更新的设备，其资本支出将低于飞利浦。

如果光盘市场爆发增长，每年的销售规模达到2亿张，那么至少某些新进入的企业能够达到5000万张的累计产量。由于飞利浦的主要客户是大型、资深和力量强大的唱片企业，很难锁定客户。于是，飞利浦的成本优势只能持续不到两年时间。看起来有些荒谬，飞利浦从学习曲线获得优势的条件竟然是光盘市场发展不能过快，这样它的竞争对手要花费数年才能达到5000万张的累计产量，享受到学习曲线带来的好处。

从这个角度来看，光盘市场的问题并不是规模太小，而是规模太大了。虽然飞利浦是先行者，但是无法维持先发优势太长时间，除非飞利浦用某种方式锁定客户，否则就无法阻止当前客户转向其他企而承担损失。

这两个影响因素之间的平衡取决于光盘市场的发展速度。假设后进入市场的企业采用第三代（即第三年）的技术设备进行生产，那么每张光盘的资本成本是1.12美元，比飞利浦第一代的2.50美元低1.38美元（见表7-3）。如果飞利浦前两年累计产量为1000万张，那么它的单位可变成本是1.77美元，比新进入者的3.00美元低1.23美元（见表7-2）。先行者的优势与劣势基本相互抵消了。如果飞利浦采用了第三代的技术设备，那么企业每张光盘的资本成本与新进入者相同，还享有1.33美元的可变成本优势。这样综合来看，飞利浦相对于后进入者享有学习曲线的先发优势。然而，随着后进入者获得经验，可变成本随着学习曲线不断下降，当它们累计产量达到5000万张时，飞利浦在可变成本上的优势将不复存在。而由于新进入者采用的是更新的设备，其资本支出将低于飞利浦。

如果光盘市场爆发增长，每年的销售规模达到2亿张，那么至少某些新进入的企业能够达到5000万张的累计产量。由于飞利浦的主要客户是大型、资深和力量强大的唱片企业，很难锁定客户。于是，飞利浦的成本优势只能持续不到两年时间。看起来有些荒谬，飞利浦从学习曲线获得优势的条件竟然是光盘市场发展不能过快，这样它的竞争对手要花费数年才能达到5000万张的累计产量，享受到学习曲线带来的好处。

从这个角度来看，光盘市场的问题并不是规模太小，而是规模太大了。虽然飞利浦是先行者，但是无法维持先发优势太长时间，除非飞利浦用某种方式锁定客户，否则就无法阻止当前客户转向其他企业。因为生产线只要累计产量达到200万张就能够有效运转，所以没有什么规模经济效益方面的进入壁垒。在没有能被锁定的客户、可持续的生产优势和相对的规模经济效益的条件下，飞利浦作为光盘制造商没有什么竞争优势。

而飞利浦作为音响制造商，情况也好不到哪儿去。飞利浦和索尼首先推出光盘播放机，但是很快其他企业也推出了同类的产品。由于所有播放机都采用同样的技术，它们只能通过设计、次要功能和价格来差异化。这些特性预示着成为光盘播放机制造商不会是一个有利可图的投资，尤其对于飞利浦这样长于研发与技术且间接费用不低的企业来说。

若以事后诸葛亮的角度，飞利浦的光盘战略值得批评检讨。然而实际上很多企业都梦想着在快速发展的市场中依靠先发优势获利，但是大多数这类战略的结果并不比飞利浦好多少。飞利浦的案例解释了这其中的原因。

对于企业而言成为先行者往往是一把双刃剑。一方面，学习曲线效应可以帮助先行者的可变成本随着累计产量的增加而下降；另一方面，后面建的技术设备比之前的更有效率，这是所谓的年份效应，对先行者不利。在一个像光盘市场这样规模巨大且快速成长的市场里，无论是先行者还是后面的进入者，累计产量的增长和学习过程都同样迅速。学习曲线的边际效益递减会缩小先行者的优势，于是年份效应就占据主导地位。这时，不断发展的光盘市场将会吸引更多的进入者，结果飞利浦的盈利能力受到了损失。如果当初光盘技术被限制在一个细分行业中，飞利浦或许能独占市场5～7年。在这段时间里，飞利业。因为生产线只要累计产量达到200万张就能够有效运转，所以没有什么规模经济效益方面的进入壁垒。在没有能被锁定的客户、可持续的生产优势和相对的规模经济效益的条件下，飞利浦作为光盘制造商没有什么竞争优势。

而飞利浦作为音响制造商，情况也好不到哪儿去。飞利浦和索尼首先推出光盘播放机，但是很快其他企业也推出了同类的产品。由于所有播放机都采用同样的技术，它们只能通过设计、次要功能和价格来差异化。这些特性预示着成为光盘播放机制造商不会是一个有利可图的投资，尤其对于飞利浦这样长于研发与技术且间接费用不低的企业来说。

若以事后诸葛亮的角度，飞利浦的光盘战略值得批评检讨。然而实际上很多企业都梦想着在快速发展的市场中依靠先发优势获利，但是大多数这类战略的结果并不比飞利浦好多少。飞利浦的案例解释了这其中的原因。

对于企业而言成为先行者往往是一把双刃剑。一方面，学习曲线效应可以帮助先行者的可变成本随着累计产量的增加而下降；另一方面，后面建的技术设备比之前的更有效率，这是所谓的年份效应，对先行者不利。在一个像光盘市场这样规模巨大且快速成长的市场里，无论是先行者还是后面的进入者，累计产量的增长和学习过程都同样迅速。学习曲线的边际效益递减会缩小先行者的优势，于是年份效应就占据主导地位。这时，不断发展的光盘市场将会吸引更多的进入者，结果飞利浦的盈利能力受到了损失。如果当初光盘技术被限制在一个细分行业中，飞利浦或许能独占市场5～7年。在这段时间里，飞利浦可以赢得高于平均水平的回报，足以弥补最初的开发费用。浦可以赢得高于平均水平的回报，足以弥补最初的开发费用。思科的网络业务

飞利浦作为光盘及其播放机的市场先驱者，为消费者带来了巨大的利益，但是对于企业自身和紧随其后进入市场的企业而言则不然。除了那些忠于磁带的狂热发烧友之外，大多数严肃的音乐爱好者都欣赏光盘的便利和耐用性。理所当然地，光盘取代了黑胶唱片。尽管光盘也遇到了数字格式和文件分享（盗版）的问题，但是仍然在技术、娱乐和个人计算机存储的发展史上拥有一席之地。

就许多方面而言，思科在网络设备细分市场的故事恰好跟飞利浦在光盘市场的案例完全相反。思科开发出了路由器，能够连接同一组织里的不同个人计算机。思科路由器最初的客户不是音乐爱好者，而是企业、政府机关、大学和其他机构。这个细分市场几乎从一开始就有其他竞争者，思科并非唯一试图成为先行者的企业，但始终是规模最大、盈利能力最强、成长最快的企业。

思科成功地为自己创造了竞争优势，随着生意成长，竞争优势也越来越强。飞利浦从未获得过真正的规模经济效益，因为光盘市场相对于每年200万张的有效生产规模而言太大了。相反，由于开发路由器产品需要大量软件和软件开发相应的高额固定成本，思科享有规模经济效益。思科也聪明地保持了自己的优势。与飞利浦不同，思科从新业务里赚了几十亿美元，也为那些早期投资思科并在2000年中的股价崩盘之前退出的股东创造了可观财富。

细分行业领导者思科的网络业务

飞利浦作为光盘及其播放机的市场先驱者，为消费者带来了巨大的利益，但是对于企业自身和紧随其后进入市场的企业而言则不然。除了那些忠于磁带的狂热发烧友之外，大多数严肃的音乐爱好者都欣赏光盘的便利和耐用性。理所当然地，光盘取代了黑胶唱片。尽管光盘也遇到了数字格式和文件分享（盗版）的问题，但是仍然在技术、娱乐和个人计算机存储的发展史上拥有一席之地。

就许多方面而言，思科在网络设备细分市场的故事恰好跟飞利浦在光盘市场的案例完全相反。思科开发出了路由器，能够连接同一组织里的不同个人计算机。思科路由器最初的客户不是音乐爱好者，而是企业、政府机关、大学和其他机构。这个细分市场几乎从一开始就有其他竞争者，思科并非唯一试图成为先行者的企业，但始终是规模最大、盈利能力最强、成长最快的企业。

思科成功地为自己创造了竞争优势，随着生意成长，竞争优势也越来越强。飞利浦从未获得过真正的规模经济效益，因为光盘市场相对于每年200万张的有效生产规模而言太大了。相反，由于开发路由器产品需要大量软件和软件开发相应的高额固定成本，思科享有规模经济效益。思科也聪明地保持了自己的优势。与飞利浦不同，思科从新业务里赚了几十亿美元，也为那些早期投资思科并在2000年中的股价崩盘之前退出的股东创造了可观财富。

细分行业领导者