就常识变革的推动者而言，最相近的一个类比就是在健身房指导你锻炼的私人教练。私人教练的职责就是逼迫你走出默认的舒适区，在你偷懒或感到无望时给予鼓励乃至奖励，否则你是不会取得足够进步的。当你胳臂受伤、汗流浃背或一心想放弃回家时，他们给你勇气，让你不要认输。

我在前面说过，对于公司中存在的问题，低级别的员工往往能够给出最合乎常识的解决方案。公司表彰了富有想象力的员工吉姆，而这可能是他第一次站到聚光灯下，短暂享受这种众人瞩目的感觉。从此之后，吉姆就成了忠诚信徒。公司的其他员工看到了发生在他身上的事情，他们也想得到这种关注。这样的员工最有可能被指定为常识变革的推动者。

我通常会把他们叫到一旁，要求他们去改变一件小事，而通过改变这件小事，让他们的生活、环境或每天的工作变得更轻松，也更容易应对。这件小事可能是改变公司的日程会议系统，也可能是把会议室的名字从2871LSPG9改成“复仇者”“Jay-Z（美国说唱歌手）及碧昂斯”。

我为什么要求他们去做这样的事情呢？因为他们需要知道改变一件事会有多难。如果你习惯用右手，那么你有没有试过用左手来刷牙？你会感到非常笨拙，甚至古怪。所以改变是很难的。

不管怎样，在那些员工接手变革项目一个月后，我会要求他们向团队展示结果。然后，我让他们从公司中挑选5个人，这5个人可以是他们非常了解的人，也可以是他们喜欢和尊敬的人。这些人可以帮就常识变革的推动者而言，最相近的一个类比就是在健身房指导你锻炼的私人教练。私人教练的职责就是逼迫你走出默认的舒适区，在你偷懒或感到无望时给予鼓励乃至奖励，否则你是不会取得足够进步的。当你胳臂受伤、汗流浃背或一心想放弃回家时，他们给你勇气，让你不要认输。

我在前面说过，对于公司中存在的问题，低级别的员工往往能够给出最合乎常识的解决方案。公司表彰了富有想象力的员工吉姆，而这可能是他第一次站到聚光灯下，短暂享受这种众人瞩目的感觉。从此之后，吉姆就成了忠诚信徒。公司的其他员工看到了发生在他身上的事情，他们也想得到这种关注。这样的员工最有可能被指定为常识变革的推动者。

我通常会把他们叫到一旁，要求他们去改变一件小事，而通过改变这件小事，让他们的生活、环境或每天的工作变得更轻松，也更容易应对。这件小事可能是改变公司的日程会议系统，也可能是把会议室的名字从2871LSPG9改成“复仇者”“Jay-Z（美国说唱歌手）及碧昂斯”。

我为什么要求他们去做这样的事情呢？因为他们需要知道改变一件事会有多难。如果你习惯用右手，那么你有没有试过用左手来刷牙？你会感到非常笨拙，甚至古怪。所以改变是很难的。

不管怎样，在那些员工接手变革项目一个月后，我会要求他们向团队展示结果。然后，我让他们从公司中挑选5个人，这5个人可以是他们非常了解的人，也可以是他们喜欢和尊敬的人。这些人可以帮助他们做一些事情。作为常识变革的推动者，他们的重要职责之一就是持续不断地激发变革需求。当员工发现与常识背道而驰的事情时，这种需求就会不可避免地出现。

就世界上最受尊敬的领导者而言，擅长讲故事是他们最明显的特质之一。然而，大多数公司都忘记了这个事实。如果你的使命是激励员工干事业，那么你最不愿意做的事情，就是用数字或统计数据告诉他们你的生意做得多好或多差。不管事实和统计数据多么有用，它们都是针对我们的理性大脑的。公司的股价确实会给大多数人留下深刻印象，但这是一种冷冰冰的印象，没有人会用他们理性的大脑去做决定。相比之下，那些动听的故事都是感性的。当你准备启动变革时，请你用一个积极的、令人难忘的故事在员工中传递你的观点。

20世纪60年代初，美国总统约翰·F.肯尼迪前往位于得克萨斯州休斯敦的美国国家航空航天局总部考察。当他问一名清洁工为什么出现在这里时，这名清洁工并没有说自己来这里是检查4798号航天飞机机身的；相反，他的回答很简单：“总统先生，我在这里，是为了把人送上月球。”

隐喻有一种独特的能力，它能让组织中的每一个人都感受到自己是同一使命的一分子。没有人会质疑一个隐喻。如果我告诉你，乐高每年生产1.24亿个塑料积木，可能在我还没讲完这句话的时候，你就已经昏昏欲睡了。但如果我说，乐高每年生产的产品，相当于1.23亿人排起长队，从地球到月球绕一个来回，这个说法，无论是从语言上考量还是从概念上理解，都会变得鲜活起来。你可能无法想象，但至少会有一个大概的了解。作为情感的捷径，隐喻可以将无形的东西转助他们做一些事情。作为常识变革的推动者，他们的重要职责之一就是持续不断地激发变革需求。当员工发现与常识背道而驰的事情时，这种需求就会不可避免地出现。

就世界上最受尊敬的领导者而言，擅长讲故事是他们最明显的特质之一。然而，大多数公司都忘记了这个事实。如果你的使命是激励员工干事业，那么你最不愿意做的事情，就是用数字或统计数据告诉他们你的生意做得多好或多差。不管事实和统计数据多么有用，它们都是针对我们的理性大脑的。公司的股价确实会给大多数人留下深刻印象，但这是一种冷冰冰的印象，没有人会用他们理性的大脑去做决定。相比之下，那些动听的故事都是感性的。当你准备启动变革时，请你用一个积极的、令人难忘的故事在员工中传递你的观点。

20世纪60年代初，美国总统约翰·F.肯尼迪前往位于得克萨斯州休斯敦的美国国家航空航天局总部考察。当他问一名清洁工为什么出现在这里时，这名清洁工并没有说自己来这里是检查4798号航天飞机机身的；相反，他的回答很简单：“总统先生，我在这里，是为了把人送上月球。”

隐喻有一种独特的能力，它能让组织中的每一个人都感受到自己是同一使命的一分子。没有人会质疑一个隐喻。如果我告诉你，乐高每年生产1.24亿个塑料积木，可能在我还没讲完这句话的时候，你就已经昏昏欲睡了。但如果我说，乐高每年生产的产品，相当于1.23亿人排起长队，从地球到月球绕一个来回，这个说法，无论是从语言上考量还是从概念上理解，都会变得鲜活起来。你可能无法想象，但至少会有一个大概的了解。作为情感的捷径，隐喻可以将无形的东西转化为有形的东西。乐高把新的使命确定为“激发和培养明天的建设者”，也就不足为奇了。

我之所以培训和鼓励员工讲故事，原因就在这里。当然，讲故事也包括“电梯游说”，而在此过程中，他们只有一分钟甚至更少的时间来讲一个故事或一种工艺。最终，他们学会了如何讲述引人入胜的故事，如何一针见血地指出常识问题。这些故事让公司中的每个人都产生了共情。是的，是共情而不是同情。

人们又开始微笑起来，他们对自己正在做的事情充满了信心。无论是否已经做好准备，他们都将坚定地迈向最后一步，那就是在他们的组织内建立“常识部”。

[1] Patricia Schaefer, “Why Small Busiesses Fail: Top 7 Reasos for Startup Failure,”Busiess Kow-How, April 22, 2019, https:// www. busiesskowhow. com/startup/ busiess-failure. htm.化为有形的东西。乐高把新的使命确定为“激发和培养明天的建设者”，也就不足为奇了。

我之所以培训和鼓励员工讲故事，原因就在这里。当然，讲故事也包括“电梯游说”，而在此过程中，他们只有一分钟甚至更少的时间来讲一个故事或一种工艺。最终，他们学会了如何讲述引人入胜的故事，如何一针见血地指出常识问题。这些故事让公司中的每个人都产生了共情。是的，是共情而不是同情。

人们又开始微笑起来，他们对自己正在做的事情充满了信心。无论是否已经做好准备，他们都将坚定地迈向最后一步，那就是在他们的组织内建立“常识部”。

[1] Patricia Schaefer, “Why Small Busiesses Fail: Top 7 Reasos for Startup Failure,”Busiess Kow-How, April 22, 2019, https:// www. busiesskowhow. com/startup/ busiess-failure. htm.第十章

建立“常识部”

你做到了。你跳过了你的老板以及你的老板的老板，现在你要去见公司首席执行官了。

再见，繁文缛节；再见，7×24小时的生产线——这样的生产线只会催生一个又一个缺乏常识的想法。你要推动一些事情。

你坐上行政电梯，很快就到了高管楼层，那是一片安静、开阔的办公区。走在地毯上，你感觉自己就像进了天堂一样。如果有一个小天使用翅尖轻触你之后飞走了，你也不会感到惊讶。你很小心地走路，尽量不发出声音。这一路走来，你看到了首席执行官的很多私人助理。最后，他的一号私人助理热情地接待了你，给你递上了一瓶水，并请你坐下稍等。她说，首席执行官正在开会，但很快就会出来。

你一边喝水，一边环顾四周。在这个楼层，忧虑似乎是不存在的，一切都在有条不紊地运行着。高雅的艺术，成排的空空荡荡的会议室，玻璃窗一尘不染，整个区域，仿佛不曾有人类的存在。如果笔记本电脑屏幕出现卡顿、闪烁或其他任何问题——这几乎是不可能的——兢兢业业的IT部门随时都在待命，就像女王的伦敦塔卫兵一样。

你现在只考虑一个问题：如何让一名首席执行官相信，他所领导第十章

建立“常识部”

你做到了。你跳过了你的老板以及你的老板的老板，现在你要去见公司首席执行官了。

再见，繁文缛节；再见，7×24小时的生产线——这样的生产线只会催生一个又一个缺乏常识的想法。你要推动一些事情。

你坐上行政电梯，很快就到了高管楼层，那是一片安静、开阔的办公区。走在地毯上，你感觉自己就像进了天堂一样。如果有一个小天使用翅尖轻触你之后飞走了，你也不会感到惊讶。你很小心地走路，尽量不发出声音。这一路走来，你看到了首席执行官的很多私人助理。最后，他的一号私人助理热情地接待了你，给你递上了一瓶水，并请你坐下稍等。她说，首席执行官正在开会，但很快就会出来。

你一边喝水，一边环顾四周。在这个楼层，忧虑似乎是不存在的，一切都在有条不紊地运行着。高雅的艺术，成排的空空荡荡的会议室，玻璃窗一尘不染，整个区域，仿佛不曾有人类的存在。如果笔记本电脑屏幕出现卡顿、闪烁或其他任何问题——这几乎是不可能的——兢兢业业的IT部门随时都在待命，就像女王的伦敦塔卫兵一样。

你现在只考虑一个问题：如何让一名首席执行官相信，他所领导的这家公司是一家缺乏常识的公司。要知道，他工作的地方就像天堂，而且几乎从未感受过你和你的同事每天都要经历的那种“炼狱”生活。

几分钟后，你被领进了首席执行官办公室。你解释了最近注意到的一些常识问题。首席执行官认真地听着，不断点头，然后说：“你知道，罗布非常适合这个岗位。”

“哦，不。”你想。除了罗布，谁都可以。罗布是个中年男子，酷爱打高尔夫球，患有严重的注意缺陷多动障碍，总是气喘吁吁，是公司中行走的不明事理的化身，极端缺乏常识。罗布胜任吗？你的猫都比他干得好，你的猫尾巴都比他干得好。

你垂头丧气地离开了办公室。首席执行官好像还跟你说“发一份PPT给我”“你说的有道理，让我们把它整合到现有的工作流中”。

变革的最后一步

在你心里，你知道什么都不会发生。除非你在公司创建一个“常识部”，否则这样的事情还会一次又一次发生。

变革的最后一步是创建一个治理机构，全面系统地解决公司内缺乏常识的问题，通过简单、直观的解决方案消除员工和客户的困惑以及他们所面临的各种不切实际的问题。

这个治理机构也被称为“常识部”。的这家公司是一家缺乏常识的公司。要知道，他工作的地方就像天堂，而且几乎从未感受过你和你的同事每天都要经历的那种“炼狱”生活。

几分钟后，你被领进了首席执行官办公室。你解释了最近注意到的一些常识问题。首席执行官认真地听着，不断点头，然后说：“你知道，罗布非常适合这个岗位。”

“哦，不。”你想。除了罗布，谁都可以。罗布是个中年男子，酷爱打高尔夫球，患有严重的注意缺陷多动障碍，总是气喘吁吁，是公司中行走的不明事理的化身，极端缺乏常识。罗布胜任吗？你的猫都比他干得好，你的猫尾巴都比他干得好。

你垂头丧气地离开了办公室。首席执行官好像还跟你说“发一份PPT给我”“你说的有道理，让我们把它整合到现有的工作流中”。

变革的最后一步

在你心里，你知道什么都不会发生。除非你在公司创建一个“常识部”，否则这样的事情还会一次又一次发生。

变革的最后一步是创建一个治理机构，全面系统地解决公司内缺乏常识的问题，通过简单、直观的解决方案消除员工和客户的困惑以及他们所面临的各种不切实际的问题。

这个治理机构也被称为“常识部”。