人事档案是绩效管理的重要工具。在很多公司里，人事或人力资

源部门都为每一位员工保存一份档案，但管理者需要保存一份不同的

“人事档案”。管理者的档案应该包含影响个人绩效评估的所有信

息。这些信息包括以下方面：

•所有和表现相关的谈话文件；

•（内部和外部）客户对于个人表现的书面评价记录；

•你制作的对此人的观察文件；

•推荐信；

•绩效或工作的电子邮件评价；

•你的上级对此人和/或其工作的评价。

处理客户、同级人员甚至其他管理者的评价时，要清楚地区分传

闻和直接的观察或直接的经验，以及事实说明和带情绪时做出的声

明。例如，一封声称某个员工处理客户要求时表现糟糕的电子邮件可

能反映出发件人的情绪和/或偏见，而不是真实的交流情况。

绩效管理的另一个工具是电子日历。电子日历所拥有的四个特征

让它成为当今管理者不可或缺的工具：人事档案是绩效管理的重要工具。在很多公司里，人事或人力资

源部门都为每一位员工保存一份档案，但管理者需要保存一份不同的

“人事档案”。管理者的档案应该包含影响个人绩效评估的所有信

息。这些信息包括以下方面：

•所有和表现相关的谈话文件；

•（内部和外部）客户对于个人表现的书面评价记录；

•你制作的对此人的观察文件；

•推荐信；

•绩效或工作的电子邮件评价；

•你的上级对此人和/或其工作的评价。

处理客户、同级人员甚至其他管理者的评价时，要清楚地区分传

闻和直接的观察或直接的经验，以及事实说明和带情绪时做出的声

明。例如，一封声称某个员工处理客户要求时表现糟糕的电子邮件可

能反映出发件人的情绪和/或偏见，而不是真实的交流情况。

绩效管理的另一个工具是电子日历。电子日历所拥有的四个特征

让它成为当今管理者不可或缺的工具：1.会议要求。电子日历的会议要求功能能够发出和接收会议要求。

2.自动更新。电子日历可以捕捉具体的日程安排，然后将日程同

步到电脑设备。例如，如果你安排了一次培训，全体下属都要参加，

但如果要改变原来的日程，你可以快速地修改信息并更新每个员工的

日历。

3.经常性事件。把经常性事件添加到日历中能保证缺席员工会议

或常规会议电话时“没有借口”可用。即将开会前，设置提醒闹铃。

4.便捷性。现在每个人都有智能手机或其他的移动电脑设备，将

日历信息添加到电子设备上要比添加到纸上更快捷、有效。

把电子工具作为绩效管理工程的一部分强化了你和下属之间的连

接性，这是你需要的。在召开团队会议或与个人进行私人谈话时，会

减少人们对会议时间的误解。

在绩效管理中，很容易看出管理者所扮演的领导者、指导者、观

察者和组织者的角色。本章的下一部分将更多地关注管理者的贡献者

和教练角色。1.会议要求。电子日历的会议要求功能能够发出和接收会议要求。

2.自动更新。电子日历可以捕捉具体的日程安排，然后将日程同

步到电脑设备。例如，如果你安排了一次培训，全体下属都要参加，

但如果要改变原来的日程，你可以快速地修改信息并更新每个员工的

日历。

3.经常性事件。把经常性事件添加到日历中能保证缺席员工会议

或常规会议电话时“没有借口”可用。即将开会前，设置提醒闹铃。

4.便捷性。现在每个人都有智能手机或其他的移动电脑设备，将

日历信息添加到电子设备上要比添加到纸上更快捷、有效。

把电子工具作为绩效管理工程的一部分强化了你和下属之间的连

接性，这是你需要的。在召开团队会议或与个人进行私人谈话时，会

减少人们对会议时间的误解。

在绩效管理中，很容易看出管理者所扮演的领导者、指导者、观

察者和组织者的角色。本章的下一部分将更多地关注管理者的贡献者

和教练角色。激励的基本原则

一些管理者认为“激励”是一个礼貌的词汇，用于描述他们所认

定的权威或权力：“不管你喜欢还是不喜欢，我都要让你去做我想让

你做的事情。”在短期内你可能会有所收获，但是这种激励下属的方

法长期下来会导致憎恶、敌意和消极怠工。真正有效的激励方法就是

自我激励。你不能强迫一个人被动地被激励。你能够提供的是一个让

个人感到真正获得激励的环境。

赫茨伯格的模型

《工作的动机》（The Motivatio to Work）的作者、行为科学家弗

雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）建立了一个工作场所激励

理论。赫茨伯格的激励—保健理论包含两类因素：与预防不满意相

关的因素（保健因素）和与引起满意相关的因素（激励因素）。

保健或维护因素

•薪酬；

•地位；激励的基本原则

一些管理者认为“激励”是一个礼貌的词汇，用于描述他们所认

定的权威或权力：“不管你喜欢还是不喜欢，我都要让你去做我想让

你做的事情。”在短期内你可能会有所收获，但是这种激励下属的方

法长期下来会导致憎恶、敌意和消极怠工。真正有效的激励方法就是

自我激励。你不能强迫一个人被动地被激励。你能够提供的是一个让

个人感到真正获得激励的环境。

赫茨伯格的模型

《工作的动机》（The Motivatio to Work）的作者、行为科学家弗

雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）建立了一个工作场所激励

理论。赫茨伯格的激励—保健理论包含两类因素：与预防不满意相

关的因素（保健因素）和与引起满意相关的因素（激励因素）。

保健或维护因素

•薪酬；

•地位；•安全；

•工作环境；

•额外福利；

•政策和行政管理的实践。

赫茨伯格认为，在一个工作环境中，这些维护因素与工作环境相

关，如果用适当的方式将它们呈现给个人，会减少个人对工作的不满。

虽然这些因素能够产生短期的工作满意度，能够帮助维护组织，但它

们并不能激励工作人员。例如，允许穿便装可能会从基本上满足员工，

但是过了一段时间后，他们就认为这是理所当然的。维护因素不能产

生强烈的长期满意度或动力。在另一方面，要求标准的商务着装可能

会引起员工的不满，最终削弱动力。

赫茨伯格建议使用一个包含两个阶段的过程来管理员工的满意度

和动力。

阶段一：处理维护因素

首先，管理者应该处理维护因素来满足基本的需求，这样员工才

不会滋长不满情绪。管理者必须确保员工得到了合理的薪酬，工作环•安全；

•工作环境；

•额外福利；

•政策和行政管理的实践。

赫茨伯格认为，在一个工作环境中，这些维护因素与工作环境相

关，如果用适当的方式将它们呈现给个人，会减少个人对工作的不满。

虽然这些因素能够产生短期的工作满意度，能够帮助维护组织，但它

们并不能激励工作人员。例如，允许穿便装可能会从基本上满足员工，

但是过了一段时间后，他们就认为这是理所当然的。维护因素不能产

生强烈的长期满意度或动力。在另一方面，要求标准的商务着装可能

会引起员工的不满，最终削弱动力。

赫茨伯格建议使用一个包含两个阶段的过程来管理员工的满意度

和动力。

阶段一：处理维护因素

首先，管理者应该处理维护因素来满足基本的需求，这样员工才

不会滋长不满情绪。管理者必须确保员工得到了合理的薪酬，工作环境安全、干净，员工有机会进行社交互动，管理者对待员工都是公平

的、人道的。

这些维护因素已经随着工作场所的改变而变化。过去，有一份有

趣的工作，又有足够的报酬和合理的工作环境，员工就已经心满意足

了。但是，由于工作场所已经扩大，不同年代的员工以及生活经历和

期望各不相同的文化都在同一场所里，引起不满的工作要素已经改

变。现在，需要考虑额外福利（如假期、工作地点、工作安排和时长）

等维护因素，这样员工才不会产生不满。

有时候，你是无法管理和控制这些因素的。很多时候，这些因素

是由当前的工作小组之外的各方协商的。尽管如此，你发现下属有不

满情绪时，还是应该采取行动。忽视这些不满情绪会阻碍激励的进展

或绩效的提升。耸耸你的肩膀，慨叹“没有任何办法”也是一样的。

尽最大能力解决不满，并在可能的情况下采取下面的步骤：

•承认状况。在一些例子中，注意状况、承认状况并讨论状况可

以满足下属。你把问题放到桌面上并愿意听取个人的顾虑就足以将不

满降至最低，有时候甚至可以消除不满。

•沟通。很多时候，员工并没有意识到为什么要改变一项政策或境安全、干净，员工有机会进行社交互动，管理者对待员工都是公平

的、人道的。

这些维护因素已经随着工作场所的改变而变化。过去，有一份有

趣的工作，又有足够的报酬和合理的工作环境，员工就已经心满意足

了。但是，由于工作场所已经扩大，不同年代的员工以及生活经历和

期望各不相同的文化都在同一场所里，引起不满的工作要素已经改

变。现在，需要考虑额外福利（如假期、工作地点、工作安排和时长）

等维护因素，这样员工才不会产生不满。

有时候，你是无法管理和控制这些因素的。很多时候，这些因素

是由当前的工作小组之外的各方协商的。尽管如此，你发现下属有不

满情绪时，还是应该采取行动。忽视这些不满情绪会阻碍激励的进展

或绩效的提升。耸耸你的肩膀，慨叹“没有任何办法”也是一样的。

尽最大能力解决不满，并在可能的情况下采取下面的步骤：

•承认状况。在一些例子中，注意状况、承认状况并讨论状况可

以满足下属。你把问题放到桌面上并愿意听取个人的顾虑就足以将不

满降至最低，有时候甚至可以消除不满。

•沟通。很多时候，员工并没有意识到为什么要改变一项政策或