表3-11 等级评定标准

注：请根据企业自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质的权重。② 面谈与试用（人力资源管理者根据企业情况决定是否要设置面谈和试用环节）。经过评价环节，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对评价过程中未涉及的方面与员工进行面谈。员工面谈记录表如表3-12所示。

表3-12 员工面谈记录表表3-11 等级评定标准

注：请根据企业自身情况自行调整各岗位人员绩效、资格与能力素质的权重。② 面谈与试用（人力资源管理者根据企业情况决定是否要设置面谈和试用环节）。经过评价环节，获得晋升机会的人员将进入下一环节——面谈。面谈主要是各级领导针对评价过程中未涉及的方面与员工进行面谈。员工面谈记录表如表3-12所示。

表3-12 员工面谈记录表（续表）

注：请根据企业情况选择面谈内容。可安排面谈合格者在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。表3-13为晋升人员试用情况评价表。（续表）

注：请根据企业情况选择面谈内容。可安排面谈合格者在新职位上试用。试用结束后，各级领导对其在试用期内的表现进行评价。表3-13为晋升人员试用情况评价表。表3-13 晋升人员试用情况评价表

注：试用期一般为三个月，请根据企业情况自行调整。③ 结果公布。评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并张榜公布。晋升评价结果如表3-14所示。

表3-14 晋升评价结果表3-13 晋升人员试用情况评价表

注：试用期一般为三个月，请根据企业情况自行调整。③ 结果公布。评价、面谈、试用均合格后，人力资源部确定晋升名单，形成文件，并张榜公布。晋升评价结果如表3-14所示。

表3-14 晋升评价结果（4）应用与改善

① 晋升通道设计可应用于以下三个方面：

一是职位/级别的晋升，职位/级别的晋升是对员工工作能力的肯定和进一步的期待，可以对员工起到一定的激励作用；

二是薪酬调整，员工的职业发展情况应与薪酬待遇变化相对应；

三是员工激励，要让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工达到“双赢”。

② 改善。改善包括晋升通道设计的完善和员工自我完善。

管理工具

【工具3-01】 岗位序列实施办法

根据公司人才战略规划，为了给员工提供良好的发展空间，实现公司人力资源的优化配置，以及员工与公司的共同发展。结合公司的实际情况，制定如下实施办法。

一、专业序列及岗位

1.专业序列的岗位阶梯主要包括管理岗位、研发（设计）岗位、技术岗位、专业管理岗位、销售（供应）岗位和操作岗位等，各专业序列由低到高又包括若干岗位。2.各中心在实施本办法时，可将各岗位细分为若干层级，如“助理技术员”岗位可细分为一级助理技术员、二级助理技术员等。（4）应用与改善

① 晋升通道设计可应用于以下三个方面：

一是职位/级别的晋升，职位/级别的晋升是对员工工作能力的肯定和进一步的期待，可以对员工起到一定的激励作用；

二是薪酬调整，员工的职业发展情况应与薪酬待遇变化相对应；

三是员工激励，要让员工看到工作的希望，激励员工发挥潜能，使企业与员工达到“双赢”。

② 改善。改善包括晋升通道设计的完善和员工自我完善。

管理工具

【工具3-01】 岗位序列实施办法

根据公司人才战略规划，为了给员工提供良好的发展空间，实现公司人力资源的优化配置，以及员工与公司的共同发展。结合公司的实际情况，制定如下实施办法。

一、专业序列及岗位

1.专业序列的岗位阶梯主要包括管理岗位、研发（设计）岗位、技术岗位、专业管理岗位、销售（供应）岗位和操作岗位等，各专业序列由低到高又包括若干岗位。2.各中心在实施本办法时，可将各岗位细分为若干层级，如“助理技术员”岗位可细分为一级助理技术员、二级助理技术员等。3.各中心可根据具体情况，将辅助、服务岗位人员纳入操作岗位序列，并比照实施。4.以下是公司专业序列及岗位阶梯。

二、岗位评价

1.根据本专业序列的特点，不再进行各岗位的横向评价，只进行各序列内部纵向的岗位评价。即通过评价各岗位人员的工作责任、工作业绩、知识技能、工作强度和工作态度等的相对价值，确定岗位梯次。2.评价工作要坚持“对事不对人”的原则，同时要明确岗位评价3.各中心可根据具体情况，将辅助、服务岗位人员纳入操作岗位序列，并比照实施。4.以下是公司专业序列及岗位阶梯。

二、岗位评价

1.根据本专业序列的特点，不再进行各岗位的横向评价，只进行各序列内部纵向的岗位评价。即通过评价各岗位人员的工作责任、工作业绩、知识技能、工作强度和工作态度等的相对价值，确定岗位梯次。2.评价工作要坚持“对事不对人”的原则，同时要明确岗位评价