的工作使命就是让宾客得到真实的关怀和舒适。与此同时，坚持关注顾客满意度、建立组织文化、承担质量责任以及授权给员工和小组的质量管理的饭店集团还明确了员工与顾客之间的主人与客人的关系，强调为宾客提供个性化与具备人情味的服务。里兹·卡尔顿饭店曾经具体地将其服务程序概括为问候、满足宾客需求及亲切送别的三部曲，在三个步骤中，员工的服务都必须饱含热情和真情，尽量使用宾客的名字使其感受到饭店的贴心和亲切。

小结

里兹·卡尔顿饭店多年来对于服务的质量进行标准化的管理，规范了员工的行为与产品的质量，保证旗下所有的饭店的一致性。正是凭借着这样严格的质量管理和服务管理，里兹·卡尔顿饭店赢得了无数顾客的高度满意，在行业内塑造了豪华、完美的品牌形象。

2．企业家策略

快速发展期是企业规模由小到大，实力逐渐增强最终实现创新鼎盛的关键阶段。企业的产品能否获得认可，企业能否实现盈利也在于这一阶段的发展。处于这一阶段的企业经营规模迅速扩张，员工不断增加，企业经营管理制度化、正规化，这对企业家原有的创业心态和高度集权提出了挑战，需要他们搭建新的专业、规范、高效的管理团队。

快速发展阶段，由于扩张的需求，企业家的个人魅力和威权领导仍然是不可或缺的，但随着企业制度逐渐形成，以及专业管理团队的引进，规范的内部管理制度和流程的作用逐渐凸显，企业家个人魅力的工作使命就是让宾客得到真实的关怀和舒适。与此同时，坚持关注顾客满意度、建立组织文化、承担质量责任以及授权给员工和小组的质量管理的饭店集团还明确了员工与顾客之间的主人与客人的关系，强调为宾客提供个性化与具备人情味的服务。里兹·卡尔顿饭店曾经具体地将其服务程序概括为问候、满足宾客需求及亲切送别的三部曲，在三个步骤中，员工的服务都必须饱含热情和真情，尽量使用宾客的名字使其感受到饭店的贴心和亲切。

小结

里兹·卡尔顿饭店多年来对于服务的质量进行标准化的管理，规范了员工的行为与产品的质量，保证旗下所有的饭店的一致性。正是凭借着这样严格的质量管理和服务管理，里兹·卡尔顿饭店赢得了无数顾客的高度满意，在行业内塑造了豪华、完美的品牌形象。

2．企业家策略

快速发展期是企业规模由小到大，实力逐渐增强最终实现创新鼎盛的关键阶段。企业的产品能否获得认可，企业能否实现盈利也在于这一阶段的发展。处于这一阶段的企业经营规模迅速扩张，员工不断增加，企业经营管理制度化、正规化，这对企业家原有的创业心态和高度集权提出了挑战，需要他们搭建新的专业、规范、高效的管理团队。

快速发展阶段，由于扩张的需求，企业家的个人魅力和威权领导仍然是不可或缺的，但随着企业制度逐渐形成，以及专业管理团队的引进，规范的内部管理制度和流程的作用逐渐凸显，企业家个人魅力的重要性已经开始下降。他们的角色逐渐转变为资源的整合者以及新的战略的制定者。

进入快速发展期，作为企业经营管理制度的构建者、执行者和维护者，企业家使用各项制度来维持企业的成长，接受授权与分权的挑战。企业家应该以创业历史为依据，树立企业价值观，以身作则、率先垂范，使用各种方式系统地营造和建立企业独特的文化。

快速发展阶段的企业家应该具备的能力有：

（1）定位主营业务，培育企业的核心竞争力，打造自主品牌。

（2）建立和优化组织结构和业务流程，规范管理制度，提高组织的执行力。

（3）以身作则，树立企业的价值观，弘扬企业精神，通过宣传和影响构建企业文化。

快速发展阶段，企业家的战略定位能力和制度规范能力是最为重要的两种。战略定位能力能够保证企业始终致力于核心竞争力的打造，避免陷入盲目的多元化陷阱。制度规范能力要求企业家具备对企业各个职能领域的有效组织和规划，规范和完善管理制度，明确资源配置方向，组建高效的管理团队，对员工进行培训和监控等。

快速发展阶段的企业家精神主要体现在能否正确地找准企业战略，并保证战略得到正确而有效的实施，可以称之为一种内企业家精神。这一时期企业家的主要任务在于制定和实施正确的企业战略，把企业做大做强。通过企业内部的传导机制将企业家精神提炼到企业文化的高度，并建立起企业的愿景。的重要性已经开始下降。他们的角色逐渐转变为资源的整合者以及新的战略的制定者。

进入快速发展期，作为企业经营管理制度的构建者、执行者和维护者，企业家使用各项制度来维持企业的成长，接受授权与分权的挑战。企业家应该以创业历史为依据，树立企业价值观，以身作则、率先垂范，使用各种方式系统地营造和建立企业独特的文化。

快速发展阶段的企业家应该具备的能力有：

（1）定位主营业务，培育企业的核心竞争力，打造自主品牌。

（2）建立和优化组织结构和业务流程，规范管理制度，提高组织的执行力。

（3）以身作则，树立企业的价值观，弘扬企业精神，通过宣传和影响构建企业文化。

快速发展阶段，企业家的战略定位能力和制度规范能力是最为重要的两种。战略定位能力能够保证企业始终致力于核心竞争力的打造，避免陷入盲目的多元化陷阱。制度规范能力要求企业家具备对企业各个职能领域的有效组织和规划，规范和完善管理制度，明确资源配置方向，组建高效的管理团队，对员工进行培训和监控等。

快速发展阶段的企业家精神主要体现在能否正确地找准企业战略，并保证战略得到正确而有效的实施，可以称之为一种内企业家精神。这一时期企业家的主要任务在于制定和实施正确的企业战略，把企业做大做强。通过企业内部的传导机制将企业家精神提炼到企业文化的高度，并建立起企业的愿景。案例

美团与王兴

2010年成立的美团，在不到九年的时间里却经历了“千团大战”、与大众点评战略性交易、收购摩拜、香港上市等重大事件，布局到店、到家、酒旅、出行四大业务板块，目前旗下有美团、大众点评、美团外卖、摩拜单车、美团跑腿、小象生鲜、榛果民宿、美团打车、猫眼等多款火爆的产品。

在创办美团之前，王兴曾有过多次创业经历：多多友、电邀、JustIput、游子图、校内网、饭否等。虽然多次创业经历都算不上成功，但是屡败屡战的王兴在这些失败的教训中不断摸索市场发展的趋势，他敏锐地发现了社交与商务交叉领域的空白，而风靡美国的团购网站Groupo就定位在这里。发现新商机的王兴表现出强大的执行力，2010年3月4日美团网正式上线，随后窝窝团、拉手网、糯米网、大众点评等大量的竞争者开始涌入进来，随之而来的还有投资机构大量的投资资金，美团先后获得红杉和阿里巴巴的投资资金高达6200万美元。到2011年5月，国内市场大小团购网站多达5000家，为了抢占市场，各家团购网站使出补贴、广告等各种招数。然而2012年8月由于Groupo股价下跌，团购市场迅速冷却，没有了资金支持，一大批依赖价格战、补贴生存下来的团购网站随之倒闭。由于美团在市场扩张中稳扎稳打，并且掌握有充足的现金流，在“尸横遍野”的团购战场中，美团活了下来，团购市场的竞争格局初步形成。

进入快速发展阶段的美团市场份额逐年提升，2011年“千团大战”时，美团的市场份额仅有13.2%，与市场第一名拉手网相差了1.6%。2012年美团的市场份额超过拉手网，成为市场第一，到2014案例

美团与王兴

2010年成立的美团，在不到九年的时间里却经历了“千团大战”、与大众点评战略性交易、收购摩拜、香港上市等重大事件，布局到店、到家、酒旅、出行四大业务板块，目前旗下有美团、大众点评、美团外卖、摩拜单车、美团跑腿、小象生鲜、榛果民宿、美团打车、猫眼等多款火爆的产品。

在创办美团之前，王兴曾有过多次创业经历：多多友、电邀、JustIput、游子图、校内网、饭否等。虽然多次创业经历都算不上成功，但是屡败屡战的王兴在这些失败的教训中不断摸索市场发展的趋势，他敏锐地发现了社交与商务交叉领域的空白，而风靡美国的团购网站Groupo就定位在这里。发现新商机的王兴表现出强大的执行力，2010年3月4日美团网正式上线，随后窝窝团、拉手网、糯米网、大众点评等大量的竞争者开始涌入进来，随之而来的还有投资机构大量的投资资金，美团先后获得红杉和阿里巴巴的投资资金高达6200万美元。到2011年5月，国内市场大小团购网站多达5000家，为了抢占市场，各家团购网站使出补贴、广告等各种招数。然而2012年8月由于Groupo股价下跌，团购市场迅速冷却，没有了资金支持，一大批依赖价格战、补贴生存下来的团购网站随之倒闭。由于美团在市场扩张中稳扎稳打，并且掌握有充足的现金流，在“尸横遍野”的团购战场中，美团活了下来，团购市场的竞争格局初步形成。

进入快速发展阶段的美团市场份额逐年提升，2011年“千团大战”时，美团的市场份额仅有13.2%，与市场第一名拉手网相差了1.6%。2012年美团的市场份额超过拉手网，成为市场第一，到2014年美团网已经拥有53.6%的市场份额，占据团购市场的半壁江山。与此同时，从消费评价网站进入团购市场的大众点评也迅速崛起，四年间，市场份额从9.2%增长到24.3%，跃居市场第二名，如图6-10所示。美团与大众点评的竞争十分激烈，不仅仅是金钱方面的争斗，甚至两家公司的地推人员也多次大打出手。两虎相斗必有一伤，最终损害的是投资人的利益。于是，作为两家公司共同的投资人，红杉资本的沈南鹏出面撮合两家公司合并。合并以后的美团点评占据超过80%的市场份额。随后，王兴领导下的美团点评进行了“无边界”的业务扩张，以餐饮外卖为主业，扩展了到店、酒店及旅游等业务，在餐饮外卖服务中美团外卖的市场份额超过50%，相较于市场第二饿了么具有较大优势。

图6-10　“千团大战”市场份额

在战略方面，王兴凭借对市场敏锐的洞察力率先在社交与商务交叉领域发现了市场机会，找到了突破口。与其他团购企业不同的是，王兴对美团的定位不仅仅是对Groupo的模仿，他要打造的是一个“无边界”的电商平台。于是，2012年美团网推出了电影票线上预订年美团网已经拥有53.6%的市场份额，占据团购市场的半壁江山。与此同时，从消费评价网站进入团购市场的大众点评也迅速崛起，四年间，市场份额从9.2%增长到24.3%，跃居市场第二名，如图6-10所示。美团与大众点评的竞争十分激烈，不仅仅是金钱方面的争斗，甚至两家公司的地推人员也多次大打出手。两虎相斗必有一伤，最终损害的是投资人的利益。于是，作为两家公司共同的投资人，红杉资本的沈南鹏出面撮合两家公司合并。合并以后的美团点评占据超过80%的市场份额。随后，王兴领导下的美团点评进行了“无边界”的业务扩张，以餐饮外卖为主业，扩展了到店、酒店及旅游等业务，在餐饮外卖服务中美团外卖的市场份额超过50%，相较于市场第二饿了么具有较大优势。

图6-10　“千团大战”市场份额

在战略方面，王兴凭借对市场敏锐的洞察力率先在社交与商务交叉领域发现了市场机会，找到了突破口。与其他团购企业不同的是，王兴对美团的定位不仅仅是对Groupo的模仿，他要打造的是一个“无边界”的电商平台。于是，2012年美团网推出了电影票线上预订服务，2013年推出酒店预订及餐饮外卖服务，2014年推出旅游门票预订服务，2016年推出面向商家的支付系统及供应链解决方案服务，2017年推出生鲜超市业务，依托其庞大的即时配送网络将业务范围向非餐饮类扩展，2018年进入出行领域，收购摩拜共享单车，试点美团打车。美团的战略是聚焦“Food＋Platform”，以保持餐饮外卖业务的市场领导地位的同时，进一步改善平台的变现能力，审慎地探索新业务并不断加强新业务与核心业务之间的战略协同。也正是由于“不给自己设限”，美团才在O2O激烈的市场竞争中稳扎稳打，在开疆扩土发展新业务的同时，保持主业的地位。

在企业价值观方面，美团一直强调“以客户为中心”。早在创业阶段，美团就一直强调客户的重要性。美团是行业内最早提出随时退的团购网站。当其他团购网站向美团投来不解甚至鄙夷的目光时，这一小小的改变却为美团带来了大量的用户。在快速发展阶段，王兴更是将“以客户为中心”的理念贯彻到美团业务的各个方面。美团的业务扩展，皆是以用户在该领域的需求是否得到了最好的满足为决策依据，并且强调新业务与主业的协同。因此，美团的用户具有较高的黏性，根据美团的招股书显示，2016年交易金额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户，2017年交易金额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户。2015年到2017年，交易用户人均每年交易笔数分别是10.4笔、12.9笔和18.8笔。同时，美团建立有效的风险管理机制，通过事前一系列评估分析，不断改善现有业务流程或信息系统中可能存在的风险，优化管理机制，提升风险管理水平，持续降低危机发生的可能性，不断优化用户体验。

小结服务，2013年推出酒店预订及餐饮外卖服务，2014年推出旅游门票预订服务，2016年推出面向商家的支付系统及供应链解决方案服务，2017年推出生鲜超市业务，依托其庞大的即时配送网络将业务范围向非餐饮类扩展，2018年进入出行领域，收购摩拜共享单车，试点美团打车。美团的战略是聚焦“Food＋Platform”，以保持餐饮外卖业务的市场领导地位的同时，进一步改善平台的变现能力，审慎地探索新业务并不断加强新业务与核心业务之间的战略协同。也正是由于“不给自己设限”，美团才在O2O激烈的市场竞争中稳扎稳打，在开疆扩土发展新业务的同时，保持主业的地位。

在企业价值观方面，美团一直强调“以客户为中心”。早在创业阶段，美团就一直强调客户的重要性。美团是行业内最早提出随时退的团购网站。当其他团购网站向美团投来不解甚至鄙夷的目光时，这一小小的改变却为美团带来了大量的用户。在快速发展阶段，王兴更是将“以客户为中心”的理念贯彻到美团业务的各个方面。美团的业务扩展，皆是以用户在该领域的需求是否得到了最好的满足为决策依据，并且强调新业务与主业的协同。因此，美团的用户具有较高的黏性，根据美团的招股书显示，2016年交易金额的78%来自2015年年度交易用户的重复用户，2017年交易金额的82%来自2016年年度交易用户的重复用户。2015年到2017年，交易用户人均每年交易笔数分别是10.4笔、12.9笔和18.8笔。同时，美团建立有效的风险管理机制，通过事前一系列评估分析，不断改善现有业务流程或信息系统中可能存在的风险，优化管理机制，提升风险管理水平，持续降低危机发生的可能性，不断优化用户体验。

小结