如让客户改用其他产品，会造成损失。这里比较典型的案例就是苹果。苹果公司通过iOS平台构建出客户的转换成本。比如用户会从iTues（苹果的数字媒体播放程序）上购买电影电视节目和各种App，如果更换为安卓手机，这些数据资产将不能被使用。

第三个维度是降低同行业间的竞争强度。同行业的直接竞争往往是五力中威胁最大的一个。在可能的情况下，企业应该创造出一种和平共处的环境，不激发激烈的拼杀。比如可以形成同行业默契，这种默契的形成需要一段时间，不可能一蹴而就，它是建立在行业中的企业重复博弈基础上的，最典型的是阻止价格战上的合作。因此，除了通过私底下沟通，也可以通过发射适当的市场信号，比如像“我们超市商品的价格总要比别的超市低5%”这样的价值承诺，让其他厂商同行知道进攻后遭到报复的后果而按兵不动。以国内几大快递业巨头为例，申通快递、圆通速递、中通快递、韵达快递之间已形成价格默契，派件费调整方案经常如出一辙，如在原有派件费基础上上调0.15元/单。内部默契是为了保持行业的稳定，防止行业内部厮杀。

在必要的时候，企业还可以考虑采用收购或者握股持股的方式，掌握竞争对手的经营决策权，以降低竞争压力。优步在全球扩张的过程中面临着日益激烈的竞争，因此优步以31亿美元的价格收购了Careem在整个中东地区的交通和支付业务，收购之后Careem还独立运营，但这样却避免了优步与其直接竞争。

如果处在退出障碍很高的产业中，那么企业面临的压力将会很大，所以降低竞争对手的退出障碍也是很重要的策略。尤其当产业趋近成熟或处于衰退期的时候，竞争对抗会更加恶化。为避免此情况，如让客户改用其他产品，会造成损失。这里比较典型的案例就是苹果。苹果公司通过iOS平台构建出客户的转换成本。比如用户会从iTues（苹果的数字媒体播放程序）上购买电影电视节目和各种App，如果更换为安卓手机，这些数据资产将不能被使用。

第三个维度是降低同行业间的竞争强度。同行业的直接竞争往往是五力中威胁最大的一个。在可能的情况下，企业应该创造出一种和平共处的环境，不激发激烈的拼杀。比如可以形成同行业默契，这种默契的形成需要一段时间，不可能一蹴而就，它是建立在行业中的企业重复博弈基础上的，最典型的是阻止价格战上的合作。因此，除了通过私底下沟通，也可以通过发射适当的市场信号，比如像“我们超市商品的价格总要比别的超市低5%”这样的价值承诺，让其他厂商同行知道进攻后遭到报复的后果而按兵不动。以国内几大快递业巨头为例，申通快递、圆通速递、中通快递、韵达快递之间已形成价格默契，派件费调整方案经常如出一辙，如在原有派件费基础上上调0.15元/单。内部默契是为了保持行业的稳定，防止行业内部厮杀。

在必要的时候，企业还可以考虑采用收购或者握股持股的方式，掌握竞争对手的经营决策权，以降低竞争压力。优步在全球扩张的过程中面临着日益激烈的竞争，因此优步以31亿美元的价格收购了Careem在整个中东地区的交通和支付业务，收购之后Careem还独立运营，但这样却避免了优步与其直接竞争。

如果处在退出障碍很高的产业中，那么企业面临的压力将会很大，所以降低竞争对手的退出障碍也是很重要的策略。尤其当产业趋近成熟或处于衰退期的时候，竞争对抗会更加恶化。为避免此情况，居于优势的企业可利用各种方式，对那些经营面临困难的企业加以协助。比如，以较合理的价位收购其设备、接收其人员或协助其转移到其他的地方经营。

第四个维度是反向化解潜在新进入者带来的危险。一般的策略有掌握关键资源，如渠道、原料、特殊地点、政府证照等资源，或创造本身独有的产品技术，使他人无法取得或者建立在本行业经营所必需的条件，也可以提高预期报复的可能性，吓退潜在进入者。比如传统汽车行业就是进入壁垒相对高的产业，这种壁垒建立在规模经济的基础上。从汽车产业的发展经验来看，年产100万辆是车企的生死线，这条线以下的汽车企业不能独立存在，甚至连年产200万辆规模的企业也会面临重组的压力，规模经济的门槛对非专业汽车生产厂商的考验尤为严峻，新进入者必须达到一定的市场份额以大规模生产，否则将陷入成本劣势。由于汽车研发存在着巨大的成本，所以必须提高产品的产量才足以让成本摊销，这就要求潜在进入者必须以大规模生产的方式进入市场，从而有了极高的进入壁垒。

第五个维度是对替代者的回应。在如今的数字化时代，替代者跨界破门而入的确成为原有企业的噩梦。2012年美国贝斯波克投资集团（Bespoke Ivestmet Group）创建了“亚马逊死亡指数”（Death by Amazo Idex），这个指数以等权重和市值加权两种形式发布出来，由54家因亚马逊的发展而受到冲击的零售企业的数据构成，它们面临着亚马逊残酷的跨界竞争。

死亡指数中的这些企业仅有少量在线业务，主要销售非独家授权的第三方品牌，它们包括沃尔玛、巴诺书店（Bares &Noble）、梅居于优势的企业可利用各种方式，对那些经营面临困难的企业加以协助。比如，以较合理的价位收购其设备、接收其人员或协助其转移到其他的地方经营。

第四个维度是反向化解潜在新进入者带来的危险。一般的策略有掌握关键资源，如渠道、原料、特殊地点、政府证照等资源，或创造本身独有的产品技术，使他人无法取得或者建立在本行业经营所必需的条件，也可以提高预期报复的可能性，吓退潜在进入者。比如传统汽车行业就是进入壁垒相对高的产业，这种壁垒建立在规模经济的基础上。从汽车产业的发展经验来看，年产100万辆是车企的生死线，这条线以下的汽车企业不能独立存在，甚至连年产200万辆规模的企业也会面临重组的压力，规模经济的门槛对非专业汽车生产厂商的考验尤为严峻，新进入者必须达到一定的市场份额以大规模生产，否则将陷入成本劣势。由于汽车研发存在着巨大的成本，所以必须提高产品的产量才足以让成本摊销，这就要求潜在进入者必须以大规模生产的方式进入市场，从而有了极高的进入壁垒。

第五个维度是对替代者的回应。在如今的数字化时代，替代者跨界破门而入的确成为原有企业的噩梦。2012年美国贝斯波克投资集团（Bespoke Ivestmet Group）创建了“亚马逊死亡指数”（Death by Amazo Idex），这个指数以等权重和市值加权两种形式发布出来，由54家因亚马逊的发展而受到冲击的零售企业的数据构成，它们面临着亚马逊残酷的跨界竞争。

死亡指数中的这些企业仅有少量在线业务，主要销售非独家授权的第三方品牌，它们包括沃尔玛、巴诺书店（Bares &Noble）、梅西百货、Costco超市以及Target商店等。亚马逊死亡指数反映的是，亚马逊的股票上涨往往会伴随这些股票的下跌，或者当亚马逊开拓其同领域的新业务时，这些公司的股票会巨幅震荡。比如2017年亚马逊宣布收购全食超市，沃尔玛的市值一夜之间少了170亿美元；而当耐克宣布与亚马逊合作时，其最大的销售商Dick's Sportig Goods和Foot Locker股价双双暴跌。同样，当亚马逊宣布其研发的网络交换机即将上市时，此领域的思科公司股价当月下跌6.1%，Arista Networks股价下跌6.2%。

有没有可能去封锁替代者的威胁？我认为不可能，很大一个原因在于企业难以判断跨界对手从何种领域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系统。就像腾讯在2011年布局微信时，其内部其实也有反对意见，认为微信与QQ之间会形成竞争关系。而马化腾非常坚决，提出“在移动互联网时代，与其被竞争对手破门而入，不如自己先革命”。马化腾直言从诺基亚、黑莓等老牌千亿美元市值企业的陨落中得到警醒——要有危机感、具备反脆弱性。因此腾讯内部不断努力研发新产品、鼓励颠覆旧有产品，与其被外部替代，不如自己去建立替代者角色。

企业在以上五个维度的综合回应，即企业的竞争“反五力”，实则让企业在五力中处于最佳的位置，使竞争力量对其市场份额或利润的争夺得以削弱，进而使企业能从竞争维度去求得增长解。于是，我们可以把此章开篇的优步化解五力以求增长的战略表达为图4-3：西百货、Costco超市以及Target商店等。亚马逊死亡指数反映的是，亚马逊的股票上涨往往会伴随这些股票的下跌，或者当亚马逊开拓其同领域的新业务时，这些公司的股票会巨幅震荡。比如2017年亚马逊宣布收购全食超市，沃尔玛的市值一夜之间少了170亿美元；而当耐克宣布与亚马逊合作时，其最大的销售商Dick's Sportig Goods和Foot Locker股价双双暴跌。同样，当亚马逊宣布其研发的网络交换机即将上市时，此领域的思科公司股价当月下跌6.1%，Arista Networks股价下跌6.2%。

有没有可能去封锁替代者的威胁？我认为不可能，很大一个原因在于企业难以判断跨界对手从何种领域切入，所以最好的方式是建立“反脆弱”系统。就像腾讯在2011年布局微信时，其内部其实也有反对意见，认为微信与QQ之间会形成竞争关系。而马化腾非常坚决，提出“在移动互联网时代，与其被竞争对手破门而入，不如自己先革命”。马化腾直言从诺基亚、黑莓等老牌千亿美元市值企业的陨落中得到警醒——要有危机感、具备反脆弱性。因此腾讯内部不断努力研发新产品、鼓励颠覆旧有产品，与其被外部替代，不如自己去建立替代者角色。

企业在以上五个维度的综合回应，即企业的竞争“反五力”，实则让企业在五力中处于最佳的位置，使竞争力量对其市场份额或利润的争夺得以削弱，进而使企业能从竞争维度去求得增长解。于是，我们可以把此章开篇的优步化解五力以求增长的战略表达为图4-3：图4-3　反五力模型——优步的解法

目前对于波特的战略思想，理论界也存在着不少争议。其中比较显著的一点是，认为波特的产业竞争思想过于静态，不适用于当今不确定的市场格局，尤其是移动互联网技术的不断创新引发的产业变革，使得产业边界日益模糊，着眼于未来产业及其战略的构建更有意义。反对者认为，波特战略思想的静态性在动态的、不确定的市场环境中很难起到作用。

但是我对上述观点投反对票。回到本章提及的“反五力”框架，波特模型根本就是一个动态的结构，并且是一个有明确目的指向的动态结构。而波特并没有回避破坏式创新理论这一因素的影响，而是将其引入潜在进入者和替代者这两大力量的剖析中。在我看来，波特五力模型是所有商业理论中最接近纯粹理性的模型，没有之一。

贝恩咨询的合伙人琼·玛格丽塔（Joa Magretta）在一次会议中图4-3　反五力模型——优步的解法

目前对于波特的战略思想，理论界也存在着不少争议。其中比较显著的一点是，认为波特的产业竞争思想过于静态，不适用于当今不确定的市场格局，尤其是移动互联网技术的不断创新引发的产业变革，使得产业边界日益模糊，着眼于未来产业及其战略的构建更有意义。反对者认为，波特战略思想的静态性在动态的、不确定的市场环境中很难起到作用。

但是我对上述观点投反对票。回到本章提及的“反五力”框架，波特模型根本就是一个动态的结构，并且是一个有明确目的指向的动态结构。而波特并没有回避破坏式创新理论这一因素的影响，而是将其引入潜在进入者和替代者这两大力量的剖析中。在我看来，波特五力模型是所有商业理论中最接近纯粹理性的模型，没有之一。

贝恩咨询的合伙人琼·玛格丽塔（Joa Magretta）在一次会议中说：“大量咨询公司的企业运用波特的模型，都走向了失误。战略不是快餐，波特不是快餐。”她说的这句话我相当认可。波特没有德鲁克那些金句式的“洞见”，他讲究科学——可检验、可复制、可追溯、可预测，这即是我所言的理性结构。波特解释的是原理，用他自己的话说，“我的框架提供了一套基本的逻辑关系，它们像物理学的逻辑关系一样简单，但是反映本质”。在波特之前，战略只是告诉你要有远大的目标和愿景，要有组织力量，要有计划安排，但是都没触及最致命的武器——你的业务究竟创造何种价值，并如何在市场竞争中做到这一点。

2005年，IBM公司将其个人电脑业务出售给联想，其实按照五力模型分析，立即可以判断IBM为何将此业务抛弃：电脑行业的超级供应商，亦是最具备讨价还价能力的厂商是微软和英特尔，IBM对供应商的议价能力不高。而随着电脑行业的成熟，涌入了大量竞争对手，导致消费者讨价还价能力增强，转换成本低，手机替代电脑大部分功能在当年成为必然，这些都在削弱行业的赢利能力。在一条枯涸的河流中，除非能够以“反五力”的方式将影响赢利能力的力量一一化解，否则业务将是鸡肋。然而联想终究找不到化解五力的竞争之路，电脑规模虽然越做越大，但其利润率越发堪忧，2018年5月4日，联想集团（00992.HK）终被香港恒生指数剔除，从2013年3月进入恒生指数至剔除，其股价跌幅为56%。而另一家公司的个人电脑杀入市场，通过设计自身的操作系统，免受供应商微软的挟持，以独特的产品和品牌让消费者排队购买，设计的生态应用让潜在进入者和替代者难受——这家公司就是乔布斯创立的苹果。苹果一直在化解五力。说：“大量咨询公司的企业运用波特的模型，都走向了失误。战略不是快餐，波特不是快餐。”她说的这句话我相当认可。波特没有德鲁克那些金句式的“洞见”，他讲究科学——可检验、可复制、可追溯、可预测，这即是我所言的理性结构。波特解释的是原理，用他自己的话说，“我的框架提供了一套基本的逻辑关系，它们像物理学的逻辑关系一样简单，但是反映本质”。在波特之前，战略只是告诉你要有远大的目标和愿景，要有组织力量，要有计划安排，但是都没触及最致命的武器——你的业务究竟创造何种价值，并如何在市场竞争中做到这一点。

2005年，IBM公司将其个人电脑业务出售给联想，其实按照五力模型分析，立即可以判断IBM为何将此业务抛弃：电脑行业的超级供应商，亦是最具备讨价还价能力的厂商是微软和英特尔，IBM对供应商的议价能力不高。而随着电脑行业的成熟，涌入了大量竞争对手，导致消费者讨价还价能力增强，转换成本低，手机替代电脑大部分功能在当年成为必然，这些都在削弱行业的赢利能力。在一条枯涸的河流中，除非能够以“反五力”的方式将影响赢利能力的力量一一化解，否则业务将是鸡肋。然而联想终究找不到化解五力的竞争之路，电脑规模虽然越做越大，但其利润率越发堪忧，2018年5月4日，联想集团（00992.HK）终被香港恒生指数剔除，从2013年3月进入恒生指数至剔除，其股价跌幅为56%。而另一家公司的个人电脑杀入市场，通过设计自身的操作系统，免受供应商微软的挟持，以独特的产品和品牌让消费者排队购买，设计的生态应用让潜在进入者和替代者难受——这家公司就是乔布斯创立的苹果。苹果一直在化解五力。