第二阶段：发明阶段（Ivet Phase），进行差距分析和未来业务模型设计。

第三阶段：推行阶段（Lauch Phase），在全公司范围推行。

和IBM合作过程中产生的方法论，被华为沉淀为“学习流程与方法”。这一方法在后续与麦肯锡、埃森哲、罗兰·贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世等一众西方咨询公司合作的过程中继续被应用，大大节约了华为与咨询顾问之间的沟通磨合成本。第二阶段：发明阶段（Ivet Phase），进行差距分析和未来业务模型设计。

第三阶段：推行阶段（Lauch Phase），在全公司范围推行。

和IBM合作过程中产生的方法论，被华为沉淀为“学习流程与方法”。这一方法在后续与麦肯锡、埃森哲、罗兰·贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世等一众西方咨询公司合作的过程中继续被应用，大大节约了华为与咨询顾问之间的沟通磨合成本。第2章

向军队学习：让打胜仗成为一种信仰

〔本章导读〕

效率，是军队的代名词，因为作战往往以生命为代价。管理，在组织中存在的意义是什么？也是效率！任正非在创办华为之前，在军队中工作生活了10年（1974—1983年），军队对效率的追求在他内心烙下了深深的印记。当大部分企业还在讨论“公平、公正”的问题时，华为的价值分配理念早已从“效率优先，兼顾公平”走向“效率优先，就是公平”。

本章将系统解析华为为什么向军队学习，尤其是为什么向美军学习？为什么任正非认为美军是世界上最好的“公司”？华为如何灵活应用从美军学来的各种领先理念，在做到“全营一杆枪”的同时，又做到支持“一线呼唤炮火”？美军“铁三角”和华为“铁三角”有何异同？为什么中国人民解放军国防大学战略研究所所长、军事专家金一南将军成为任正非的座上宾？……第2章

向军队学习：让打胜仗成为一种信仰

〔本章导读〕

效率，是军队的代名词，因为作战往往以生命为代价。管理，在组织中存在的意义是什么？也是效率！任正非在创办华为之前，在军队中工作生活了10年（1974—1983年），军队对效率的追求在他内心烙下了深深的印记。当大部分企业还在讨论“公平、公正”的问题时，华为的价值分配理念早已从“效率优先，兼顾公平”走向“效率优先，就是公平”。

本章将系统解析华为为什么向军队学习，尤其是为什么向美军学习？为什么任正非认为美军是世界上最好的“公司”？华为如何灵活应用从美军学来的各种领先理念，在做到“全营一杆枪”的同时，又做到支持“一线呼唤炮火”？美军“铁三角”和华为“铁三角”有何异同？为什么中国人民解放军国防大学战略研究所所长、军事专家金一南将军成为任正非的座上宾？……学习美军：用优秀军事思想为组织变革“松土”

华为内部管理词汇中有很多军事化语言，比如构建“铁三角”学习美军：用优秀军事思想为组织变革“松土”

华为内部管理词汇中有很多军事化语言，比如构建“铁三角”“重装旅”“战略预备队”“片联”“合成营”“煤炭军团”等新型组织，坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，聚焦目标，坚定信念，呼吁把指挥所建在听得见炮声的地方，支持“一线呼唤炮火”，应对瞬息万变的市场环境。尤其是2009年以来，华为内部更是掀起向美军学习的热潮。

为什么华为在2009年之后学习美军？因为此时，华为的组织明显出现僵化、总部机关指挥一线效率低下等情况。从某种意义上讲，这是华为学习IBM产生的副作用——把IBM的组织僵化弊端也一并学了过来。因此，此时的华为需要借鉴美国军改的思想，对组织的权力体系进行重构。

在这期间，华为人需要回答一个问题：谁来呼唤炮火？1991年之后，美军久未遭遇过大的挑战，组织变得越来越臃肿，效率越来越低。因此，从2001年开始，美国政府启动了长达10年的军改，核心思路就是向一线放权，让听得见炮声的人呼唤炮火，最终取得了卓越的改革成效。这一点令任正非感触颇多，于是华为内部掀起了向美军学习的热潮，系统性地对标美军的组织、流程、干部训战、授权体系等，以便打赢面向未来的商业战。

任正非认为，美军是世界上最好的“公司”。他多次在华为呼吁从组织、作战装备、人才晋升、干部考核、授权行权等方面学习美军。

但毕竟美军是一个军事组织，华为在学习它时条件受限，无法像学习西方企业一样通过付费全面、近距离地向美军学习。这时，华为战略规划部门专家前来补位，采用“曲线学习”策略：收集美国国防“重装旅”“战略预备队”“片联”“合成营”“煤炭军团”等新型组织，坚决不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，聚焦目标，坚定信念，呼吁把指挥所建在听得见炮声的地方，支持“一线呼唤炮火”，应对瞬息万变的市场环境。尤其是2009年以来，华为内部更是掀起向美军学习的热潮。

为什么华为在2009年之后学习美军？因为此时，华为的组织明显出现僵化、总部机关指挥一线效率低下等情况。从某种意义上讲，这是华为学习IBM产生的副作用——把IBM的组织僵化弊端也一并学了过来。因此，此时的华为需要借鉴美国军改的思想，对组织的权力体系进行重构。

在这期间，华为人需要回答一个问题：谁来呼唤炮火？1991年之后，美军久未遭遇过大的挑战，组织变得越来越臃肿，效率越来越低。因此，从2001年开始，美国政府启动了长达10年的军改，核心思路就是向一线放权，让听得见炮声的人呼唤炮火，最终取得了卓越的改革成效。这一点令任正非感触颇多，于是华为内部掀起了向美军学习的热潮，系统性地对标美军的组织、流程、干部训战、授权体系等，以便打赢面向未来的商业战。

任正非认为，美军是世界上最好的“公司”。他多次在华为呼吁从组织、作战装备、人才晋升、干部考核、授权行权等方面学习美军。

但毕竟美军是一个军事组织，华为在学习它时条件受限，无法像学习西方企业一样通过付费全面、近距离地向美军学习。这时，华为战略规划部门专家前来补位，采用“曲线学习”策略：收集美国国防部网站上的公开信息，收集西点军校网站上的公开信息，邀请金一南将军三次到华为授课，读《五角大楼之脑》以了解美国国防高级研究计划局的决策思维……在这个过程中，华为公司高级顾问田涛等管理学家给任正非提供了不少灵感和帮助，任正非在后续的内部讲话、总裁办电子邮件、大型会议活动中陆续运用美军的领先思想，为华为组织变革持续“松土”。

学习“铁三角”：把指挥所建在听得见炮声的地方

我在作品《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》中较为详细地解读了华为如何通过去除“不拉马的士兵”，把指挥所建在听得见炮声的地方，授权“一线呼唤炮火”，以及通过“少将连长”田忌赛马策略打赢新战争，感兴趣的读者可参阅。基于以上基础，我在本书中对业界广为流传的华为“铁三角”做详细解读。

“铁三角”不是华为发明的，而是华为从美军学来的。2006年，华为受美军“铁三角”启发，启动探索华为市场体系“铁三角”。这源于华为在海外市场的一次项目失利：2006年，在投标外国的一个移动通信网络项目时，华为投入巨大，但一线和深圳总部之间的协作明显脱节。在一次客户召集的技术分析会上，华为去了10多个人，每个人都代表自己所在的部门向客户解释各自领域的问题。客户首席技术官很恼火，“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙的工程网，我们要的是一张可运营的电信网”。最后，面对仅有一个的竞争对手，华为竟然惨遭出局，输得一败涂地。

之后，华为在当地的代表处召集复盘会以反思为什么输得这么部网站上的公开信息，收集西点军校网站上的公开信息，邀请金一南将军三次到华为授课，读《五角大楼之脑》以了解美国国防高级研究计划局的决策思维……在这个过程中，华为公司高级顾问田涛等管理学家给任正非提供了不少灵感和帮助，任正非在后续的内部讲话、总裁办电子邮件、大型会议活动中陆续运用美军的领先思想，为华为组织变革持续“松土”。

学习“铁三角”：把指挥所建在听得见炮声的地方

我在作品《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》中较为详细地解读了华为如何通过去除“不拉马的士兵”，把指挥所建在听得见炮声的地方，授权“一线呼唤炮火”，以及通过“少将连长”田忌赛马策略打赢新战争，感兴趣的读者可参阅。基于以上基础，我在本书中对业界广为流传的华为“铁三角”做详细解读。

“铁三角”不是华为发明的，而是华为从美军学来的。2006年，华为受美军“铁三角”启发，启动探索华为市场体系“铁三角”。这源于华为在海外市场的一次项目失利：2006年，在投标外国的一个移动通信网络项目时，华为投入巨大，但一线和深圳总部之间的协作明显脱节。在一次客户召集的技术分析会上，华为去了10多个人，每个人都代表自己所在的部门向客户解释各自领域的问题。客户首席技术官很恼火，“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙的工程网，我们要的是一张可运营的电信网”。最后，面对仅有一个的竞争对手，华为竟然惨遭出局，输得一败涂地。

之后，华为在当地的代表处召集复盘会以反思为什么输得这么