最后，要说沃尔玛能迫使可口可乐或宝洁这样大型的企业给予其相对其他零售商更优惠的价格，似乎也不太可能。试想，如果沃尔玛威胁可口可乐，除非给自己更大的折扣，否则就结束两家企业之间的业务往来。那么在可口可乐拒绝这个要求之后，沃尔玛在百事可乐那边还有多少谈判能力？或许沃尔玛的确对规模较小的区域性供应商有议价能力，并可能迫使对方让步，但凯马特和其他零售商也有能力如法炮制。因此，用压榨供应商来解释沃尔玛极强的盈利能力是站不住脚的。

解释二：小城镇垄断者

沃尔玛的成功是否归功于其很多门店都是小城镇上的唯一低价百货超市？沃尔玛是否让客户支付了更高的价格，从而通过垄断获得了更多的利润？为了回答这个问题，我们有必要考察一下沃尔玛的定价策略并与其竞争对手的定价策略进行比较。

沃尔玛从折扣零售起家，始终以为顾客提供低价商品而自豪，旗下所有的门店都声称“我们的价格更便宜”。事实也确实如此，尤其在那些与凯马特、塔吉特和其他零售商竞争的城镇更是如此。1984年的一份调查显示，在达拉斯–沃思堡地区，各家零售商的门店相隔5英里左右，沃尔玛的价格比凯马特低10%，比塔吉特低7%～8%。在圣路易斯郊区，沃尔玛比相邻凯马特的价格要低1.3%。但是，对于独占一个城镇市场的门店，沃尔玛对客户就没有那么慷慨了。在田纳西州，沃尔玛在富兰克林的门店的价格水平比它在纳什维尔的门店高6.0%，原因是沃尔玛独占富兰克林市场，而在纳什维尔还要与凯马特竞争。相比之下，凯马特在局部垄断市场与竞争市场上的定价差最后，要说沃尔玛能迫使可口可乐或宝洁这样大型的企业给予其相对其他零售商更优惠的价格，似乎也不太可能。试想，如果沃尔玛威胁可口可乐，除非给自己更大的折扣，否则就结束两家企业之间的业务往来。那么在可口可乐拒绝这个要求之后，沃尔玛在百事可乐那边还有多少谈判能力？或许沃尔玛的确对规模较小的区域性供应商有议价能力，并可能迫使对方让步，但凯马特和其他零售商也有能力如法炮制。因此，用压榨供应商来解释沃尔玛极强的盈利能力是站不住脚的。

解释二：小城镇垄断者

沃尔玛的成功是否归功于其很多门店都是小城镇上的唯一低价百货超市？沃尔玛是否让客户支付了更高的价格，从而通过垄断获得了更多的利润？为了回答这个问题，我们有必要考察一下沃尔玛的定价策略并与其竞争对手的定价策略进行比较。

沃尔玛从折扣零售起家，始终以为顾客提供低价商品而自豪，旗下所有的门店都声称“我们的价格更便宜”。事实也确实如此，尤其在那些与凯马特、塔吉特和其他零售商竞争的城镇更是如此。1984年的一份调查显示，在达拉斯–沃思堡地区，各家零售商的门店相隔5英里左右，沃尔玛的价格比凯马特低10%，比塔吉特低7%～8%。在圣路易斯郊区，沃尔玛比相邻凯马特的价格要低1.3%。但是，对于独占一个城镇市场的门店，沃尔玛对客户就没有那么慷慨了。在田纳西州，沃尔玛在富兰克林的门店的价格水平比它在纳什维尔的门店高6.0%，原因是沃尔玛独占富兰克林市场，而在纳什维尔还要与凯马特竞争。相比之下，凯马特在局部垄断市场与竞争市场上的定价差距要比沃尔玛大得多，达到9.0%。不过，凯马特和其他竞争对手大约只有12.0%的门店独享一个城镇市场，而沃尔玛的这一数字高达33.0%（见表5-4）。

表5-4　凯马特和沃尔玛

如果我们综合考虑这些因素，那么很显然能够发现：在局部垄断市场里，沃尔玛确实从更高的价格里获益。总体来看，这方面的收益使得沃尔玛在营业利润率上比凯马特高出了0.9个百分点，这约占两家企业营业利润率差异2.8%的1/3（见表5-2）。但这只解释了部分差异，并不是全部。此外，正如我们之前发现的，沃尔玛的平均价格要比竞争对手低4%～5%。沃尔玛从局部垄断市场里获得的这0.9%额外营业利润率提升只能填补上述差额的一部分。综合来看，沃尔玛在局部垄断市场的优势被“天天低价”策略消耗殆尽，所以小城镇垄断者这个说法无法解释沃尔玛优秀的经营业绩。

解释三：更好的管理水平与制度

沃尔玛卓越的管理水平为世人称赞。它是较早使用如条形码扫描技术等提升效率的技术的零售商。条形码扫描技术减少了顾客排队结账的时间，而且有助于控制存货和自动化订购与补充库存的流程。尽管与条形码应用相关的资本支出高达每家门店50万美元，但是这并距要比沃尔玛大得多，达到9.0%。不过，凯马特和其他竞争对手大约只有12.0%的门店独享一个城镇市场，而沃尔玛的这一数字高达33.0%（见表5-4）。

表5-4　凯马特和沃尔玛

如果我们综合考虑这些因素，那么很显然能够发现：在局部垄断市场里，沃尔玛确实从更高的价格里获益。总体来看，这方面的收益使得沃尔玛在营业利润率上比凯马特高出了0.9个百分点，这约占两家企业营业利润率差异2.8%的1/3（见表5-2）。但这只解释了部分差异，并不是全部。此外，正如我们之前发现的，沃尔玛的平均价格要比竞争对手低4%～5%。沃尔玛从局部垄断市场里获得的这0.9%额外营业利润率提升只能填补上述差额的一部分。综合来看，沃尔玛在局部垄断市场的优势被“天天低价”策略消耗殆尽，所以小城镇垄断者这个说法无法解释沃尔玛优秀的经营业绩。

解释三：更好的管理水平与制度

沃尔玛卓越的管理水平为世人称赞。它是较早使用如条形码扫描技术等提升效率的技术的零售商。条形码扫描技术减少了顾客排队结账的时间，而且有助于控制存货和自动化订购与补充库存的流程。尽管与条形码应用相关的资本支出高达每家门店50万美元，但是这并没有阻止沃尔玛迅速地在新店安装，在老店更换新条形码扫描相关设备。这种类型的投资帮助沃尔玛显著降低了人工成本，从20世纪70年代的11.5%降低到了1985年的10.1%。

但是，条形码扫描技术是一个面向整个零售业的技术。凯马特几乎同样迅速地引进了这个技术，并于1989年完成了全部门店的普及安装工作。因此，沃尔玛由于在这个技术上的投资获得的收益无法解释它相对于竞争对手的优势。沃尔玛使用的其他复杂技术也是同样的道理，如规划各个门店商品品类组合的软件、自动化仓库运营设备等。沃尔玛只是购买和使用了这些先进的技术，并不是开发者。沃尔玛能购买的东西，竞争对手也同样能买到。沃尔玛在技术上的不断革新和尝试也许能够给其带来暂时的领先地位，但其他竞争对手可以雇用同一家供应商或咨询顾问装备同样的软件或设备，而且还能避免沃尔玛由于“第一个吃螃蟹”犯下的不可避免的错误。

在人力资源管理领域，沃尔玛确实有优势，其高层管理人员每天都花大量时间在门店里。他们征求员工对于门店运营的建议，如应该进什么货、如何展示货品等。沃尔玛的员工被称为伙伴，以反映“同舟共济”的企业哲学。沃尔玛还有一套激励机制，如奖励超额完成利润目标的门店经理，通过与员工分享降低货物损耗的收益大大减少偷盗和顺手牵羊的现象。员工也对此给予积极回应，纷纷赞赏沃尔玛是不错的雇主，即使以行业标准来看沃尔玛工资微薄。沃尔玛相对于行业较低的人工薪酬部分归功于这些人力资源管理方法。

在分析沃尔玛取得商业成功的原因时，忽略其优良的管理水平是不明智的，但我们也不能高估其作用。沃尔玛的管理水平是否在20没有阻止沃尔玛迅速地在新店安装，在老店更换新条形码扫描相关设备。这种类型的投资帮助沃尔玛显著降低了人工成本，从20世纪70年代的11.5%降低到了1985年的10.1%。

但是，条形码扫描技术是一个面向整个零售业的技术。凯马特几乎同样迅速地引进了这个技术，并于1989年完成了全部门店的普及安装工作。因此，沃尔玛由于在这个技术上的投资获得的收益无法解释它相对于竞争对手的优势。沃尔玛使用的其他复杂技术也是同样的道理，如规划各个门店商品品类组合的软件、自动化仓库运营设备等。沃尔玛只是购买和使用了这些先进的技术，并不是开发者。沃尔玛能购买的东西，竞争对手也同样能买到。沃尔玛在技术上的不断革新和尝试也许能够给其带来暂时的领先地位，但其他竞争对手可以雇用同一家供应商或咨询顾问装备同样的软件或设备，而且还能避免沃尔玛由于“第一个吃螃蟹”犯下的不可避免的错误。

在人力资源管理领域，沃尔玛确实有优势，其高层管理人员每天都花大量时间在门店里。他们征求员工对于门店运营的建议，如应该进什么货、如何展示货品等。沃尔玛的员工被称为伙伴，以反映“同舟共济”的企业哲学。沃尔玛还有一套激励机制，如奖励超额完成利润目标的门店经理，通过与员工分享降低货物损耗的收益大大减少偷盗和顺手牵羊的现象。员工也对此给予积极回应，纷纷赞赏沃尔玛是不错的雇主，即使以行业标准来看沃尔玛工资微薄。沃尔玛相对于行业较低的人工薪酬部分归功于这些人力资源管理方法。

在分析沃尔玛取得商业成功的原因时，忽略其优良的管理水平是不明智的，但我们也不能高估其作用。沃尔玛的管理水平是否在20世纪80年代中期的黄金时代之后退步了，或是经营企业变得越来越困难？为什么沃尔玛的管理方式在五金店、药店和饰品店就不灵了呢？山姆会员商店虽然在门店数量上翻了好几倍，但是未能实现沃尔玛传统门店那么好的盈利水平。当沃尔玛在20世纪90年代中期开始披露财务业绩的分部报告之后，我们清楚地观察到山姆会员商店业务营业利润率偏低。与传统门店相比，山姆会员商店在每1美元资产上获得的回报要低45%，而这已经是在这一业态运营15年之后，时间上也足够将经营管理理顺了。

解释四：南方更有利于经营

与行业平均水平相比，沃尔玛的租金成本占净销售额之比较低（差距是销售额的0.3%），人工薪酬成本占销售额之比也要低一些（差距是销售的1.1%）。这一优势部分源于企业的生意集中在美国南方的小城镇。那里的房地产价格更为便宜，房产税也更低。沃尔玛的员工都不是工会成员，这也是美国南方的一个特色。这两项加起来为企业节省了约占净销售额1.4%的成本，这是沃尔玛的所有杂项费用总计只占净销售额4.9%的原因之一。另外，美国南方的价格水平和成本也都低一些。

彻底量化南方因素给沃尔玛带来了多少好处并不容易，也不现实。显然，地理位置确实与沃尔玛的业绩水平相关。不过就像我们前面分析的那样，优良的管理水平也起作用。沃尔玛的问题是在1986年前后，由于在低成本区域的扩张已经遇到了瓶颈，于是开始在较大的城镇开店。1986年之后，沃尔玛的大部分生意都在远离美国南方的州。截至2001年，以门店和购物中心的数量为排序依据，位于美世纪80年代中期的黄金时代之后退步了，或是经营企业变得越来越困难？为什么沃尔玛的管理方式在五金店、药店和饰品店就不灵了呢？山姆会员商店虽然在门店数量上翻了好几倍，但是未能实现沃尔玛传统门店那么好的盈利水平。当沃尔玛在20世纪90年代中期开始披露财务业绩的分部报告之后，我们清楚地观察到山姆会员商店业务营业利润率偏低。与传统门店相比，山姆会员商店在每1美元资产上获得的回报要低45%，而这已经是在这一业态运营15年之后，时间上也足够将经营管理理顺了。

解释四：南方更有利于经营

与行业平均水平相比，沃尔玛的租金成本占净销售额之比较低（差距是销售额的0.3%），人工薪酬成本占销售额之比也要低一些（差距是销售的1.1%）。这一优势部分源于企业的生意集中在美国南方的小城镇。那里的房地产价格更为便宜，房产税也更低。沃尔玛的员工都不是工会成员，这也是美国南方的一个特色。这两项加起来为企业节省了约占净销售额1.4%的成本，这是沃尔玛的所有杂项费用总计只占净销售额4.9%的原因之一。另外，美国南方的价格水平和成本也都低一些。

彻底量化南方因素给沃尔玛带来了多少好处并不容易，也不现实。显然，地理位置确实与沃尔玛的业绩水平相关。不过就像我们前面分析的那样，优良的管理水平也起作用。沃尔玛的问题是在1986年前后，由于在低成本区域的扩张已经遇到了瓶颈，于是开始在较大的城镇开店。1986年之后，沃尔玛的大部分生意都在远离美国南方的州。截至2001年，以门店和购物中心的数量为排序依据，位于美国北方的加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州、印第安纳州、纽约州和威斯康星州在沃尔玛业务前11个州里占了6个。

解释五：区域性统治的强大优势

沃尔玛的成功确实部分归功于地理因素，那就是地理区域性的集中。我们已经知道，在1985年，沃尔玛超过80%的门店都位于阿肯色州及其周边的州。尽管那时沃尔玛在总体规模上比凯马特小，但是它在发迹的大本营规模比凯马特大不少。凯马特在美国中西部也有门店集中的区域，但是在这一区域获得的优势却被凯马特在其他地区的低密度布局摊薄了。相反，沃尔玛能够充分利用自己的集中战略，这也是其高利润率的主要原因。

在这一时期，沃尔玛主要因规模经济效益和一些有限的客户锁定而享有竞争优势。规模经济效益和客户锁定都是区域性的，并不是全国性甚至全球性的。对于零售、分销和其他获得最终客户的主要成本是在局部和地区这个层面的行业而言，规模经济效益和客户锁定是最重要的。

沃尔玛的集中战略获得的低成本主要源于企业的三个职能。

第一，进货后勤，也就是在将货物拉到仓库和送往门店方面花费的费用更低。我们已经介绍过，沃尔玛将门店安排在以仓库为圆心、300英里为半径的圆圈范围之内，并且用自己的卡车从供应商在这个范围内的配送中心取货。沃尔玛门店的高密度和与配送中心的近距离使得卡车的行驶距离大大缩减，还可以来回都运送货物——无论是从供应商到配送中心，还是从配送中心到门店。沃尔玛在这方面相对国北方的加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州、印第安纳州、纽约州和威斯康星州在沃尔玛业务前11个州里占了6个。

解释五：区域性统治的强大优势

沃尔玛的成功确实部分归功于地理因素，那就是地理区域性的集中。我们已经知道，在1985年，沃尔玛超过80%的门店都位于阿肯色州及其周边的州。尽管那时沃尔玛在总体规模上比凯马特小，但是它在发迹的大本营规模比凯马特大不少。凯马特在美国中西部也有门店集中的区域，但是在这一区域获得的优势却被凯马特在其他地区的低密度布局摊薄了。相反，沃尔玛能够充分利用自己的集中战略，这也是其高利润率的主要原因。

在这一时期，沃尔玛主要因规模经济效益和一些有限的客户锁定而享有竞争优势。规模经济效益和客户锁定都是区域性的，并不是全国性甚至全球性的。对于零售、分销和其他获得最终客户的主要成本是在局部和地区这个层面的行业而言，规模经济效益和客户锁定是最重要的。

沃尔玛的集中战略获得的低成本主要源于企业的三个职能。

第一，进货后勤，也就是在将货物拉到仓库和送往门店方面花费的费用更低。我们已经介绍过，沃尔玛将门店安排在以仓库为圆心、300英里为半径的圆圈范围之内，并且用自己的卡车从供应商在这个范围内的配送中心取货。沃尔玛门店的高密度和与配送中心的近距离使得卡车的行驶距离大大缩减，还可以来回都运送货物——无论是从供应商到配送中心，还是从配送中心到门店。沃尔玛在这方面相对