现。当然目标还是要一年比一年高，除非有特殊因素，比如2020年新冠肺炎疫情的影响。

2.过程要跟踪辅导，纠偏和协调问题解决

图15-5 目标设定“三看”

有些企业在年终评价时搞各种平衡，有功劳的抢功劳，没功劳的讲苦劳，一部分原因就是没有做好过程监督和跟踪分析。过程的跟踪比如月度、季度、半年的经营分析，一方面可以完整记录过程表现，一方面可以发现问题协调解决。现。当然目标还是要一年比一年高，除非有特殊因素，比如2020年新冠肺炎疫情的影响。

2.过程要跟踪辅导，纠偏和协调问题解决

图15-5 目标设定“三看”

有些企业在年终评价时搞各种平衡，有功劳的抢功劳，没功劳的讲苦劳，一部分原因就是没有做好过程监督和跟踪分析。过程的跟踪比如月度、季度、半年的经营分析，一方面可以完整记录过程表现，一方面可以发现问题协调解决。3.考核结果要拉开差距，树立下一步要赶超的标杆

人群的绩效表现是正态分布的，做强制分布也是基于此。实际执行中强制分布被诟病，主要还是因为干部不敢担当不敢作为，不愿意得罪人，当然不排除部门人数太少难以强制分布。针对前一种情况，华为认为干部的打分如果集中度高，不能将5%的优秀人员和5%的表现差的人员筛选出来，就是干部失职，其本人的绩效要扣分，对人数少的部门例外处理。

绩效考核内容以业绩为主，兼顾价值观、态度等因素，评价结果能否区分优、良、中、差直接关系到后续分配的公正性，关系到能否找到标杆进而改进提升，也关系到员工本人能否意识到问题所在。

4.考核结果要和奖金、晋升挂钩，别让雷锋吃亏、搭车者得利

绩效考核结果以业绩、能力作为维度，可将员工分布至九宫格中，考核结果的应用有所不同，如图15-6所示。

5.没有绝对公平，结果适度公开可以倒逼公正

在绩效考核中绝对的公平难以实现，也没有必要非要实现，在实践中我们发现可以使用技巧倒逼考核人客观、公正、负责任地进行评价。一方面可设置绩效申诉机制，另一方面可以将考核结果公开，如果做不到全部公开或者担心伤面子，可先公开考核优秀者，对绩效落后者采取邮件提醒等方式加以鞭策。3.考核结果要拉开差距，树立下一步要赶超的标杆

人群的绩效表现是正态分布的，做强制分布也是基于此。实际执行中强制分布被诟病，主要还是因为干部不敢担当不敢作为，不愿意得罪人，当然不排除部门人数太少难以强制分布。针对前一种情况，华为认为干部的打分如果集中度高，不能将5%的优秀人员和5%的表现差的人员筛选出来，就是干部失职，其本人的绩效要扣分，对人数少的部门例外处理。

绩效考核内容以业绩为主，兼顾价值观、态度等因素，评价结果能否区分优、良、中、差直接关系到后续分配的公正性，关系到能否找到标杆进而改进提升，也关系到员工本人能否意识到问题所在。

4.考核结果要和奖金、晋升挂钩，别让雷锋吃亏、搭车者得利

绩效考核结果以业绩、能力作为维度，可将员工分布至九宫格中，考核结果的应用有所不同，如图15-6所示。

5.没有绝对公平，结果适度公开可以倒逼公正

在绩效考核中绝对的公平难以实现，也没有必要非要实现，在实践中我们发现可以使用技巧倒逼考核人客观、公正、负责任地进行评价。一方面可设置绩效申诉机制，另一方面可以将考核结果公开，如果做不到全部公开或者担心伤面子，可先公开考核优秀者，对绩效落后者采取邮件提醒等方式加以鞭策。五、共创共担共享的激励机制

被称为中国巴斯夫的万华化学，2018年以640亿元营收、164亿元利润进入全球化工50强排行榜。30多年前它还是一个连年亏损、四处碰壁的传统老国企，有行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”，光处级干部就100多人，工资只发60%～70%……如今发展为全球化企业，背后的秘密就是形成全员利益共同体。万华2006年推行员工持股机制，国有股占20.6%，员工持股占20%，同时推行科技分红，科技人才连续五年享受技术创造效益的15%。这次持股将个人命运与企业命运紧紧联系在一起，当时的骨干员工迄今没有一个离开。

图15-6 九宫格绩效考核

共同创造价值、共同承担风险、共同分享发展果实，即共创共担共享，一个都不能少。利益捆绑机制主要通过全面激励来实现，从时五、共创共担共享的激励机制

被称为中国巴斯夫的万华化学，2018年以640亿元营收、164亿元利润进入全球化工50强排行榜。30多年前它还是一个连年亏损、四处碰壁的传统老国企，有行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”，光处级干部就100多人，工资只发60%～70%……如今发展为全球化企业，背后的秘密就是形成全员利益共同体。万华2006年推行员工持股机制，国有股占20.6%，员工持股占20%，同时推行科技分红，科技人才连续五年享受技术创造效益的15%。这次持股将个人命运与企业命运紧紧联系在一起，当时的骨干员工迄今没有一个离开。

图15-6 九宫格绩效考核

共同创造价值、共同承担风险、共同分享发展果实，即共创共担共享，一个都不能少。利益捆绑机制主要通过全面激励来实现，从时间维度上看包括短期激励、中期激励、长期激励，从内容上看分为物质激励与非物质激励。

现金激励方面，盈亏同源的薪酬总额考核是比较行之有效的方式，尤其在国有企业，“以包代管”可以极大调动员工积极性。

为满足员工不同层次、多样化的需求，激励机制也应从单一的物质激励转变为全面薪酬激励：

●工作上，给予责任、权力和机会，增强工作本身的激励性。

●发展上，给予多种发展通道与能力培养机会，增强事业发展的激励。

●绩效考核上，正向激励与负向激励结合，重奖重罚。也可将即期、中期、长期激励模式相结合，实现留人留心的目的。

全面薪酬激励体系如表15-2所示。

六、持续激活的竞争机制

企业组织寿命学告诉我们，组织和人一样，有成长、成熟和衰退的过程。组织活力的最佳年龄区间为1.5～5年，超过5年就会出现组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行激活。这其中难度大、影响大的就是干部群体的竞争退出机制。间维度上看包括短期激励、中期激励、长期激励，从内容上看分为物质激励与非物质激励。

现金激励方面，盈亏同源的薪酬总额考核是比较行之有效的方式，尤其在国有企业，“以包代管”可以极大调动员工积极性。

为满足员工不同层次、多样化的需求，激励机制也应从单一的物质激励转变为全面薪酬激励：

●工作上，给予责任、权力和机会，增强工作本身的激励性。

●发展上，给予多种发展通道与能力培养机会，增强事业发展的激励。

●绩效考核上，正向激励与负向激励结合，重奖重罚。也可将即期、中期、长期激励模式相结合，实现留人留心的目的。

全面薪酬激励体系如表15-2所示。

六、持续激活的竞争机制

企业组织寿命学告诉我们，组织和人一样，有成长、成熟和衰退的过程。组织活力的最佳年龄区间为1.5～5年，超过5年就会出现组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行激活。这其中难度大、影响大的就是干部群体的竞争退出机制。表15-2 全面薪酬激励体系

干部作为事业成败的关键群体，能否保持队伍活力直接影响到组织的生命力。当前干部退出仍然存在比较大的障碍，干部管理中论资排辈，占位平庸，职务能升不能降，待遇能高不能低等现象普遍存在。刨根溯源，主要是思想观念滞后，干部价值取向模糊，考评体系不健全等。

干部退出是一个系统设计，单点突破极易引发矛盾。一般来说，要将契约导向和绩效导向相结合，公开、公平、公正处理，同时做到规则理性和执行人性。

1.干部退出一般可采取的方式表15-2 全面薪酬激励体系

干部作为事业成败的关键群体，能否保持队伍活力直接影响到组织的生命力。当前干部退出仍然存在比较大的障碍，干部管理中论资排辈，占位平庸，职务能升不能降，待遇能高不能低等现象普遍存在。刨根溯源，主要是思想观念滞后，干部价值取向模糊，考评体系不健全等。

干部退出是一个系统设计，单点突破极易引发矛盾。一般来说，要将契约导向和绩效导向相结合，公开、公平、公正处理，同时做到规则理性和执行人性。

1.干部退出一般可采取的方式