在讲到责任的时候，深度创新文化的特征就凸显出来了。因为深度创新文化对员工创新上的矛盾情绪（有时候这种情绪是潜意识的）是敏感的，并能够予以克服。没有人想被看作是反创新的，但也正是这导致了我们如此轻易地就陷入了肤浅创新思维。没有人妨碍到自己的地位，但也正是这让我们在不明白一些事的时候却不肯开口问，或者说也正是这让我们不愿意关注与自己在公司内利益背道而驰的创意。好领导打算建设的责任文化是会包含脆弱和同情的。

多亏了布琳·布朗（Breé Brow），脆弱在商业思维中已经成为一个热题。在她的TED演讲（史上高观看率的演讲之一）和畅销书《活出感性：直面脆弱，拥抱不完美的自己》（Darig Greatly：How the Courage to Be Vulerable Trasforms the Way We Live, Love, Paret, ad Lead）中，她提出展现脆弱的能力和接受不完美的能力并不会让员工、领导或企业变弱。相反，若我们对自身弱点坦诚，就可以鼓起勇气，开始尝试。

这也就是说，虽然创新书籍里也会偶尔进行失败与风险这些并不受欢迎的概念的说教，但是仍和展露自信与成功密切相关。其实，有自恋趋势或有一点以自我为中心的领导，在创新产业里是一贯会受到赞扬的。然而，我和许多成功的创新领导有过合作，他们在内部参与创新讨论的时候都是极其谦恭的。比如说我曾经有机会去科尼公司（Koecraes）观察他们的创新活动。科尼公司在佩卡·伦德玛克（Pekka Ludmark）的领导下，成了全球起重机与起重设备的领导品牌。伦德玛克任执行总裁期间，公司取得了持续性发展，但也面临着挑战，这就让公司越来越关注创新，特别是到了如今的物联网/工业在讲到责任的时候，深度创新文化的特征就凸显出来了。因为深度创新文化对员工创新上的矛盾情绪（有时候这种情绪是潜意识的）是敏感的，并能够予以克服。没有人想被看作是反创新的，但也正是这导致了我们如此轻易地就陷入了肤浅创新思维。没有人妨碍到自己的地位，但也正是这让我们在不明白一些事的时候却不肯开口问，或者说也正是这让我们不愿意关注与自己在公司内利益背道而驰的创意。好领导打算建设的责任文化是会包含脆弱和同情的。

多亏了布琳·布朗（Breé Brow），脆弱在商业思维中已经成为一个热题。在她的TED演讲（史上高观看率的演讲之一）和畅销书《活出感性：直面脆弱，拥抱不完美的自己》（Darig Greatly：How the Courage to Be Vulerable Trasforms the Way We Live, Love, Paret, ad Lead）中，她提出展现脆弱的能力和接受不完美的能力并不会让员工、领导或企业变弱。相反，若我们对自身弱点坦诚，就可以鼓起勇气，开始尝试。

这也就是说，虽然创新书籍里也会偶尔进行失败与风险这些并不受欢迎的概念的说教，但是仍和展露自信与成功密切相关。其实，有自恋趋势或有一点以自我为中心的领导，在创新产业里是一贯会受到赞扬的。然而，我和许多成功的创新领导有过合作，他们在内部参与创新讨论的时候都是极其谦恭的。比如说我曾经有机会去科尼公司（Koecraes）观察他们的创新活动。科尼公司在佩卡·伦德玛克（Pekka Ludmark）的领导下，成了全球起重机与起重设备的领导品牌。伦德玛克任执行总裁期间，公司取得了持续性发展，但也面临着挑战，这就让公司越来越关注创新，特别是到了如今的物联网/工业4.0时代。

有自恋趋势或有一点以自我为中心的领导，

在创新产业里是一贯会受到赞扬的。

伦德玛克为了创新，开展了一系列项目来重燃科尼的创新文化。他曾公开讲过公司犯下的大错，讲过公司还缺少什么，也表达过自己内心的不安定，表达过自己在看到某些结果时的自惭形秽，比如说在看到公司参加的行业黑客马拉松的比赛结果时。他也表示自己缺乏实现创新所需要的专业技术，也没有学习和理解的欲望。简单地说，他对自己的缺点很坦诚，也明确表示他就是想听到公司所有部门的创意，而不只是那些他觉得创新的人的想法。通过这种坦诚，他成功创立了一个人人响应又人人参与的公司，在创新方面的表现尤为明显。人们看到了总裁的开放性，总裁的开放性向他们传达了一个讯息：他们可以讲出自己的创意，讲出自己对事物的看法。对领导来说，他有坦露脆弱的责任，因为这也是创新文化的必要部分。尊重让人们感到安全，互惠支持创意，有责任感的文化让人们在创意和创新的对话中变得更坦诚。

要点：不管是通过直接行动还是完全坦诚来承担责任，深度创新文化都予以重视。

深思（reflectio）

我们之前提到的那三个深度创新文化要素要是没有第四个要素，都将无法嵌入公司文化，而第四个也是最变化无常的要素就是深思。4.0时代。

有自恋趋势或有一点以自我为中心的领导，

在创新产业里是一贯会受到赞扬的。

伦德玛克为了创新，开展了一系列项目来重燃科尼的创新文化。他曾公开讲过公司犯下的大错，讲过公司还缺少什么，也表达过自己内心的不安定，表达过自己在看到某些结果时的自惭形秽，比如说在看到公司参加的行业黑客马拉松的比赛结果时。他也表示自己缺乏实现创新所需要的专业技术，也没有学习和理解的欲望。简单地说，他对自己的缺点很坦诚，也明确表示他就是想听到公司所有部门的创意，而不只是那些他觉得创新的人的想法。通过这种坦诚，他成功创立了一个人人响应又人人参与的公司，在创新方面的表现尤为明显。人们看到了总裁的开放性，总裁的开放性向他们传达了一个讯息：他们可以讲出自己的创意，讲出自己对事物的看法。对领导来说，他有坦露脆弱的责任，因为这也是创新文化的必要部分。尊重让人们感到安全，互惠支持创意，有责任感的文化让人们在创意和创新的对话中变得更坦诚。

要点：不管是通过直接行动还是完全坦诚来承担责任，深度创新文化都予以重视。

深思（reflectio）

我们之前提到的那三个深度创新文化要素要是没有第四个要素，都将无法嵌入公司文化，而第四个也是最变化无常的要素就是深思。肤浅创新的思维在没有受到挑战，观众一味跟着点头的时候，是可以安然无恙的。这就是创新剧院对我们影响如此巨大的原因所在，也是平庸的创新顾问成功营业的原因所在。创新疲劳症已经成为流行病，在思考创新的意义上，我们也就越来越不熟练。那我们该如何比较不同形式的创新，人们开始表现出创新疲劳的症状时我们又该怎么做呢？深度创新文化不只是“创新”，还要持续挑战与质疑。如此一来，这种文化也就保证了公司一直在学习、在发展，不被卷入肤浅创新的游戏里。

深度创新文化不只是“创新”，还要持续挑战与质疑。

有一个很好的例子，那就是安东尼·阿杜里斯（Adoi Aduriz）经营下的世界闻名的餐厅Mugaritz。Mugaritz是世界顶尖餐厅名单里的常驻餐厅，也是研究创新菜肴的地方。在这里，阿杜里斯可以探索新奇的烹饪技巧，探究高级烹饪的概念。几年前，我采访他的时候，他突然激情澎湃地讲起了“cocia isípida”，也就是寡淡菜肴。实际上，他那时候在研制一套没味道的菜系，就算有味道，也就一点点味道，这样就可以把各种口感与品尝时的体验放在首位了。虽然这个想法听起来让人没什么胃口，但却很好地体现了阿杜里斯创新思维的深度。若没有对猜想进行再次评估，那创新又是什么呢？在共享经济出现之前，我们都认为你要是想跑出租，就必须要有辆车，要是想提供住宿，就必须要有房子；在流媒体出现之前，我们都认为做音乐生意的不过就是卖塑料（乙烯基或聚碳酸酯）碟片。阿杜里斯开始问能不能创造寡淡菜肴的时候，他是在遵循创新的核心流程。在这个过程中，我们会根据自己的现有知识与竞争力，对同一个想法提出各种极难的肤浅创新的思维在没有受到挑战，观众一味跟着点头的时候，是可以安然无恙的。这就是创新剧院对我们影响如此巨大的原因所在，也是平庸的创新顾问成功营业的原因所在。创新疲劳症已经成为流行病，在思考创新的意义上，我们也就越来越不熟练。那我们该如何比较不同形式的创新，人们开始表现出创新疲劳的症状时我们又该怎么做呢？深度创新文化不只是“创新”，还要持续挑战与质疑。如此一来，这种文化也就保证了公司一直在学习、在发展，不被卷入肤浅创新的游戏里。

深度创新文化不只是“创新”，还要持续挑战与质疑。

有一个很好的例子，那就是安东尼·阿杜里斯（Adoi Aduriz）经营下的世界闻名的餐厅Mugaritz。Mugaritz是世界顶尖餐厅名单里的常驻餐厅，也是研究创新菜肴的地方。在这里，阿杜里斯可以探索新奇的烹饪技巧，探究高级烹饪的概念。几年前，我采访他的时候，他突然激情澎湃地讲起了“cocia isípida”，也就是寡淡菜肴。实际上，他那时候在研制一套没味道的菜系，就算有味道，也就一点点味道，这样就可以把各种口感与品尝时的体验放在首位了。虽然这个想法听起来让人没什么胃口，但却很好地体现了阿杜里斯创新思维的深度。若没有对猜想进行再次评估，那创新又是什么呢？在共享经济出现之前，我们都认为你要是想跑出租，就必须要有辆车，要是想提供住宿，就必须要有房子；在流媒体出现之前，我们都认为做音乐生意的不过就是卖塑料（乙烯基或聚碳酸酯）碟片。阿杜里斯开始问能不能创造寡淡菜肴的时候，他是在遵循创新的核心流程。在这个过程中，我们会根据自己的现有知识与竞争力，对同一个想法提出各种极难的问题。

这看起来可能很简单，但却是最难的几件事之一了。之前我就说过，我们人类并不是以自我批评的能力而闻名的。若自我批评过头了，经常就会恶化为自我责罚、自我怀疑，成为负担症候群的一员。阿杜里斯做的事情能让你在对自己的想法或竞争力的质疑与从中获得进展的骄傲中间找到平衡点，这可能要花上一生的时间才能做到。试着把深思作为文化里的核心价值观，延长挑战想法的过程，跳出当下的个人竞争力，站在人际关系的角度看问题，事情也就没有那么复杂了。不过，一家公司若要保有可持续的创新文化的话，以上做法是必要的。这种可持续的创新文化能超越创新，也能迎来创新。

领导指南：嵌入深思

深思无止境。如果要在一家公司嵌入深思，其实也就是要让公司一直问问题，一直准备学习，不要害怕承认自己不懂的地方。领导对此可能会感到不适应，因为这就意味着领导也要接受质询。但是，我们若把深思深深植入文化中，就要打造出比个人领导更加强大的东西，而这种东西能一次又一次地不断创新。为了做到这点，领导需要思考如何做到——

赞美疑问与挑战。领导经常会试着去淡化公司面临的挑战。可若要精心培育深度创新文化，领导需要把公司面临的难题化为优势所在，奖励应该给那些在内部提出最刁钻问题的员工，而不是一切皆好的员工。领导还要表扬那些启发公司里其他人思考的员工。

激励怀疑自身聪明才智的行为。事实表明，批评自己或自己的缺问题。

这看起来可能很简单，但却是最难的几件事之一了。之前我就说过，我们人类并不是以自我批评的能力而闻名的。若自我批评过头了，经常就会恶化为自我责罚、自我怀疑，成为负担症候群的一员。阿杜里斯做的事情能让你在对自己的想法或竞争力的质疑与从中获得进展的骄傲中间找到平衡点，这可能要花上一生的时间才能做到。试着把深思作为文化里的核心价值观，延长挑战想法的过程，跳出当下的个人竞争力，站在人际关系的角度看问题，事情也就没有那么复杂了。不过，一家公司若要保有可持续的创新文化的话，以上做法是必要的。这种可持续的创新文化能超越创新，也能迎来创新。

领导指南：嵌入深思

深思无止境。如果要在一家公司嵌入深思，其实也就是要让公司一直问问题，一直准备学习，不要害怕承认自己不懂的地方。领导对此可能会感到不适应，因为这就意味着领导也要接受质询。但是，我们若把深思深深植入文化中，就要打造出比个人领导更加强大的东西，而这种东西能一次又一次地不断创新。为了做到这点，领导需要思考如何做到——

赞美疑问与挑战。领导经常会试着去淡化公司面临的挑战。可若要精心培育深度创新文化，领导需要把公司面临的难题化为优势所在，奖励应该给那些在内部提出最刁钻问题的员工，而不是一切皆好的员工。领导还要表扬那些启发公司里其他人思考的员工。

激励怀疑自身聪明才智的行为。事实表明，批评自己或自己的缺点会让人感到不舒服。我们都希望别人能把我们作为团体里有价值的成员，所以员工是不大可能主动提出自我质疑的。有的人坦露了自己的不足，还探索为什么过去的知识现在却不再需要。对这类人，领导应该予以适当激励，这样他们才能继续往前创新。领导需要支持并培养这类发展行为，这样才能保证人们就算觉得自己不再胜任创新仍能畅所欲言。

常测试，常实验。一家公司若是没有可以深思的东西，那也就无法深思了。同时，若公司里的人认为创新不过就是利用在其他地方已经试验过的东西，那么这家公司永远都会在肤浅创新里止步不前。领导需要保证公司持续性地对新创意进行实验，并能接受实验的失败。单单通过展示一系列测试，包括失败的测试，这样的公司文化就能够帮助反映出为什么有的事情能取得成功，而有的却不能。

持续对话。深思永不停歇，这句话说得很对。深思保证了我们不限于过时的想法、老派的工作方式与陈旧的视角，因为就算是尊重、互惠和责任也会有过时的一天。领导需要意识到深思是没有终点的，是没有终极形态的，这样才能培育出长期的创新文化。深思中有持续性的对话，这样每个新的创新点子其实也就意味着新问题、新挑战的开端。应该庆贺成功，但也只能庆贺一会儿。过去的成功需要受到现在的质疑，然后新的实验又要开始了。

敢于抛弃

看看那些多年成功保持创新的公司，看看已经完成了彻底改造并找到创新首路的公司，我们会发现，这些公司有一段时间是真的说不点会让人感到不舒服。我们都希望别人能把我们作为团体里有价值的成员，所以员工是不大可能主动提出自我质疑的。有的人坦露了自己的不足，还探索为什么过去的知识现在却不再需要。对这类人，领导应该予以适当激励，这样他们才能继续往前创新。领导需要支持并培养这类发展行为，这样才能保证人们就算觉得自己不再胜任创新仍能畅所欲言。

常测试，常实验。一家公司若是没有可以深思的东西，那也就无法深思了。同时，若公司里的人认为创新不过就是利用在其他地方已经试验过的东西，那么这家公司永远都会在肤浅创新里止步不前。领导需要保证公司持续性地对新创意进行实验，并能接受实验的失败。单单通过展示一系列测试，包括失败的测试，这样的公司文化就能够帮助反映出为什么有的事情能取得成功，而有的却不能。

持续对话。深思永不停歇，这句话说得很对。深思保证了我们不限于过时的想法、老派的工作方式与陈旧的视角，因为就算是尊重、互惠和责任也会有过时的一天。领导需要意识到深思是没有终点的，是没有终极形态的，这样才能培育出长期的创新文化。深思中有持续性的对话，这样每个新的创新点子其实也就意味着新问题、新挑战的开端。应该庆贺成功，但也只能庆贺一会儿。过去的成功需要受到现在的质疑，然后新的实验又要开始了。

敢于抛弃

看看那些多年成功保持创新的公司，看看已经完成了彻底改造并找到创新首路的公司，我们会发现，这些公司有一段时间是真的说不