商品的需求量和销售额的预想已经有了一定的把握，所以可以判断出即使产生了固定支出，所要面临的风险也很小。亚马逊很擅长给人留下自家公司销售的产品物美价廉的印象，我认为这正是真正理解了市场营销原则的体现。

让我们返回之前的话题。一般来说企业是想要降低固定支出，提高可变支出的。对于实现“降低固定支出”这一目标，就如上文所说，有两个方法。

一个方法是省去一些无用的支出，从而降低固定支出。另一个方法是将固定支出转换为可变支出。

也就是说，公司本身不持有某些物品，而是在每次需要使用这些物品时通过支付一定的金额获得其使用权。世界性的云商务和共享经济的快速发展，也得益于“将固定支出转换为可变支出”的实现。这相当符合经营者或持有经营者视角的人们的需求。

以IT行业为例，一直以来，大企业在自家公司内部都有着系统开发、数据保存、程序运行的服务器。这里的系统开发和数据服务器的持有、使用就是固定支出。大企业没有其他的选择。

但是，现在有了把固定支出转换为可变支出的方法，那就是云服务。最开始云服务仅被应用于基础设施领域，但是现在，与系统开发相关的大多数工作都可以用云服务来替代。因此，很多企业都开始使用Azure、AWS等云服务。

云服务是指，只产生使用部分费用的计费机制。这也就使一直以来的“固定支出转换为可变支出”的目标得以实现。云服务的使用者增加，也体现出了固定支出向可变支出的大幅度转变。商品的需求量和销售额的预想已经有了一定的把握，所以可以判断出即使产生了固定支出，所要面临的风险也很小。亚马逊很擅长给人留下自家公司销售的产品物美价廉的印象，我认为这正是真正理解了市场营销原则的体现。

让我们返回之前的话题。一般来说企业是想要降低固定支出，提高可变支出的。对于实现“降低固定支出”这一目标，就如上文所说，有两个方法。

一个方法是省去一些无用的支出，从而降低固定支出。另一个方法是将固定支出转换为可变支出。

也就是说，公司本身不持有某些物品，而是在每次需要使用这些物品时通过支付一定的金额获得其使用权。世界性的云商务和共享经济的快速发展，也得益于“将固定支出转换为可变支出”的实现。这相当符合经营者或持有经营者视角的人们的需求。

以IT行业为例，一直以来，大企业在自家公司内部都有着系统开发、数据保存、程序运行的服务器。这里的系统开发和数据服务器的持有、使用就是固定支出。大企业没有其他的选择。

但是，现在有了把固定支出转换为可变支出的方法，那就是云服务。最开始云服务仅被应用于基础设施领域，但是现在，与系统开发相关的大多数工作都可以用云服务来替代。因此，很多企业都开始使用Azure、AWS等云服务。

云服务是指，只产生使用部分费用的计费机制。这也就使一直以来的“固定支出转换为可变支出”的目标得以实现。云服务的使用者增加，也体现出了固定支出向可变支出的大幅度转变。在最开始，只有“以经营者的角度”进行判断的企业享受着云服务的好处，而未从经营者的角度进行判断的企业则认为云服务的安全性较差，妨碍了固定支出向可变支出的转变。但现在，政府、金融等机构不仅使用云服务构建信息系统，甚至开始将云服务运用在账户系统这样的基础系统的构建上。这也说明了“从持有到使用”，也就是“从固定支出到可变支出”这一转变的趋势之猛。

擦亮眼睛，看清“隐形”成本

在上文中我们已经讨论了经营者会考虑“利润”的话题，换言之，也就是会对进行投资的资金是否能够得到回报进行判断。如果投资了100万日元，自然就会希望销售额能够达到100万日元以上。如果做不到这一点，就不会产生利润。

请回想一下第1章表1中的案例研究。我们最终想出的提案是：召集关西地区和其他地区的销售人员，通过开展学习会来讨论商品促销的方法。

这也许是一个好的提案，但是转变一下立场，如果你是销售人员的上司的话，你会怎么想？开展学习会是有可能起到一定的效果，但是也有可能没有效果。作为上司要尽可能地避免无效的结果，特别是如果接受了上述提案，就会产生时间和成本支出。这样一来，如果实际效果不如预期的话，就得不偿失了。

当然，通过视频会议等形式开展学习会的话，是有可能减少交通费用和移动时间的成本的。但即使如此，从上司的视角来看，能够帮助其对学习会的效果做出判断的信息很少，所以就很难轻易地说出在最开始，只有“以经营者的角度”进行判断的企业享受着云服务的好处，而未从经营者的角度进行判断的企业则认为云服务的安全性较差，妨碍了固定支出向可变支出的转变。但现在，政府、金融等机构不仅使用云服务构建信息系统，甚至开始将云服务运用在账户系统这样的基础系统的构建上。这也说明了“从持有到使用”，也就是“从固定支出到可变支出”这一转变的趋势之猛。

擦亮眼睛，看清“隐形”成本

在上文中我们已经讨论了经营者会考虑“利润”的话题，换言之，也就是会对进行投资的资金是否能够得到回报进行判断。如果投资了100万日元，自然就会希望销售额能够达到100万日元以上。如果做不到这一点，就不会产生利润。

请回想一下第1章表1中的案例研究。我们最终想出的提案是：召集关西地区和其他地区的销售人员，通过开展学习会来讨论商品促销的方法。

这也许是一个好的提案，但是转变一下立场，如果你是销售人员的上司的话，你会怎么想？开展学习会是有可能起到一定的效果，但是也有可能没有效果。作为上司要尽可能地避免无效的结果，特别是如果接受了上述提案，就会产生时间和成本支出。这样一来，如果实际效果不如预期的话，就得不偿失了。

当然，通过视频会议等形式开展学习会的话，是有可能减少交通费用和移动时间的成本的。但即使如此，从上司的视角来看，能够帮助其对学习会的效果做出判断的信息很少，所以就很难轻易地说出“YES”。

也就是说，作为一名销售主管，是希望在方案实施前就了解到方案能带来怎样的效果的，即使是大致的结果也没有关系。于是，现在面临的问题就是“开展学习会是不错的方案，但是有多少效果呢？”“开展学习会是否能带来与投资对等的回报呢？”

销售主管也并不会自负到认为自己能够正确把握所有事情，所以只要大致的内容和结论就足够了。我在这里数次写道“大致内容就好”，是因为大多数人并不使用数据进行说明。

在这种情况下，如果你能够像下面的内容一样进行说明的话，效果会怎样呢？我们了解到与首都圈相比，关西地区和其他地区的每位销售人员在商品B的基本计划的销售中，每月的销售额不足60万日元。如果在参加这次学习会的销售人员中，一半的人感到颇有成效，也就是提升了销售能力的话会怎么样呢？关西地区的6名销售人员以及其他地区的15名销售人员，这两个地区每月的销售额共计约为600万日元。通过开展学习会，预计增加的销售额（每月）：（6人+15人）×50%×60万日元≈ 600万日元若以5月份的总销售额1亿零500万日元为基准进行考虑，通过开展学习会，预计增加的销售额的比例：600万日元÷1亿零500万日元×100% ≈ 6%这就可以达成最开始的提高5%销售额的目标。在这里存在着两个关键点。一个是能否找到填补与首都圈60万日元销售额差距的改善措施。另一个是能否做出提高半数与会人员的销售能力的内容。我们会对这两点进行详细讨论，届时能否请您提前进行确认呢？

如果能够像这样进行说明的话会怎样呢？“YES”。

也就是说，作为一名销售主管，是希望在方案实施前就了解到方案能带来怎样的效果的，即使是大致的结果也没有关系。于是，现在面临的问题就是“开展学习会是不错的方案，但是有多少效果呢？”“开展学习会是否能带来与投资对等的回报呢？”

销售主管也并不会自负到认为自己能够正确把握所有事情，所以只要大致的内容和结论就足够了。我在这里数次写道“大致内容就好”，是因为大多数人并不使用数据进行说明。

在这种情况下，如果你能够像下面的内容一样进行说明的话，效果会怎样呢？我们了解到与首都圈相比，关西地区和其他地区的每位销售人员在商品B的基本计划的销售中，每月的销售额不足60万日元。如果在参加这次学习会的销售人员中，一半的人感到颇有成效，也就是提升了销售能力的话会怎么样呢？关西地区的6名销售人员以及其他地区的15名销售人员，这两个地区每月的销售额共计约为600万日元。通过开展学习会，预计增加的销售额（每月）：（6人+15人）×50%×60万日元≈ 600万日元若以5月份的总销售额1亿零500万日元为基准进行考虑，通过开展学习会，预计增加的销售额的比例：600万日元÷1亿零500万日元×100% ≈ 6%这就可以达成最开始的提高5%销售额的目标。在这里存在着两个关键点。一个是能否找到填补与首都圈60万日元销售额差距的改善措施。另一个是能否做出提高半数与会人员的销售能力的内容。我们会对这两点进行详细讨论，届时能否请您提前进行确认呢？

如果能够像这样进行说明的话会怎样呢？接下来就需要与策划学习会的人员，也就是负责销售商品B的规划负责人一起，对是否能够开展这种程度（半数的参加人员在听完学习会后每月能够提高60万日元的月销售额）的学习会（会议内容）进行确认。

在确认通过学习会，部门每月会提高600万日元的月销售额的效果（Retur）的同时，也要事先对需要投入的成本（Ivestmet）进行确认。

比如，我们假设关西地区的销售人员每个人来到举办会议的公司总部所需的交通费为3万日元，其他地区的销售人员每人所需的交通费为5万日元。

交通费用的合计：

关西地区：3万日元×6人=18万日元

其他地区：5万日元×15人=75万日元总计：93万日元

同时，因为他们要来参加学习会，所以有1天的时间不能进行销售工作。在这里我们通过他们5月份的销售额来计算一天销售额的损失。

销售额的损失合计（每天）：

关西地区：

月销售额1 680万日元÷月工作天数20天=84万日元

其他地区：

月销售额3 900万日元÷月工作天数20天=195万日元接下来就需要与策划学习会的人员，也就是负责销售商品B的规划负责人一起，对是否能够开展这种程度（半数的参加人员在听完学习会后每月能够提高60万日元的月销售额）的学习会（会议内容）进行确认。

在确认通过学习会，部门每月会提高600万日元的月销售额的效果（Retur）的同时，也要事先对需要投入的成本（Ivestmet）进行确认。

比如，我们假设关西地区的销售人员每个人来到举办会议的公司总部所需的交通费为3万日元，其他地区的销售人员每人所需的交通费为5万日元。

交通费用的合计：

关西地区：3万日元×6人=18万日元

其他地区：5万日元×15人=75万日元总计：93万日元

同时，因为他们要来参加学习会，所以有1天的时间不能进行销售工作。在这里我们通过他们5月份的销售额来计算一天销售额的损失。

销售额的损失合计（每天）：

关西地区：

月销售额1 680万日元÷月工作天数20天=84万日元

其他地区：

月销售额3 900万日元÷月工作天数20天=195万日元总计：279万日元

交通费和销售额的损失合计（关西地区＋其他地区）：

93万日元（交通费）＋279万日元（减少的销售额）=372万日元

因为我们设想销售额会增加600万日元，所以这里的ROI（投资回报率）就是“销售额的600万日元÷投资的372万日元×100%”≈161%。也就是说，在投入了372万日元的前期成本的情况下，若能提高600万日元的销售额，投资回报率就能达到161%。

161%这个数字的意思是指与投资相比回报要高出61%。这是一个相当可观的数字。但是冷静思考一下的话，我们就会发现 372万日元这一前期成本的数值是“真实的数值”。在这里“真实的数值”是指，已经确认的要支出的投资费用。但是与其相对的回报的数值说到底也只不过是一个推测，或者说是愿望。那么就有可能出现回报无法达到这个数值的情况。上司在权衡之下，就会对是否要开展学习感到犹豫。

那么，通过视频会议的形式开展学习会怎么样呢？因为销售人员不需要坐车前往总部，也就是不需要移动时间，所以可以减少一半时间的销售停止状态。因此销售额的损失就可以从279万日元降到140万日元。交通费用的93万日元也就不再需要了。

但是，如果采用视频会议的形式的话，效果有可能会稍微打些折扣，也就是预期的销售额会有所减少。我们假设这里的销售额为之前的90%，就可以计算出销售额为600万日元×90%=540万日元。由此，通过视频会议开展学习会的投资回报率就是“销售额的540万日元÷投资的140万日元×100%”≈ 390%。这里的数值接近4倍，可以说总计：279万日元

交通费和销售额的损失合计（关西地区＋其他地区）：

93万日元（交通费）＋279万日元（减少的销售额）=372万日元

因为我们设想销售额会增加600万日元，所以这里的ROI（投资回报率）就是“销售额的600万日元÷投资的372万日元×100%”≈161%。也就是说，在投入了372万日元的前期成本的情况下，若能提高600万日元的销售额，投资回报率就能达到161%。

161%这个数字的意思是指与投资相比回报要高出61%。这是一个相当可观的数字。但是冷静思考一下的话，我们就会发现 372万日元这一前期成本的数值是“真实的数值”。在这里“真实的数值”是指，已经确认的要支出的投资费用。但是与其相对的回报的数值说到底也只不过是一个推测，或者说是愿望。那么就有可能出现回报无法达到这个数值的情况。上司在权衡之下，就会对是否要开展学习感到犹豫。

那么，通过视频会议的形式开展学习会怎么样呢？因为销售人员不需要坐车前往总部，也就是不需要移动时间，所以可以减少一半时间的销售停止状态。因此销售额的损失就可以从279万日元降到140万日元。交通费用的93万日元也就不再需要了。

但是，如果采用视频会议的形式的话，效果有可能会稍微打些折扣，也就是预期的销售额会有所减少。我们假设这里的销售额为之前的90%，就可以计算出销售额为600万日元×90%=540万日元。由此，通过视频会议开展学习会的投资回报率就是“销售额的540万日元÷投资的140万日元×100%”≈ 390%。这里的数值接近4倍，可以说