在哪方面可以做出最有效的改进，以增强自己信任的能力。问问自己这样几个问题： ●●  在信任的能力方面，我的“天赋”如何？我是不是天生就有诚实的品质和良好的动机？我是不是本性就寻求与别人共赢？我是不是原本就用增加信任的方式做事？●●  我对待信任问题的“态度”是怎样的？我有没有认识到并承认信任的必要性？我在看待和解决问题的时候是不是运用了建立信任的方式？●●  我有建立信任的“技能”吗？我是以增强信任的方式与人互动吗？●●  在建立、培育、传递和重建信任方面，我掌握了什么“知识”？有了多深的理解？●●  我做事和与人互动的“方式”能够增强信任吗？我的方式能否传递信任？ 我所能想到的增强信任能力的最佳“加速器”就是深入地研读这本书。当你学会了自内而外地建立、培育、传递和重建信任，就会惊讶地看到，在生活的各个层面，你的信用的增加、自信的增强和成果的改善。 [1]　即美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象开展研究后得出的结论：在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而常导致雇员被晋升到不适合其的位置。在哪方面可以做出最有效的改进，以增强自己信任的能力。问问自己这样几个问题： ●●  在信任的能力方面，我的“天赋”如何？我是不是天生就有诚实的品质和良好的动机？我是不是本性就寻求与别人共赢？我是不是原本就用增加信任的方式做事？●●  我对待信任问题的“态度”是怎样的？我有没有认识到并承认信任的必要性？我在看待和解决问题的时候是不是运用了建立信任的方式？●●  我有建立信任的“技能”吗？我是以增强信任的方式与人互动吗？●●  在建立、培育、传递和重建信任方面，我掌握了什么“知识”？有了多深的理解？●●  我做事和与人互动的“方式”能够增强信任吗？我的方式能否传递信任？ 我所能想到的增强信任能力的最佳“加速器”就是深入地研读这本书。当你学会了自内而外地建立、培育、传递和重建信任，就会惊讶地看到，在生活的各个层面，你的信用的增加、自信的增强和成果的改善。 [1]　即美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象开展研究后得出的结论：在各种组织中，由于习惯于对某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而常导致雇员被晋升到不适合其的位置。核心之四：成果

你的资历怎么样CORE 4—RESULTS  没有大家的出色业绩，就不能创造出高信任度的企业文化。——克莱格·维泽拉普，百事可乐公司前首席执行官  1994年12月起，我开始担任柯维领导力培训中心总裁兼首席执行官。第一周是在与银行的艰难会议中度过的。当时，对于公司来说，有利的一面是我们为客户创造了很高的价值，这一点可以被公司的快速成长所证明。不利的一面是我们还没有建立起自己有效的经营模式，这一点表现在我们缺乏利润和现金流上。尽管我们有雄厚的知识资本，有十分优秀的人才，还有很高的增长速度，但公司实际上处于非常危急的境地。我们连续11年是负现金流。我们没有外部资本，没有利润，在银行的账户里没有钱。我们的应付款和银行贷款都用到了最大的额度。我们的负债和有形资产净值的比例是223比1。我们基本上快破产了，银行对我们的信心几乎为零。他们要求我们改回个人担保的方式，而且已经在考虑要不要开始清算程序。幸运的是他们没有清算。在那之后的两年半的时间里，我们建立起了可持续发展的经营模式，使公司的价值从240万美元增长到1.6亿美元。我们的利润增长了核心之四：成果

你的资历怎么样CORE 4—RESULTS  没有大家的出色业绩，就不能创造出高信任度的企业文化。——克莱格·维泽拉普，百事可乐公司前首席执行官  1994年12月起，我开始担任柯维领导力培训中心总裁兼首席执行官。第一周是在与银行的艰难会议中度过的。当时，对于公司来说，有利的一面是我们为客户创造了很高的价值，这一点可以被公司的快速成长所证明。不利的一面是我们还没有建立起自己有效的经营模式，这一点表现在我们缺乏利润和现金流上。尽管我们有雄厚的知识资本，有十分优秀的人才，还有很高的增长速度，但公司实际上处于非常危急的境地。我们连续11年是负现金流。我们没有外部资本，没有利润，在银行的账户里没有钱。我们的应付款和银行贷款都用到了最大的额度。我们的负债和有形资产净值的比例是223比1。我们基本上快破产了，银行对我们的信心几乎为零。他们要求我们改回个人担保的方式，而且已经在考虑要不要开始清算程序。幸运的是他们没有清算。在那之后的两年半的时间里，我们建立起了可持续发展的经营模式，使公司的价值从240万美元增长到1.6亿美元。我们的利润增长了1200%。应收账款的回款天数从87天降到48天。负债和有形资产净值的比例从223比1下降到2比1。我们不仅有了高增长，还有了高利润。从这段经历中，我看到的最有趣的一件事就是这些成果对我们和银行之间的关系产生的影响。在这两年半的时间里，当他们看到了我们一个又一个里程碑式的成就，看到了我们的财务数据、利润和现金流的增长，他们对我们的信心明显在增强。他们开始把我们看作好的投资对象，一而再、再而三地大幅增加我们的信用额度。他们希望跟我们做更多的生意。是什么使他们愿意给予我们信任？是我们的成果！ 

成果很重要 成果很重要！它们对你的信用很重要，它们对你建立和维持与他人的信任很重要。用杰克·韦尔奇的话来说，有了成果就好像在桌子上放了一张“成效保证书”。成果可以给你力量，它可以让你成为人们心目中的天才。没有成果，你就没有影响力。再回到我们用那棵树做的比喻。成果就是树上结出的果实，是树根、树干和树枝共同创造出来的，看得见、摸得着、可测量的最终产品。如果只有其他三个核心而没有成果，那就像一个不结果实的树，不管其他三项核心有多强，也不能创造出信用，同样不能激发出信心，因为这棵树不能生产出它本应该生产出的东西。我们也再回顾一下在法庭上专业证人建立信用的例子。假设这个证人很诚实，没有不可告人的目的，有各种证明能力的证书等，但如1200%。应收账款的回款天数从87天降到48天。负债和有形资产净值的比例从223比1下降到2比1。我们不仅有了高增长，还有了高利润。从这段经历中，我看到的最有趣的一件事就是这些成果对我们和银行之间的关系产生的影响。在这两年半的时间里，当他们看到了我们一个又一个里程碑式的成就，看到了我们的财务数据、利润和现金流的增长，他们对我们的信心明显在增强。他们开始把我们看作好的投资对象，一而再、再而三地大幅增加我们的信用额度。他们希望跟我们做更多的生意。是什么使他们愿意给予我们信任？是我们的成果！ 

成果很重要 成果很重要！它们对你的信用很重要，它们对你建立和维持与他人的信任很重要。用杰克·韦尔奇的话来说，有了成果就好像在桌子上放了一张“成效保证书”。成果可以给你力量，它可以让你成为人们心目中的天才。没有成果，你就没有影响力。再回到我们用那棵树做的比喻。成果就是树上结出的果实，是树根、树干和树枝共同创造出来的，看得见、摸得着、可测量的最终产品。如果只有其他三个核心而没有成果，那就像一个不结果实的树，不管其他三项核心有多强，也不能创造出信用，同样不能激发出信心，因为这棵树不能生产出它本应该生产出的东西。我们也再回顾一下在法庭上专业证人建立信用的例子。假设这个证人很诚实，没有不可告人的目的，有各种证明能力的证书等，但如果没有能证明其既往成果的历史记录，人们还是会怀疑他的可信度，他的证词会被大打折扣。总之，没有成果，你就没有信用。这就像得克萨斯州的谚语所说的“徒有其表”，或加州谚语所说的“光说不练”。因为你不能把事情办成，人们不会信任你。成果是明摆在那里的东西，有就是有，没有就是没有。也许你会有很多借口，甚至有很多正当的理由，但归根到底就是没有成果。那也就建立不起信用。就是这么简单，就是这么残酷。而另一方面，如果你使用损害其他三个核心的方法得到了成果，比如说你为了牟利而不顾诚实，或损人利己，那么，你的成果是不可持续的，你不能建立长期的信用和信任。这样结出的果实是坏的果实，即使表面光鲜，但吃起来味道不好，因为它的里面已经腐烂了。如果树的根部都被砍断了，如何还能持续地结出好的果实呢？如果一个人用破坏公司价值观的方法，达到了你想要的成果，你该怎么对待他？这是组织所面临的一个重大问题。通用电气公司把“取得成果”和“坚守价值观”进行了四种不同的排列组合。他们说，对组合一这一类型的人很好办，他们既取得成果也坚守价值观，那就要留下和提拔他们。对第二种组合的人也好办，他们没有成果也不信守价值观，那就让他们走人。但是，另外两组就比较难处理了。那些信守价值观，但取得较低成效的人，往往需要培训指导，或者换一个岗位。如果他们还不能取得进步，那可能也需要让他们离开公司。最难办的是如何对待那些能取得优异成果，但在维护价值观方面出现重大短板的人。他们得到了每个人都希望看到的结果，但公然蔑视公司的价值观。通用电气公司的做法是，要教育这类人，让他们遵守公司的价值观。如果他们还是果没有能证明其既往成果的历史记录，人们还是会怀疑他的可信度，他的证词会被大打折扣。总之，没有成果，你就没有信用。这就像得克萨斯州的谚语所说的“徒有其表”，或加州谚语所说的“光说不练”。因为你不能把事情办成，人们不会信任你。成果是明摆在那里的东西，有就是有，没有就是没有。也许你会有很多借口，甚至有很多正当的理由，但归根到底就是没有成果。那也就建立不起信用。就是这么简单，就是这么残酷。而另一方面，如果你使用损害其他三个核心的方法得到了成果，比如说你为了牟利而不顾诚实，或损人利己，那么，你的成果是不可持续的，你不能建立长期的信用和信任。这样结出的果实是坏的果实，即使表面光鲜，但吃起来味道不好，因为它的里面已经腐烂了。如果树的根部都被砍断了，如何还能持续地结出好的果实呢？如果一个人用破坏公司价值观的方法，达到了你想要的成果，你该怎么对待他？这是组织所面临的一个重大问题。通用电气公司把“取得成果”和“坚守价值观”进行了四种不同的排列组合。他们说，对组合一这一类型的人很好办，他们既取得成果也坚守价值观，那就要留下和提拔他们。对第二种组合的人也好办，他们没有成果也不信守价值观，那就让他们走人。但是，另外两组就比较难处理了。那些信守价值观，但取得较低成效的人，往往需要培训指导，或者换一个岗位。如果他们还不能取得进步，那可能也需要让他们离开公司。最难办的是如何对待那些能取得优异成果，但在维护价值观方面出现重大短板的人。他们得到了每个人都希望看到的结果，但公然蔑视公司的价值观。通用电气公司的做法是，要教育这类人，让他们遵守公司的价值观。如果他们还是做不到，那就让他们走，不管他们多能干。如果还把他们继续留在公司里，不仅他们所取得的成果不可持续，他们还会破坏企业文化，损害企业的信用和信任。杰克·韦尔奇说： 只是阐明公司的价值观和行为准则是不够的，还需要用行动去支持它们。要想使价值观变得真正有意义，公司要奖励信守价值观的人，惩罚违背价值观的人。相信我，这会使公司更容易成功。之所以这么说，是因为我看到，每次公司因为其违背价值观而让一个取得优异成绩的经理离开时，公司内部的反应都很好。经过十多年的调查显示，这些公司的员工认为自己在一个不断提升价值的公司里工作。这会使人们更自觉地遵守价值观。随着公司员工满意度的提高，公司的利润也就提高了。 当然，成果可以掩盖很多缺点。比如说，如果你能取得优秀的成绩，管理层可能就会对你迟交费用报告给予宽大处理。在公司里，类似这样的事情随处可见，有时候会造成一种双重标准的局面。但是，从长远来看，就算是优秀的成绩也不能掩盖不诚实的行为。而另一方面，诚实方面的优势也不能抵消成果的匮乏。再强调一遍，所有四个核心对个人和组织的信用都很关键。这些都是建立信任的基础。在我们深入研究第四个核心之前，先问问自己下面这些问题： ●●  我现在正在取得什么样的成果？这些成果增强了还是削弱了我的信用？做不到，那就让他们走，不管他们多能干。如果还把他们继续留在公司里，不仅他们所取得的成果不可持续，他们还会破坏企业文化，损害企业的信用和信任。杰克·韦尔奇说： 只是阐明公司的价值观和行为准则是不够的，还需要用行动去支持它们。要想使价值观变得真正有意义，公司要奖励信守价值观的人，惩罚违背价值观的人。相信我，这会使公司更容易成功。之所以这么说，是因为我看到，每次公司因为其违背价值观而让一个取得优异成绩的经理离开时，公司内部的反应都很好。经过十多年的调查显示，这些公司的员工认为自己在一个不断提升价值的公司里工作。这会使人们更自觉地遵守价值观。随着公司员工满意度的提高，公司的利润也就提高了。 当然，成果可以掩盖很多缺点。比如说，如果你能取得优秀的成绩，管理层可能就会对你迟交费用报告给予宽大处理。在公司里，类似这样的事情随处可见，有时候会造成一种双重标准的局面。但是，从长远来看，就算是优秀的成绩也不能掩盖不诚实的行为。而另一方面，诚实方面的优势也不能抵消成果的匮乏。再强调一遍，所有四个核心对个人和组织的信用都很关键。这些都是建立信任的基础。在我们深入研究第四个核心之前，先问问自己下面这些问题： ●●  我现在正在取得什么样的成果？这些成果增强了还是削弱了我的信用？