践，在服装个性化智能定制领域，摸索出了一条自主创新的发展道路，产生了良好的社会效益和经济效益。酷特智能专注研究实践“互联网+工业”，形成了以“大规模个性化定制”为核心的酷特智能模式，总结出了一套传统企业转型升级的彻底解决方案——数据工程，并创造性地提出了以“个性化定制”模式展开的消费者直接对接工厂的C2M商业生态。

在酷特智能，一件独一无二的定制西服是如何诞生的？首先，消费者在酷特智能的“魔幻工厂”APP上对自己的西装进行自主设计，选择自己喜欢的版型、款式、风格，并一一确定包括颜色、面料、里料、刺绣、纽扣、口袋等各处细节。之后，通过预约量体，采集客户的身体数据并会与酷特智能的数据库进行匹配，自动生成最适合每一位客户的个性化定制版型。涵盖了上百万不同版型的大数据库让红领的制版准确率甚至远远高于经验丰富的版师的手工操作。

版型确定后，系统会将西装上的所有定制细节拆分，并自动进行排单。一张电子磁卡会记录所有数据，它会成为这件衣服的电子身份证，带着所需要的面料辅料，利用吊挂系统自动传送到对应的工位上。

因为每一个订单都是不同的，员工的工作方式也与其他服装厂有很大不同。他们的面前有一块电子屏幕，当挂钩带着磁卡与面料来到工位前，员工需要扫描磁卡，获取对应的操作信息。依托这种方式，酷特智能的同一条流水线可以同时生产不同的个性化产品，而其成本只比传统服装厂高出10%。

这样的模式所带来的优势有两条。第一，完全实现零库存。一个践，在服装个性化智能定制领域，摸索出了一条自主创新的发展道路，产生了良好的社会效益和经济效益。酷特智能专注研究实践“互联网+工业”，形成了以“大规模个性化定制”为核心的酷特智能模式，总结出了一套传统企业转型升级的彻底解决方案——数据工程，并创造性地提出了以“个性化定制”模式展开的消费者直接对接工厂的C2M商业生态。

在酷特智能，一件独一无二的定制西服是如何诞生的？首先，消费者在酷特智能的“魔幻工厂”APP上对自己的西装进行自主设计，选择自己喜欢的版型、款式、风格，并一一确定包括颜色、面料、里料、刺绣、纽扣、口袋等各处细节。之后，通过预约量体，采集客户的身体数据并会与酷特智能的数据库进行匹配，自动生成最适合每一位客户的个性化定制版型。涵盖了上百万不同版型的大数据库让红领的制版准确率甚至远远高于经验丰富的版师的手工操作。

版型确定后，系统会将西装上的所有定制细节拆分，并自动进行排单。一张电子磁卡会记录所有数据，它会成为这件衣服的电子身份证，带着所需要的面料辅料，利用吊挂系统自动传送到对应的工位上。

因为每一个订单都是不同的，员工的工作方式也与其他服装厂有很大不同。他们的面前有一块电子屏幕，当挂钩带着磁卡与面料来到工位前，员工需要扫描磁卡，获取对应的操作信息。依托这种方式，酷特智能的同一条流水线可以同时生产不同的个性化产品，而其成本只比传统服装厂高出10%。

这样的模式所带来的优势有两条。第一，完全实现零库存。一个成衣品牌往往有30%～50%的成本被库存抢占，因此，对于服装产业，零库存所带来的优势显而易见。C2M实现了客户需求驱动生产。第二，去经验化，最大程度上摆脱“人”对生产的影响。成衣品牌往往有30%～50%的成本被库存抢占，因此，对于服装产业，零库存所带来的优势显而易见。C2M实现了客户需求驱动生产。第二，去经验化，最大程度上摆脱“人”对生产的影响。第四节

公司决策与治理的重塑

对于很多上规模的企业，随着经营规模的扩大和员工数量的增加，组织结构越来越复杂，决策、运营、执行和操作层面的隔阂越来越大，公司的决策与治理机制也日益冗余和臃肿化。

以采购管理为例，有些企业的采购招投标环节可能需要使用部门、专业管理部门、招投标管理部门、财务、法务、商务、内控等多个部门共同参与，整个过程还可能接受审计、纪检等部门的事后审查，其管理成本之高，执行效率之低就可想而知了，这已经是一种比较严重的“大企业病”。导致这种情况出现的本质是企业中的代理和信任机制日益复杂，而原因则是业务过程的数字化、透明化、可追溯性和智能化还不够。

首先，业务过程的数字化完整度不够。信任是建立在规范和信息透明的基础上的，而信息透明的前提是业务执行的数字化，即应用数字化技术将业务的执行情况显现出来。如果一个企业的职能支持服务还停留在手工作业阶段，缺乏必要的透明化，企业的内控体系只能采用传统的手工方式来做，这种相互制约的内控体系显然会增加管理成本。第四节

公司决策与治理的重塑

对于很多上规模的企业，随着经营规模的扩大和员工数量的增加，组织结构越来越复杂，决策、运营、执行和操作层面的隔阂越来越大，公司的决策与治理机制也日益冗余和臃肿化。

以采购管理为例，有些企业的采购招投标环节可能需要使用部门、专业管理部门、招投标管理部门、财务、法务、商务、内控等多个部门共同参与，整个过程还可能接受审计、纪检等部门的事后审查，其管理成本之高，执行效率之低就可想而知了，这已经是一种比较严重的“大企业病”。导致这种情况出现的本质是企业中的代理和信任机制日益复杂，而原因则是业务过程的数字化、透明化、可追溯性和智能化还不够。

首先，业务过程的数字化完整度不够。信任是建立在规范和信息透明的基础上的，而信息透明的前提是业务执行的数字化，即应用数字化技术将业务的执行情况显现出来。如果一个企业的职能支持服务还停留在手工作业阶段，缺乏必要的透明化，企业的内控体系只能采用传统的手工方式来做，这种相互制约的内控体系显然会增加管理成本。其次，业务过程的透明化程度不够。即使有部分业务予以了数字化，比如通过OA流程审批的方式来进行过程控制，但其实这只是通过流程做些事后记录而已，并没有实现过程的实时管控，业务现场还是需要大量的人力来参与。

再者，业务过程的可追溯性不强。业务全过程的可追溯性也非常重要。不能实现或只能实现少量业务作业的可追溯，这自然对当事人的制约和威慑力不够，仍有部分人会铤而走险去做一些违背组织原则和规章制度的事情。为此，有的企业只能增加业务执行中的参与方，让相关方相互制约来规避对代理人的信任风险。这种做法更恶劣的结果是，在出现意外情况时，组织中很少有人愿意承担责任，从而导致业务不能有效开展。其次，业务过程的透明化程度不够。即使有部分业务予以了数字化，比如通过OA流程审批的方式来进行过程控制，但其实这只是通过流程做些事后记录而已，并没有实现过程的实时管控，业务现场还是需要大量的人力来参与。

再者，业务过程的可追溯性不强。业务全过程的可追溯性也非常重要。不能实现或只能实现少量业务作业的可追溯，这自然对当事人的制约和威慑力不够，仍有部分人会铤而走险去做一些违背组织原则和规章制度的事情。为此，有的企业只能增加业务执行中的参与方，让相关方相互制约来规避对代理人的信任风险。这种做法更恶劣的结果是，在出现意外情况时，组织中很少有人愿意承担责任，从而导致业务不能有效开展。图6.12　支持服务领域的三支柱体系

当前，很多企业在推行三支柱式的职能支持体系建设（见图6.12）。所谓的三支柱，即，职能支持中的共享服务（Shared Services Ceter，SSC）、业务融合（Busiess Parter，BP）和决策支持（Ceter of Excellece，COE）。比如财务领域的三支柱包括财务共享中心、财务BP和战略财务，人力资源领域的三支柱包括HR共享中心、HRBP和HR专家中心，信息技术领域的三支柱包括IT共享中心、ITBP和IT规划，等等。职能支持三支柱体系建设必须建立在高度数字化的基础上，否则就是空中楼阁。

在职能支持体系的三支柱中，共享服务首先要逐渐推进业务运行流程化，数字化流程管理，自动化流程执行，以达到共享服务的高度数字化。在这个前提下，业务合作伙伴才可能赋能和支持业务部门，专家中心的决策支持才能实现基于数据驱动的智能决策。

按传统企业管理模式，（集团）企业管控、治理和决策的模式有三种：财务管控、战略管控和运营管控（见图6.13）。实际上，除了保险、基金等机构的投资行为，实业企业使用到的管控模式一般只有两种：战略管控和运营管控。无论是战略管控也好，还是运营管控也好，如果各业务线的业务执行不能做到高度的数字化，企业的管控、治理和决策都会面临对经营代理人的信任风险。为此，按传统的做法，只能增加职能支持部门和管控岗位，这会导致组织结构冗余而臃肿，大企业病也就无法避免。反之，如果一线业务的执行能够做到高度的数字化，业务执行的透明化和可追溯自然也就不成问题，企业就可以大大缩减管控部门和管控岗位，让一线业务部门处于“从心所欲而不图6.12　支持服务领域的三支柱体系

当前，很多企业在推行三支柱式的职能支持体系建设（见图6.12）。所谓的三支柱，即，职能支持中的共享服务（Shared Services Ceter，SSC）、业务融合（Busiess Parter，BP）和决策支持（Ceter of Excellece，COE）。比如财务领域的三支柱包括财务共享中心、财务BP和战略财务，人力资源领域的三支柱包括HR共享中心、HRBP和HR专家中心，信息技术领域的三支柱包括IT共享中心、ITBP和IT规划，等等。职能支持三支柱体系建设必须建立在高度数字化的基础上，否则就是空中楼阁。

在职能支持体系的三支柱中，共享服务首先要逐渐推进业务运行流程化，数字化流程管理，自动化流程执行，以达到共享服务的高度数字化。在这个前提下，业务合作伙伴才可能赋能和支持业务部门，专家中心的决策支持才能实现基于数据驱动的智能决策。

按传统企业管理模式，（集团）企业管控、治理和决策的模式有三种：财务管控、战略管控和运营管控（见图6.13）。实际上，除了保险、基金等机构的投资行为，实业企业使用到的管控模式一般只有两种：战略管控和运营管控。无论是战略管控也好，还是运营管控也好，如果各业务线的业务执行不能做到高度的数字化，企业的管控、治理和决策都会面临对经营代理人的信任风险。为此，按传统的做法，只能增加职能支持部门和管控岗位，这会导致组织结构冗余而臃肿，大企业病也就无法避免。反之，如果一线业务的执行能够做到高度的数字化，业务执行的透明化和可追溯自然也就不成问题，企业就可以大大缩减管控部门和管控岗位，让一线业务部门处于“从心所欲而不