●去放任化，好干部和好员工都需要管，严管就是厚爱。

●去英雄化，员工队伍必须职业化。如果发现企业只能依靠几个明星员工，往往危机四伏。

具体来说，就是从用人之初就订立目标、约定权责利，加强过程监督、阶段性考核。干部作为员工队伍中的关键少数，是最需要契约化的群体。

●任前达成契约共识：任前进行干部配置，签订任期协议，办理履职手续。以协议形式确保干部上任前带着明确的目标和责任。敢于给干部压担子，才能将其上任后的职责重心置于企业的大目标中。协议不能只有职责，还应有相应的授权、明确的目标、激励及惩罚机制。在任前确定引导人，引导干部适应新角色，做好充分准备。

●任中契约管理：干部使用中最重要的是建立起让干部始终充满活力的内外部约束机制。在位监督主要指企业内部建立监察审计体系，对干部的品德、财务、经营与管理进行日常监督。自我批判则要求干部在位期间始终不忘初心、牢记使命，实现自我监督和自我超越。复盘述职主要指在业绩完成后进行例行复盘。

●任后契约兑现：建立到期交流机制与离任审计机制，任后重点在于执行离任审计，确保顺利交接与干净离任。

任前、任中、任后实现契约化用人的具体过程如图15-2所示。●去放任化，好干部和好员工都需要管，严管就是厚爱。

●去英雄化，员工队伍必须职业化。如果发现企业只能依靠几个明星员工，往往危机四伏。

具体来说，就是从用人之初就订立目标、约定权责利，加强过程监督、阶段性考核。干部作为员工队伍中的关键少数，是最需要契约化的群体。

●任前达成契约共识：任前进行干部配置，签订任期协议，办理履职手续。以协议形式确保干部上任前带着明确的目标和责任。敢于给干部压担子，才能将其上任后的职责重心置于企业的大目标中。协议不能只有职责，还应有相应的授权、明确的目标、激励及惩罚机制。在任前确定引导人，引导干部适应新角色，做好充分准备。

●任中契约管理：干部使用中最重要的是建立起让干部始终充满活力的内外部约束机制。在位监督主要指企业内部建立监察审计体系，对干部的品德、财务、经营与管理进行日常监督。自我批判则要求干部在位期间始终不忘初心、牢记使命，实现自我监督和自我超越。复盘述职主要指在业绩完成后进行例行复盘。

●任后契约兑现：建立到期交流机制与离任审计机制，任后重点在于执行离任审计，确保顺利交接与干净离任。

任前、任中、任后实现契约化用人的具体过程如图15-2所示。图15-2 实现契约化用人的过程

三、以赛代练、训战结合的培养机制

培养机制旨在解决组织发展与个人发展的关系，外部市场情况和客户需求不断发生变化，企业的业务模式也在不断调整，如果过去的知识能力无法更新就会被淘汰。因此任正非认为“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯”。

培训中常见的矛盾集中在共性、通用性培训与个性化引导的关系上，人力资源部门费心组织的培训，业务部门不愿参加，认为浪费时间还没效果，双方各执一词争执不休。

共性、通用性培训是企业的责任，包括企业员工职业发展通道搭建、培养机构与职责的落实、专项培养计划、通用课程的组织等，而个性化引导的责任主要在业务管理者和员工本人身上。图15-2 实现契约化用人的过程

三、以赛代练、训战结合的培养机制

培养机制旨在解决组织发展与个人发展的关系，外部市场情况和客户需求不断发生变化，企业的业务模式也在不断调整，如果过去的知识能力无法更新就会被淘汰。因此任正非认为“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯”。

培训中常见的矛盾集中在共性、通用性培训与个性化引导的关系上，人力资源部门费心组织的培训，业务部门不愿参加，认为浪费时间还没效果，双方各执一词争执不休。

共性、通用性培训是企业的责任，包括企业员工职业发展通道搭建、培养机构与职责的落实、专项培养计划、通用课程的组织等，而个性化引导的责任主要在业务管理者和员工本人身上。1.员工职业发展通道及任职资格标准是培养的基础

从企业责任来说，首先要丰富员工职业发展通道，把业务需要的能力提炼形成任职资格标准，分解到各通道、各层级，这是在为员工成长铺设阳光大道。能力标准明确了，提升能力后的待遇明确了，员工就会自己循着这条路前进。

员工职业发展通道示例如图15-3所示。

图15-3 员工职业发展通道示例

2.专门培养机构做通用性、资格性知识培养

具备条件的企业可建立企业大学，作为整合内外部学习资源的专门机构。企业大学不一定是有老师的实体学校，只要有明确的责任主体和运营模式即可。培养机构最主要的职责是对共性的、必备性的理论和技术进行传播。华为在进行干部的资格审查时有两个硬标准：文档考核不合格的，不能进中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系统工段长以上干部。1.员工职业发展通道及任职资格标准是培养的基础

从企业责任来说，首先要丰富员工职业发展通道，把业务需要的能力提炼形成任职资格标准，分解到各通道、各层级，这是在为员工成长铺设阳光大道。能力标准明确了，提升能力后的待遇明确了，员工就会自己循着这条路前进。

员工职业发展通道示例如图15-3所示。

图15-3 员工职业发展通道示例

2.专门培养机构做通用性、资格性知识培养

具备条件的企业可建立企业大学，作为整合内外部学习资源的专门机构。企业大学不一定是有老师的实体学校，只要有明确的责任主体和运营模式即可。培养机构最主要的职责是对共性的、必备性的理论和技术进行传播。华为在进行干部的资格审查时有两个硬标准：文档考核不合格的，不能进中央研究部；ISO9000考核不合格的，不能做制造系统工段长以上干部。3.紧缺的核心岗位用人要有专项培养计划

核心岗位对业务发展影响较大，需要的人才较多，比如工程施工企业的项目经理、银行的客户经理等。核心岗位出现人才紧缺时依靠放养式、散养式培养是满足不了用人需求的，必须通过周期性的专门培养计划批量化培养。

制定专项培养计划，需要从内部优秀员工身上提炼典型成长路径，找内部典型聊一聊，看看他们的成长都经历了哪些阶段，做了什么事情带来了快速成长。某银行客户经理培养的案例如图15-4所示。

图15-4 某银行客户经理培养案例

4.个性化培养要“缺什么补什么”3.紧缺的核心岗位用人要有专项培养计划

核心岗位对业务发展影响较大，需要的人才较多，比如工程施工企业的项目经理、银行的客户经理等。核心岗位出现人才紧缺时依靠放养式、散养式培养是满足不了用人需求的，必须通过周期性的专门培养计划批量化培养。

制定专项培养计划，需要从内部优秀员工身上提炼典型成长路径，找内部典型聊一聊，看看他们的成长都经历了哪些阶段，做了什么事情带来了快速成长。某银行客户经理培养的案例如图15-4所示。

图15-4 某银行客户经理培养案例

4.个性化培养要“缺什么补什么”关键少数人员个性化的培养可由人力资源部门负责，其他人员的培养则应在部门领导下开展，个人主责。个性化培养的前提是了解目前的短板，可通过人才盘点、主管反馈等方式获知。个性化培养的方式如表15-1所示。

表15-1 个性化培养示例

四、结果导向的评价机制

绝大部分企业都建立了绩效管理体系，但往往出现既定目标打架、过程放任自流、考核结果没拉开差距、考核结果不用或用了没效果等问题。价值评价做不好，价值分配也无法做好。

对ODer来说，评价机制的优化还是要先找到问题所在，再系统设计、分步推进。针对前述常见问题，我们建议优化方式如下。

1.定目标时要三看，引导员工跳起来够

定目标时讨价还价很正常，但要有理有据，这就要重视“三看”，即看历史、看预算、看对手（如图15-5所示）。不看历史不知道是否进步，不看预算不知道整体目标能否完成，不看对手是固步自封的表关键少数人员个性化的培养可由人力资源部门负责，其他人员的培养则应在部门领导下开展，个人主责。个性化培养的前提是了解目前的短板，可通过人才盘点、主管反馈等方式获知。个性化培养的方式如表15-1所示。

表15-1 个性化培养示例

四、结果导向的评价机制

绝大部分企业都建立了绩效管理体系，但往往出现既定目标打架、过程放任自流、考核结果没拉开差距、考核结果不用或用了没效果等问题。价值评价做不好，价值分配也无法做好。

对ODer来说，评价机制的优化还是要先找到问题所在，再系统设计、分步推进。针对前述常见问题，我们建议优化方式如下。

1.定目标时要三看，引导员工跳起来够

定目标时讨价还价很正常，但要有理有据，这就要重视“三看”，即看历史、看预算、看对手（如图15-5所示）。不看历史不知道是否进步，不看预算不知道整体目标能否完成，不看对手是固步自封的表