1.确定现行的执行计划版本。

2.接收变更请求。

3.登录并更新变更控制日志。

4.决定是否处理变更请求。

5.评估提出的变更对计划参数的营销，例如：

•进度表；

•成本；

•资产用途；

•资源用途；

•曝光程度（风险）。

•对其他（项目或非项目）工作的影响。

6.准备建议。

7.提交建议以便审阅和批准。

8.获得批准。1.确定现行的执行计划版本。

2.接收变更请求。

3.登录并更新变更控制日志。

4.决定是否处理变更请求。

5.评估提出的变更对计划参数的营销，例如：

•进度表；

•成本；

•资产用途；

•资源用途；

•曝光程度（风险）。

•对其他（项目或非项目）工作的影响。

6.准备建议。

7.提交建议以便审阅和批准。

8.获得批准。9.更新项目计划。

10.分发更新后的计划（即就变更进行沟通）。

11.监督、跟踪新计划（即设立一个基准线）。

制定了变更控制过程之后，项目经理就要和所有的项目利益相关

者交流变更要求。从此刻起，只有变更请求获得了批准，你才能开始

行动。9.更新项目计划。

10.分发更新后的计划（即就变更进行沟通）。

11.监督、跟踪新计划（即设立一个基准线）。

制定了变更控制过程之后，项目经理就要和所有的项目利益相关

者交流变更要求。从此刻起，只有变更请求获得了批准，你才能开始

行动。完成项目

完成了所有创造项目可交付成果的工作，可交付成果也被交付至

客户手中之后，就要结束项目。

通常，项目经理都有一些诸如程序、指导原则和清单等工具来引

导他们结束项目。要记住的一个要点是，还要做很多的事情来结束项

目，项目经理不能单独完成这项工作。有些团队成员可能已经被放回

到组织，但另一些成员则要继续呆在项目里，帮忙结束项目。

结束项目所涉及的行政活动包括：

•吸取经验教训。包括可再利用的经验、应该避免的教训，为以

后工作所留下的建议。

•收集和归档项目记录。仓库计划、报告、日历和日志都要收集

起来，为以后的项目创建知识数据库。

•汇报人员绩效。在项目进行期间（持续时间较长的项目）或完

成项目之后，项目经理常要向职能经理反馈团队成员的绩效。

•解散成员。完成项目

完成了所有创造项目可交付成果的工作，可交付成果也被交付至

客户手中之后，就要结束项目。

通常，项目经理都有一些诸如程序、指导原则和清单等工具来引

导他们结束项目。要记住的一个要点是，还要做很多的事情来结束项

目，项目经理不能单独完成这项工作。有些团队成员可能已经被放回

到组织，但另一些成员则要继续呆在项目里，帮忙结束项目。

结束项目所涉及的行政活动包括：

•吸取经验教训。包括可再利用的经验、应该避免的教训，为以

后工作所留下的建议。

•收集和归档项目记录。仓库计划、报告、日历和日志都要收集

起来，为以后的项目创建知识数据库。

•汇报人员绩效。在项目进行期间（持续时间较长的项目）或完

成项目之后，项目经理常要向职能经理反馈团队成员的绩效。

•解散成员。•清算财务。

结束项目的时候，处理个人事项的清单也是有用的，如“已知问

题、错误和疏漏已解决”和“所有技术文件都完整”。

不管是什么原因，被取消或中止的项目也需要进行收尾。有些行

动可能缩短了，有些可能省略了，但还是要跟进和完成结束程序和清

单（见图4-8）。

图4-8　项目结束后的跟进

结束项目的时候，别忘了一件重要的事情。作为经理，要记住这

个身份意味着你承担领队、领导和其他很多角色，你必须提醒员工他

们的工作和努力的价值。单独赞许员工，称赞团队取得的成绩或至少

承认他们所学到的重要经验。•清算财务。

结束项目的时候，处理个人事项的清单也是有用的，如“已知问

题、错误和疏漏已解决”和“所有技术文件都完整”。

不管是什么原因，被取消或中止的项目也需要进行收尾。有些行

动可能缩短了，有些可能省略了，但还是要跟进和完成结束程序和清

单（见图4-8）。

图4-8　项目结束后的跟进

结束项目的时候，别忘了一件重要的事情。作为经理，要记住这

个身份意味着你承担领队、领导和其他很多角色，你必须提醒员工他

们的工作和努力的价值。单独赞许员工，称赞团队取得的成绩或至少

承认他们所学到的重要经验。下面是两个案例分析，其中一个项目比较复杂，只有少部分的人

来开展活动；另一个项目风险很大，开展活动的人也比较少。在这个

案例中，项目团队还是成功了，因为团队成员有能力紧紧抓住问题或

手中的机会，如工作包之间的关联性、项目管理其他基本原则和约束

因素间的相互作用。

|案例分析1|

中等复杂项目

创立初期，沃奇卫士技术有限公司是一家只有20多人的新创企

业，只有一个项目：让市场接受革命性的网络安全设备。这个设备是

插入式的，而不是受运行系统限制的软件，这使得设备很独特。但正

如顾客不断反映的，“独特”在技术领域并不总是好事。根据顾客的

反馈，技术团队进行了一系列的活动，现场检测产品并做出调整。也

就是说，技术团队知道怎样制定一个适当定义的产品范围（即产品、

服务或结果中所要包含的特征和功能）。

但是要“获得市场认可”，这个网络设备必须比听起来更实用。

市场营销副总裁制定了一系列工作包，包括向检测者提交产品进行测下面是两个案例分析，其中一个项目比较复杂，只有少部分的人

来开展活动；另一个项目风险很大，开展活动的人也比较少。在这个

案例中，项目团队还是成功了，因为团队成员有能力紧紧抓住问题或

手中的机会，如工作包之间的关联性、项目管理其他基本原则和约束

因素间的相互作用。

|案例分析1|

中等复杂项目

创立初期，沃奇卫士技术有限公司是一家只有20多人的新创企

业，只有一个项目：让市场接受革命性的网络安全设备。这个设备是

插入式的，而不是受运行系统限制的软件，这使得设备很独特。但正

如顾客不断反映的，“独特”在技术领域并不总是好事。根据顾客的

反馈，技术团队进行了一系列的活动，现场检测产品并做出调整。也

就是说，技术团队知道怎样制定一个适当定义的产品范围（即产品、

服务或结果中所要包含的特征和功能）。

但是要“获得市场认可”，这个网络设备必须比听起来更实用。

市场营销副总裁制定了一系列工作包，包括向检测者提交产品进行测