图2-5　复盘四步法

经理人需要十分重视总结工作，因为总结本身可以达到很多的目的。一次好的总结工作，至少需要达到激励团队、学习提升、优化制度、加强文化、考察人才等目的。

激励团队主要是指论功行赏、论过处罚，并归档记录。学习提升图2-5　复盘四步法

经理人需要十分重视总结工作，因为总结本身可以达到很多的目的。一次好的总结工作，至少需要达到激励团队、学习提升、优化制度、加强文化、考察人才等目的。

激励团队主要是指论功行赏、论过处罚，并归档记录。学习提升主要是指提炼出新的工作方法，用于培训，以改善运营。优化制度主要是指沉淀出工作标准，用于制度完善和迭代，进而指导负责相关业务的全员遵照执行。加强文化主要是指，通过案例提炼出理念、价值观，以丰富组织和团队文化；考察人才主要是指，通过绩效结果和过程表现考察选拔人员，也可以淘汰达不到要求的人员，进一步优化团队构成。

另外，根据“情境领导”的观点，经理人要根据员工工作任务的胜任程度和工作意愿，采用不同程度的指导和支持行为进行领导。

针对“能力强、意愿弱”的员工，采取“低指导、高支持”的“参与式”领导方式；针对“能力弱、意愿弱”的员工，采取“高指导、高支持”的“教练式”领导方式；针对“能力弱、意愿强”的员工，采取“高指导、低支持”的“指令型”领导方式；针对“能力强、意愿强”的员工，采取“低指导、低支持”的“授权型”领导方式。不论是哪种领导方式，都需要做好事前、事中和事后的控制工作。主要是指提炼出新的工作方法，用于培训，以改善运营。优化制度主要是指沉淀出工作标准，用于制度完善和迭代，进而指导负责相关业务的全员遵照执行。加强文化主要是指，通过案例提炼出理念、价值观，以丰富组织和团队文化；考察人才主要是指，通过绩效结果和过程表现考察选拔人员，也可以淘汰达不到要求的人员，进一步优化团队构成。

另外，根据“情境领导”的观点，经理人要根据员工工作任务的胜任程度和工作意愿，采用不同程度的指导和支持行为进行领导。

针对“能力强、意愿弱”的员工，采取“低指导、高支持”的“参与式”领导方式；针对“能力弱、意愿弱”的员工，采取“高指导、高支持”的“教练式”领导方式；针对“能力弱、意愿强”的员工，采取“高指导、低支持”的“指令型”领导方式；针对“能力强、意愿强”的员工，采取“低指导、低支持”的“授权型”领导方式。不论是哪种领导方式，都需要做好事前、事中和事后的控制工作。本章小结

从某种意义上来说，计划能力代表了一个经理人的管理能力。

计划管理体系是组织“生命体”的骨架和神经系统。

经理人做工作，应该以“成果”为导向。

真正的执行力是“多、快、好、省”达成目标的能力。

目标是计划管理的出发点和落脚点。

好的目标应该是清晰明确的，难度适中的，有意义、有价值的，相对稳定的和系统有序的。

目标就是what，目的就是why，两者共同构成任务。

事前控制最重要的方法就是做计划。

计划表、甘特图、效率手册和任务委派5步骤，都是事前控制常用的工具和方法。

事中控制的重点在于及时、准确、全面地了解情况，并适时提供帮助。

事后控制主要是指复盘总结。具体来看，复盘总结工作分为4个步骤：回顾目标、对照结果、分析原因和总结经验。本章小结

从某种意义上来说，计划能力代表了一个经理人的管理能力。

计划管理体系是组织“生命体”的骨架和神经系统。

经理人做工作，应该以“成果”为导向。

真正的执行力是“多、快、好、省”达成目标的能力。

目标是计划管理的出发点和落脚点。

好的目标应该是清晰明确的，难度适中的，有意义、有价值的，相对稳定的和系统有序的。

目标就是what，目的就是why，两者共同构成任务。

事前控制最重要的方法就是做计划。

计划表、甘特图、效率手册和任务委派5步骤，都是事前控制常用的工具和方法。

事中控制的重点在于及时、准确、全面地了解情况，并适时提供帮助。

事后控制主要是指复盘总结。具体来看，复盘总结工作分为4个步骤：回顾目标、对照结果、分析原因和总结经验。总结需要达到激励团队、学习提升、优化制度、加强文化、考察人才等目的。总结需要达到激励团队、学习提升、优化制度、加强文化、考察人才等目的。第三项修炼　绩效改进

亡羊而补牢，未为迟也。

·为什么要分析并解决问题

·如何发现和界定绩效的问题

·如何分析绩效问题的成因

·如何改进绩效第三项修炼　绩效改进

亡羊而补牢，未为迟也。

·为什么要分析并解决问题

·如何发现和界定绩效的问题

·如何分析绩效问题的成因

·如何改进绩效