的一家“科技”公司，它可算作二战后“靠股权交易建立的公司”的

杰出代表。在1953～1963年的10年间，这家公司从零开始发展到每

年坐拥5亿美元的销售额，靠的全是收购。不过，查尔斯·桑顿

（Charles B.Thorto）这位一手将利顿工业公司“组装”起来的人却

说：“为了在波涛汹涌的技术巨变中存活，我们不得不赶快让自己长

大，变得更孔武有力。不过，我们买的从来都不是什么公司本身，我

们买的是时间、市场、产品系列、工厂、研发团队和销售队伍。”

（摘自1963年10月4日出版的《时代周刊》）

管理层只有真正地让这些交易的财务因素服从于企业的战略，才

能成功地运用这些财务手段。不然，它花出去的钱都是打水漂，什么

也得不到，更不可能为它换来时间。

***

结构和战略

[1]最近出版的两本书记录了组织结构与一家公司产出成果的能力

和成长能力之间的关系。钱德勒教授指出，结构要服从战略。彭罗斯

小姐也清楚地表明，公司发展需要相适应的结构。的一家“科技”公司，它可算作二战后“靠股权交易建立的公司”的

杰出代表。在1953～1963年的10年间，这家公司从零开始发展到每

年坐拥5亿美元的销售额，靠的全是收购。不过，查尔斯·桑顿

（Charles B.Thorto）这位一手将利顿工业公司“组装”起来的人却

说：“为了在波涛汹涌的技术巨变中存活，我们不得不赶快让自己长

大，变得更孔武有力。不过，我们买的从来都不是什么公司本身，我

们买的是时间、市场、产品系列、工厂、研发团队和销售队伍。”

（摘自1963年10月4日出版的《时代周刊》）

管理层只有真正地让这些交易的财务因素服从于企业的战略，才

能成功地运用这些财务手段。不然，它花出去的钱都是打水漂，什么

也得不到，更不可能为它换来时间。

***

结构和战略

[1]最近出版的两本书记录了组织结构与一家公司产出成果的能力

和成长能力之间的关系。钱德勒教授指出，结构要服从战略。彭罗斯

小姐也清楚地表明，公司发展需要相适应的结构。结构得当并不保证就能有成果，但错误的结构必将终止果实的孕

育，即使企业朝着最佳目标方向奋斗也终将半途而废。最重要的是，

组织结构必须凸显真正有意义的成果，这些成果与经营构想、企业优

势、优先排序和机会是相关的。

分权经营（decetralizatio）的好处之一是能在组织结构中凸显

企业绩效和企业成果的位置。在这种组织结构下，公司各部分都被设

置为不同的业务实体。不过，这么做对公司最高管理层和核心部门有

两个要求：一是能从经济角度读懂企业，二是能持续地致力于各个分

散业务以及整个公司的经济任务。有些活动若不能为某个独特的市场

带去某种独特的产品或服务，它们就称不上是真正的“生意”，将其

设置为“业务”也毫无意义。然而，如钱德勒教授在书中所指出的，

如果能满足这两个要求，那么分权经营就是最有利于企业经济绩效和

发展的结构。

然而，无论组织结构与当前业务的需求多么契合，只要业务有变

化，就必须重新审视组织：像现在这样划分不同的组织单元能还继续

提升公司的整体经济绩效吗？会不会以牺牲整家公司的利益为代价，

却只让某个单元的成果出了风头？应该成立部门专职来负责那些为获结构得当并不保证就能有成果，但错误的结构必将终止果实的孕

育，即使企业朝着最佳目标方向奋斗也终将半途而废。最重要的是，

组织结构必须凸显真正有意义的成果，这些成果与经营构想、企业优

势、优先排序和机会是相关的。

分权经营（decetralizatio）的好处之一是能在组织结构中凸显

企业绩效和企业成果的位置。在这种组织结构下，公司各部分都被设

置为不同的业务实体。不过，这么做对公司最高管理层和核心部门有

两个要求：一是能从经济角度读懂企业，二是能持续地致力于各个分

散业务以及整个公司的经济任务。有些活动若不能为某个独特的市场

带去某种独特的产品或服务，它们就称不上是真正的“生意”，将其

设置为“业务”也毫无意义。然而，如钱德勒教授在书中所指出的，

如果能满足这两个要求，那么分权经营就是最有利于企业经济绩效和

发展的结构。

然而，无论组织结构与当前业务的需求多么契合，只要业务有变

化，就必须重新审视组织：像现在这样划分不同的组织单元能还继续

提升公司的整体经济绩效吗？会不会以牺牲整家公司的利益为代价，

却只让某个单元的成果出了风头？应该成立部门专职来负责那些为获得领先优势所做的工作吗？还是听凭它们淹没在一堆普普通通的、没

有特色的平庸事物中？

这种与组织结构有关的问题需要时时被提起。事实上，提出这些

问题对小公司比对大公司更关键，不是因为别的，只是因为小公司通

常不太关心结构。这些提问还特别适用于那些因经历快速成长而管理

失衡的公司，为了让它们不至于走到出卖业务才能获救的地步，最好

的办法就是对其结构进行缜密思考。

有一项工作自始至终都要格外重视，这就是从经济角度对企业、

对企业的各个维度和任务，以及对它的绩效体系加以分析。这项工作

与其他工作截然不同，而且至关重要，工作量也无比浩繁，因此必须

分派专人负责。除非公司小到不能再小，否则都应该有人全职来做这

项工作。

我在本章中阐述的一切都是为了说明管理层在制定绩效体系时应

该对以下重大领域有所考虑并仔细斟酌——机会与风险、经营范

围、财务战略，还有组织。这是因为一家企业在这四个方面的战略决

策，将极大地决定它所选择的做事方式能否很好地契合它的远大目标

和雄心壮志。得领先优势所做的工作吗？还是听凭它们淹没在一堆普普通通的、没

有特色的平庸事物中？

这种与组织结构有关的问题需要时时被提起。事实上，提出这些

问题对小公司比对大公司更关键，不是因为别的，只是因为小公司通

常不太关心结构。这些提问还特别适用于那些因经历快速成长而管理

失衡的公司，为了让它们不至于走到出卖业务才能获救的地步，最好

的办法就是对其结构进行缜密思考。

有一项工作自始至终都要格外重视，这就是从经济角度对企业、

对企业的各个维度和任务，以及对它的绩效体系加以分析。这项工作

与其他工作截然不同，而且至关重要，工作量也无比浩繁，因此必须

分派专人负责。除非公司小到不能再小，否则都应该有人全职来做这

项工作。

我在本章中阐述的一切都是为了说明管理层在制定绩效体系时应

该对以下重大领域有所考虑并仔细斟酌——机会与风险、经营范

围、财务战略，还有组织。这是因为一家企业在这四个方面的战略决

策，将极大地决定它所选择的做事方式能否很好地契合它的远大目标

和雄心壮志。[1] 伊迪斯·彭罗斯（Edith T.Perose）的《企业成长理论》（The

Theory of the Growth of the Firm，牛津大学出版社，1959年）和阿尔

弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chadler,Jr.）的《战略与结构》（Strategy

ad Structure，剑桥大学出版社，1962年），这两本书中有许多令人

兴奋的观点和敏锐洞见。[1] 伊迪斯·彭罗斯（Edith T.Perose）的《企业成长理论》（The

Theory of the Growth of the Firm，牛津大学出版社，1959年）和阿尔

弗雷德·钱德勒（Alfred D.Chadler,Jr.）的《战略与结构》（Strategy

ad Structure，剑桥大学出版社，1962年），这两本书中有许多令人

兴奋的观点和敏锐洞见。第14章　将经济绩效融入企业

把一个有创业精神的体系转化为绩效，企业需要有成效的管理：

·这一体系必须转化为专人负责的工作。

·这一体系必须以企业的实践为基础。

·“重绩效”的观念必须融入人们的工作和组织精神中。

工作计划

正如为了取得绩效，我们需要一个全公司统一的体系一样，为了

开展工作，我们也需要一个全公司统一的计划。

制订这种工作计划，首先肯定要以经营构想及其目标、优势领域、

优先排序以及战略方面的决策为基础，来确定企业的长远目标和短期

目标。企业必须取得什么成果？在哪个区域取得成果？何时取得成

果？在此基础上，再来评估需要付出哪些努力，挑选哪些需要投入的

资源。

接下来是分配工作。把绩效变成一项有人负责的工作。如果这项第14章　将经济绩效融入企业

把一个有创业精神的体系转化为绩效，企业需要有成效的管理：

·这一体系必须转化为专人负责的工作。

·这一体系必须以企业的实践为基础。

·“重绩效”的观念必须融入人们的工作和组织精神中。

工作计划

正如为了取得绩效，我们需要一个全公司统一的体系一样，为了

开展工作，我们也需要一个全公司统一的计划。

制订这种工作计划，首先肯定要以经营构想及其目标、优势领域、

优先排序以及战略方面的决策为基础，来确定企业的长远目标和短期

目标。企业必须取得什么成果？在哪个区域取得成果？何时取得成

果？在此基础上，再来评估需要付出哪些努力，挑选哪些需要投入的

资源。

接下来是分配工作。把绩效变成一项有人负责的工作。如果这项