2.7　典型内控缺陷后果归纳

与企业内控能够从多个角度为企业创造价值相对应，当企业内控存在严重缺陷时，也可能给企业带来一系列典型不利后果（见表2-1）。请注意，企业可能同时存在多个类型的内控缺陷后果。

表2-1　典型内控缺陷后果类型及示例

（续）2.7　典型内控缺陷后果归纳

与企业内控能够从多个角度为企业创造价值相对应，当企业内控存在严重缺陷时，也可能给企业带来一系列典型不利后果（见表2-1）。请注意，企业可能同时存在多个类型的内控缺陷后果。

表2-1　典型内控缺陷后果类型及示例

（续）2.8　典型内控认识误区

在现实中，人们对于内部控制的本质存在各种错误理解，这些错误理解在很大程度上阻碍了内部控制价值的发挥。

错误理解1：“内部控制就是领导审核与签字”

分析：在内控体系中，“领导签字”可能是最容易被观察到的现象。在追求管理形式而非管理实质的企业文化氛围里，特别是当企业设置了大量不恰当的审核要求和步骤，同时由于审核过程流于形式而导致签字之后企业仍然出现问题时，内控体系很容易被异化为“就是领导签字”。这种错误认识会对企业内控产生非常不利的影响，具体表现为：①加剧内控措施形式化倾向，导致企业普遍视内控为一种官僚机制；②将所有内控管理责任归结至签字领导，阻碍企业内各部门与岗位“各司其职、各负其责”。

澄清：一方面，审核只是内控完整框架中非常细节的一项具体控制活动，而签字也不过是这项控制活动的一种表现形式；另一方面，只有签字人真正有效地履行审核责任，才能达成有效的管理结果。企业只有将有效设计的审核程序与具备专业能力和责任心的签字执行人结合起来，同时配合相关的其他管理措施，才能实现内控管理形式与实质的统一。

错误理解2：“内部控制就是一堆打印的制度”

分析：做完制度流程文档，打印出来锁在档案柜里，内控工作就2.8　典型内控认识误区

在现实中，人们对于内部控制的本质存在各种错误理解，这些错误理解在很大程度上阻碍了内部控制价值的发挥。

错误理解1：“内部控制就是领导审核与签字”

分析：在内控体系中，“领导签字”可能是最容易被观察到的现象。在追求管理形式而非管理实质的企业文化氛围里，特别是当企业设置了大量不恰当的审核要求和步骤，同时由于审核过程流于形式而导致签字之后企业仍然出现问题时，内控体系很容易被异化为“就是领导签字”。这种错误认识会对企业内控产生非常不利的影响，具体表现为：①加剧内控措施形式化倾向，导致企业普遍视内控为一种官僚机制；②将所有内控管理责任归结至签字领导，阻碍企业内各部门与岗位“各司其职、各负其责”。

澄清：一方面，审核只是内控完整框架中非常细节的一项具体控制活动，而签字也不过是这项控制活动的一种表现形式；另一方面，只有签字人真正有效地履行审核责任，才能达成有效的管理结果。企业只有将有效设计的审核程序与具备专业能力和责任心的签字执行人结合起来，同时配合相关的其他管理措施，才能实现内控管理形式与实质的统一。

错误理解2：“内部控制就是一堆打印的制度”

分析：做完制度流程文档，打印出来锁在档案柜里，内控工作就算完成了；除了应付检查，对企业实际管理不产生任何影响——让制度束之高阁，这不仅让内控要求形同虚设，还会让企业成员普遍形成“制度可以是闹着玩的”的严重错误认识。

澄清：内控要求只有制度化，才能确保其严肃性和可传承性。内控制度的编制过程应该是体现风险评估、内控措施制定、实施与监督改进的完整管理闭环。制度文档是内控要求的重要形式载体，其内核在于促使和规范企业各部门、岗位按照制定的内控措施将具体管理活动落到实处。总之，内控制度与任何规章制度一样，你真正用它，它就能为你创造价值；你不用它，它真就是一堆废纸。

错误理解3：“内部控制就是固定的流程、步骤和表单”

分析：在内控体系中，预先设定的流程、步骤和表单，往往以管理制度的方式体现，这是内控体系非常突出的特征。如果仅仅将注意力集中于这些内容，则会产生一类错误理解，即内部控制就是制定好的流程、步骤和表单，只要表单填写完整，完全按照步骤执行就万事大吉。如果内控最终执行效果不好，则一定是流程、步骤和表单有问题。这种错误理解基本上把内部控制与机械化的管理画上了等号，一方面严重忽略了管理过程中人的因素，另一方面忽略了内控体系的动态性和灵活性。

澄清：有形化的流程、步骤和表单是为了实现相对无形的管理实质。为了实现这一点，企业必须做到以下几点：①任何流程、步骤和表单，都需要合适的人来执行，执行人员的个人专业判断不可能也不应被完全取代。所谓“没有规矩，不成方圆”，但“匠无才，有规有算完成了；除了应付检查，对企业实际管理不产生任何影响——让制度束之高阁，这不仅让内控要求形同虚设，还会让企业成员普遍形成“制度可以是闹着玩的”的严重错误认识。

澄清：内控要求只有制度化，才能确保其严肃性和可传承性。内控制度的编制过程应该是体现风险评估、内控措施制定、实施与监督改进的完整管理闭环。制度文档是内控要求的重要形式载体，其内核在于促使和规范企业各部门、岗位按照制定的内控措施将具体管理活动落到实处。总之，内控制度与任何规章制度一样，你真正用它，它就能为你创造价值；你不用它，它真就是一堆废纸。

错误理解3：“内部控制就是固定的流程、步骤和表单”

分析：在内控体系中，预先设定的流程、步骤和表单，往往以管理制度的方式体现，这是内控体系非常突出的特征。如果仅仅将注意力集中于这些内容，则会产生一类错误理解，即内部控制就是制定好的流程、步骤和表单，只要表单填写完整，完全按照步骤执行就万事大吉。如果内控最终执行效果不好，则一定是流程、步骤和表单有问题。这种错误理解基本上把内部控制与机械化的管理画上了等号，一方面严重忽略了管理过程中人的因素，另一方面忽略了内控体系的动态性和灵活性。

澄清：有形化的流程、步骤和表单是为了实现相对无形的管理实质。为了实现这一点，企业必须做到以下几点：①任何流程、步骤和表单，都需要合适的人来执行，执行人员的个人专业判断不可能也不应被完全取代。所谓“没有规矩，不成方圆”，但“匠无才，有规有矩，亦不成方圆”。②任何流程、步骤和表单的执行效果，都需要通过建立有效的执行监督体系予以检验与监督。③任何流程、步骤和表单的设计有效性，都需要进行持续评价和改进。

错误理解4：“内部控制就是反舞弊”

分析：在职业舞弊屡见不鲜的当下，内部控制往往会和反舞弊联系起来。但如果说内部控制就是反舞弊，则是一种会产生较大负面作用的片面理解：一方面会导致企业严重忽视除舞弊以外的其他风险，另一方面会对企业内控体系搭建造成很大的意愿阻碍。

澄清：内控体系所要应对的风险涵盖合规、运营、报告等多个层面，涉及企业经营的各个领域，而舞弊风险只是其中非常特殊的一个组成部分。同时，常规的内控措施对职业舞弊往往是失效的，如企业经评估需要应对舞弊风险，则应该制定专门的、有针对性的反舞弊机制。开个玩笑，如果内部控制仅仅是为了反舞弊，就不该将其设置为商科专业，将其放在犯罪学专业更合适。

错误理解5：“内部控制是为了合规”

分析：随着美国《萨班斯法案》、我国五部委内控规范体系等政府法规的出台，众多企业迫于合规压力或者受到法规引导，开始着手搭建其自身的内控体系。在这样的背景下，将合规作为内控建设的唯一目标，成为很多企业的一种共识。这种认识的不良后果包括：视内控建设为一种合规“成本”；追求达到合规条款所规定的各种形式要求，而不考虑企业自身实际情况，进而忽视内控体系的真实管理效果。矩，亦不成方圆”。②任何流程、步骤和表单的执行效果，都需要通过建立有效的执行监督体系予以检验与监督。③任何流程、步骤和表单的设计有效性，都需要进行持续评价和改进。

错误理解4：“内部控制就是反舞弊”

分析：在职业舞弊屡见不鲜的当下，内部控制往往会和反舞弊联系起来。但如果说内部控制就是反舞弊，则是一种会产生较大负面作用的片面理解：一方面会导致企业严重忽视除舞弊以外的其他风险，另一方面会对企业内控体系搭建造成很大的意愿阻碍。

澄清：内控体系所要应对的风险涵盖合规、运营、报告等多个层面，涉及企业经营的各个领域，而舞弊风险只是其中非常特殊的一个组成部分。同时，常规的内控措施对职业舞弊往往是失效的，如企业经评估需要应对舞弊风险，则应该制定专门的、有针对性的反舞弊机制。开个玩笑，如果内部控制仅仅是为了反舞弊，就不该将其设置为商科专业，将其放在犯罪学专业更合适。

错误理解5：“内部控制是为了合规”

分析：随着美国《萨班斯法案》、我国五部委内控规范体系等政府法规的出台，众多企业迫于合规压力或者受到法规引导，开始着手搭建其自身的内控体系。在这样的背景下，将合规作为内控建设的唯一目标，成为很多企业的一种共识。这种认识的不良后果包括：视内控建设为一种合规“成本”；追求达到合规条款所规定的各种形式要求，而不考虑企业自身实际情况，进而忽视内控体系的真实管理效果。澄清：合规是企业市场经营的“底线”，而内控体系所需达成的重要目标同时包括战略、运营和报告等诸多内容。应该搭建怎样的内控体系，取决于企业面临怎样的风险，其最根本的落脚点是为企业实际经营服务。正如，个人坚持锻炼保持身体健康，绝对不仅仅是为了找工作时可以顺利通过单位体检，搭建内控是为了企业的健康发展，而不仅仅是为了满足外部法规的条条框框。

错误理解6：“内部控制会削减老板权力”

分析：在内控体系中，一个非常重要的基础结构是授权体系。授权体系意味着在实际操作过程中，有一些决策需要由老板之外的人做出。因此，建立内控体系往往被理解为对老板的一种权力剥夺。这种理解会导致企业实际控制人对内控体系的抵触。

澄清：毫无疑问，企业的最终权力在老板手中。但是，为了实现高效的企业运转，必须建立基于授权和转授权的体系。原因是老板精力有限，更应关注战略制定等重大或长期事项。因此，无论是否建立内控体系，实现绝对集权是不可能的。既然授权不可避免，建立内控体系恰恰可以帮助企业建立更加清晰、规范的授权体系，并且同时维持老板的决策影响。因此，在内控体系下：①所有授权围绕战略展开；②所有授权并非孤立事项，围绕授权将建立基于职责划分的牵制体系；③老板保留监督权及考核奖惩权。鱼与熊掌不能兼得，所有权与经营权的适当分离不可回避，而有效的内控体系是为了更加高效地实现并利用这样的分离。

错误理解7：“内部控制影响业务执行效率”澄清：合规是企业市场经营的“底线”，而内控体系所需达成的重要目标同时包括战略、运营和报告等诸多内容。应该搭建怎样的内控体系，取决于企业面临怎样的风险，其最根本的落脚点是为企业实际经营服务。正如，个人坚持锻炼保持身体健康，绝对不仅仅是为了找工作时可以顺利通过单位体检，搭建内控是为了企业的健康发展，而不仅仅是为了满足外部法规的条条框框。

错误理解6：“内部控制会削减老板权力”

分析：在内控体系中，一个非常重要的基础结构是授权体系。授权体系意味着在实际操作过程中，有一些决策需要由老板之外的人做出。因此，建立内控体系往往被理解为对老板的一种权力剥夺。这种理解会导致企业实际控制人对内控体系的抵触。

澄清：毫无疑问，企业的最终权力在老板手中。但是，为了实现高效的企业运转，必须建立基于授权和转授权的体系。原因是老板精力有限，更应关注战略制定等重大或长期事项。因此，无论是否建立内控体系，实现绝对集权是不可能的。既然授权不可避免，建立内控体系恰恰可以帮助企业建立更加清晰、规范的授权体系，并且同时维持老板的决策影响。因此，在内控体系下：①所有授权围绕战略展开；②所有授权并非孤立事项，围绕授权将建立基于职责划分的牵制体系；③老板保留监督权及考核奖惩权。鱼与熊掌不能兼得，所有权与经营权的适当分离不可回避，而有效的内控体系是为了更加高效地实现并利用这样的分离。

错误理解7：“内部控制影响业务执行效率”