王小板公司的人力资源经理听过一堂课，是一个绩效管理老师讲的企业内训课。老师说，任何岗位，都要产生价值，我是向“岗位价值”付酬，不是向“岗位”付酬，而岗位价值，是可以数字化的。这话听起来很对，老师讲得天花乱坠，老板听得眉开眼笑。

接着，老师拿现场一个小女孩举例：比如说，这个小女孩，负责综合管理，她的工作职责之一，是负责订机票，她这项职能的岗位价值，就是要尽可能订到便宜的机票，为公司节省费用。那我就要看，她订的机票，跟正常市场价格相比如何，她为公司节约了多少钱，浪费了多少钱，这个结果，跟她的考核成绩挂钩，最终跟她的薪酬挂钩。

小女孩开始还不住点头，可听到最后，终于憋不住了：老师，好多时候，机票贵，可是不怪我啊，他们跟我说得晚了，机票自然贵，要是提前订，肯定便宜。

一个业务部门员工也站起来说，是的，好多时候，我们说晚了，这不怪她。可是我们也是按上级的安排做事情的，上级临时安排，我们也没有办法啊。

老师还试图坚持：这没问题啊，我们在考评的时候，可以区别情况啊，哪些机票贵了，是因为订得晚，哪些是因为采购渠道不对，哪些是因为工作疏忽……

我的天啊！这是一个不到五十人的小公司，订机票只是小女孩工作的一小部分，她还负责办理签证、办公用品采购、员工社保、接待等等。要是这样评下去，每月一次的绩效考评，全公司就考评她一个人，还搞不完。王小板公司的人力资源经理听过一堂课，是一个绩效管理老师讲的企业内训课。老师说，任何岗位，都要产生价值，我是向“岗位价值”付酬，不是向“岗位”付酬，而岗位价值，是可以数字化的。这话听起来很对，老师讲得天花乱坠，老板听得眉开眼笑。

接着，老师拿现场一个小女孩举例：比如说，这个小女孩，负责综合管理，她的工作职责之一，是负责订机票，她这项职能的岗位价值，就是要尽可能订到便宜的机票，为公司节省费用。那我就要看，她订的机票，跟正常市场价格相比如何，她为公司节约了多少钱，浪费了多少钱，这个结果，跟她的考核成绩挂钩，最终跟她的薪酬挂钩。

小女孩开始还不住点头，可听到最后，终于憋不住了：老师，好多时候，机票贵，可是不怪我啊，他们跟我说得晚了，机票自然贵，要是提前订，肯定便宜。

一个业务部门员工也站起来说，是的，好多时候，我们说晚了，这不怪她。可是我们也是按上级的安排做事情的，上级临时安排，我们也没有办法啊。

老师还试图坚持：这没问题啊，我们在考评的时候，可以区别情况啊，哪些机票贵了，是因为订得晚，哪些是因为采购渠道不对，哪些是因为工作疏忽……

我的天啊！这是一个不到五十人的小公司，订机票只是小女孩工作的一小部分，她还负责办理签证、办公用品采购、员工社保、接待等等。要是这样评下去，每月一次的绩效考评，全公司就考评她一个人，还搞不完。这个老师的错误在于把更适合通过定性解决的问题，非要去定量。

以订机票为例，我们首先假设这个小女孩是希望把事情做好的，如果发现机票价格偏高，订票渠道不对？教她；粗心大意，提醒她；犯晕，老是做不好，换岗；态度问题，开除她！我哪里有功夫跟你做数字化考评？

支持系统的另一类工作，跟公司整体绩效密切相关，在目标计划管理驱动中，它们逃无可逃，不一定用数字去考核。

例如，连续三周销售业绩不达标，销售部门首当其冲，责无旁贷。可是，销售部门反映，人手欠缺是主要原因。这时候，人力资源部门何在？你的招聘职能何在？如果这样的事情老是发生，或者长时间得不到改善，相关责任人就得辞职，或者被解除职务！

公司要降成本，成本在何处？哪里该降，哪里不该降？必须用数字说话。这时候，财务部门何在？你有没有成本费用分析？你有没有成本费用明细？你的明细，方不方便管理者分析决策？如果没有，观念问题还是能力问题？观念问题，纠正；能力问题，赶紧提升。提升不了？换人！我何必用数字考评你？

上述绩效评价过程，很客观，但不一定是数字。

按上述思路，定量和定性相结合，整个公司的所有岗位，全部被绩效管理调动了起来，一起奔向企业目标。

（四）岗位评价：大胆使用主观评价这个老师的错误在于把更适合通过定性解决的问题，非要去定量。

以订机票为例，我们首先假设这个小女孩是希望把事情做好的，如果发现机票价格偏高，订票渠道不对？教她；粗心大意，提醒她；犯晕，老是做不好，换岗；态度问题，开除她！我哪里有功夫跟你做数字化考评？

支持系统的另一类工作，跟公司整体绩效密切相关，在目标计划管理驱动中，它们逃无可逃，不一定用数字去考核。

例如，连续三周销售业绩不达标，销售部门首当其冲，责无旁贷。可是，销售部门反映，人手欠缺是主要原因。这时候，人力资源部门何在？你的招聘职能何在？如果这样的事情老是发生，或者长时间得不到改善，相关责任人就得辞职，或者被解除职务！

公司要降成本，成本在何处？哪里该降，哪里不该降？必须用数字说话。这时候，财务部门何在？你有没有成本费用分析？你有没有成本费用明细？你的明细，方不方便管理者分析决策？如果没有，观念问题还是能力问题？观念问题，纠正；能力问题，赶紧提升。提升不了？换人！我何必用数字考评你？

上述绩效评价过程，很客观，但不一定是数字。

按上述思路，定量和定性相结合，整个公司的所有岗位，全部被绩效管理调动了起来，一起奔向企业目标。

（四）岗位评价：大胆使用主观评价（1）岗位评价，应主客观结合

岗位评价，能用客观数字的，尽量用，但是主观评价也无可厚非。

客观数字，某些部分容易取得，某些部分不容易取得。

客观数字，可能出现延迟，过程中如何考核评价？

有些过程中的数字，看起来不错，可是不一定能带来最终想要的结果。

（2）市场是最大的“猎狗”，老板不会胡乱评价

过去有一句话：说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行。

这是典型的主观评价。这句话对还是不对？看你用到哪里。

用到国企，要警惕。但是用到民营企业，这句话其实是对的。

为什么？

国企中从一把手以下的管理者都是代理人，企业最终经营结果并不由管理者承担，管理者任人唯亲的可能性比较大，要是真做得不好，由全国人民埋单，管理者自己不埋单。

民企的老板是企业所有者，企业最终经营结果跟他自己的财富梦想，甚至后代子孙的福祉紧密相关。老板一般更希望用“行”的人，不会故意把“不行”说成“行”，把“行”说成“不行”。（1）岗位评价，应主客观结合

岗位评价，能用客观数字的，尽量用，但是主观评价也无可厚非。

客观数字，某些部分容易取得，某些部分不容易取得。

客观数字，可能出现延迟，过程中如何考核评价？

有些过程中的数字，看起来不错，可是不一定能带来最终想要的结果。

（2）市场是最大的“猎狗”，老板不会胡乱评价

过去有一句话：说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行。

这是典型的主观评价。这句话对还是不对？看你用到哪里。

用到国企，要警惕。但是用到民营企业，这句话其实是对的。

为什么？

国企中从一把手以下的管理者都是代理人，企业最终经营结果并不由管理者承担，管理者任人唯亲的可能性比较大，要是真做得不好，由全国人民埋单，管理者自己不埋单。

民企的老板是企业所有者，企业最终经营结果跟他自己的财富梦想，甚至后代子孙的福祉紧密相关。老板一般更希望用“行”的人，不会故意把“不行”说成“行”，把“行”说成“不行”。如果老板出了问题，把“不行”说成“行”，把“行”说成“不行”，他自己很快会被淘汰——市场才是最大的“猎狗”，结果要由他自己承担。

（3）老板应将自己接受的市场压力传递下去，让经理人也不敢胡乱评价

这种传递至少传递给身边一层、两层——如果老板是总经理，两层已差不多到了部门经理一级，够了。于是，直接上级的主观评价，在很大程度上就具备了合理性。

如何传递？很简单，就是要让员工“过门儿”。这就好比张无忌的“乾坤大挪移”，老板不可不知，不可不会。

（4）管理者的个人风格或偏好，应当尊重

有时候，对同一个人，不同的人有不同的评价。这很正常，只要出发点没问题，我们就要尊重。

事实上，你也找不到一个机器，来对行与不行、对与不对做绝对衡量。

何况，直接上级评价之外，还有人力资源部门协助和监督，还有隔级上级的适当纠偏，不用担心。

最后，如果一个管理者识人的眼光老是有问题，或者他的心态有问题，他自己很快会被淘汰，因为他的直接上级随时在对他做出评价。如果老板出了问题，把“不行”说成“行”，把“行”说成“不行”，他自己很快会被淘汰——市场才是最大的“猎狗”，结果要由他自己承担。

（3）老板应将自己接受的市场压力传递下去，让经理人也不敢胡乱评价

这种传递至少传递给身边一层、两层——如果老板是总经理，两层已差不多到了部门经理一级，够了。于是，直接上级的主观评价，在很大程度上就具备了合理性。

如何传递？很简单，就是要让员工“过门儿”。这就好比张无忌的“乾坤大挪移”，老板不可不知，不可不会。

（4）管理者的个人风格或偏好，应当尊重

有时候，对同一个人，不同的人有不同的评价。这很正常，只要出发点没问题，我们就要尊重。

事实上，你也找不到一个机器，来对行与不行、对与不对做绝对衡量。

何况，直接上级评价之外，还有人力资源部门协助和监督，还有隔级上级的适当纠偏，不用担心。

最后，如果一个管理者识人的眼光老是有问题，或者他的心态有问题，他自己很快会被淘汰，因为他的直接上级随时在对他做出评价。（五）成长型企业要警惕KPI

这几年KPI比较流行，王小板公司也想引入KPI体系，大易反对。

大易认为，KPI是企业大到一定程度之后，不得已的产物。不是不好，而是不要滥用。

1.推行KPI的难度不容小觑

（1）你的KPI指标设定，是否科学，是否能够指向企业想要的结果？而一旦设定错误，危害有多大？

（2）要设定出一套真正科学的KPI指标体系，成本有多大？

（3）成长型企业，业务发展和组织变化都很快，今天合适的KPI指标系统，明天就不合适了，你怎么办？

（4）实施KPI，你的管理体系，你的软件系统，是不是跟得上。

（5）好多工作，很难用KPI指标卡清楚，你如何面对？

越是复杂劳动，创造性劳动，成果不能即时显现的劳动，越是难以用KPI指标卡清楚。

一个策划人员，半夜睡不着，还在想一个创意，你能用KPI指标卡清楚吗？

一个创意，一项措施，几年后才大见成效，你能用KPI指标卡清（五）成长型企业要警惕KPI

这几年KPI比较流行，王小板公司也想引入KPI体系，大易反对。

大易认为，KPI是企业大到一定程度之后，不得已的产物。不是不好，而是不要滥用。

1.推行KPI的难度不容小觑

（1）你的KPI指标设定，是否科学，是否能够指向企业想要的结果？而一旦设定错误，危害有多大？

（2）要设定出一套真正科学的KPI指标体系，成本有多大？

（3）成长型企业，业务发展和组织变化都很快，今天合适的KPI指标系统，明天就不合适了，你怎么办？

（4）实施KPI，你的管理体系，你的软件系统，是不是跟得上。

（5）好多工作，很难用KPI指标卡清楚，你如何面对？

越是复杂劳动，创造性劳动，成果不能即时显现的劳动，越是难以用KPI指标卡清楚。

一个策划人员，半夜睡不着，还在想一个创意，你能用KPI指标卡清楚吗？

一个创意，一项措施，几年后才大见成效，你能用KPI指标卡清