十　如何培养本地管理者梯队

①选拔与公司核心价值观一致的管理者

在企业海外组织的发展过程中，逐步成长起来的本地管理者或骨干员工，是企业在海外组织最宝贵的资产，也是企业的业务在海外国家能够持续发展的根本。

为什么企业在跨境业务发展过程中，本地化团队如此重要，我们可以从亚马逊电商业务在中国的发展窥视一斑。

亚马逊作为全球最大的电商平台，在国际上的知名度非常高，但是在中国市场上，亚马逊却遭遇了滑铁卢，虽然亚马逊当初成功进入了中国市场，但是在经过几年的打拼后，亚马逊电商业务在中国的市场份额却在不断下跌。根据数据显示，仅在2015年，亚马逊在中国的市场份额甚至不足1%，这几年，市场份额更是继续下滑，2019年的7月18日起亚马逊中国停止向第三方卖家提供服务。也就是说，亚马逊将败走中国。

关于亚马逊电商业务在中国的失败，亚马逊创始人贝佐斯也曾做出过总结。他表示，这主要是因为亚马逊不够激进，而且在中国市场十　如何培养本地管理者梯队

①选拔与公司核心价值观一致的管理者

在企业海外组织的发展过程中，逐步成长起来的本地管理者或骨干员工，是企业在海外组织最宝贵的资产，也是企业的业务在海外国家能够持续发展的根本。

为什么企业在跨境业务发展过程中，本地化团队如此重要，我们可以从亚马逊电商业务在中国的发展窥视一斑。

亚马逊作为全球最大的电商平台，在国际上的知名度非常高，但是在中国市场上，亚马逊却遭遇了滑铁卢，虽然亚马逊当初成功进入了中国市场，但是在经过几年的打拼后，亚马逊电商业务在中国的市场份额却在不断下跌。根据数据显示，仅在2015年，亚马逊在中国的市场份额甚至不足1%，这几年，市场份额更是继续下滑，2019年的7月18日起亚马逊中国停止向第三方卖家提供服务。也就是说，亚马逊将败走中国。

关于亚马逊电商业务在中国的失败，亚马逊创始人贝佐斯也曾做出过总结。他表示，这主要是因为亚马逊不够激进，而且在中国市场的投资也不充足，加上本土化还不够，所以最终导致亚马逊电商业务在中国的发展失败。但是作为亚马逊在中国的对手，京东创始人的一句话说出了亚马逊在中国失败的根本原因——亚马逊在中国发展不起来，就是因为对中国团队不信任，而且还不授权给这些团队，所以才会败给了中国市场。

这么说的原因，是因为当初京东和亚马逊在竞争的过程中，亚马逊中国的最高管理者居然是外国人，而且这个管理者甚至都没有在中国生活过，怎么能够带领亚马逊融入中国市场？由于在中国市场水土不服，导致这些年亚马逊的电商业务在中国市场的份额不断下降，最终选择放弃和第三方的合作。

所以，企业一定要持续关注、识别那些与本企业文化特质类似的本地员工，发现与选拔有管理能力与潜质的人员，给予培养、重用，让其成为“自己人”，最终让其带领本地的团队，这样才能做出适合本地化的经营战略与因地制宜的策略、计划，并且有效整合本地资源，在本地实现业务的一步步发展壮大，建立起持久的竞争优势。

在这里，价值观一致是最重要的因素，“道不同，不相为谋”，企业要注重本企业文化与核心价值观在本地的传递与宣导，并在日常管理工作中、在关键事件中考察当地管理者是否在其言语行为中体现出公司的核心价值观。这是需要经过较长时间的考验的，因为有的本地管理者心里并没有真正认同公司的核心价值观，只是在表面行为上进行趋同，在遇到“大风大浪”的关键时刻却有着迥然不同的表现。

我在海外人力资源管理过程中，发现有些本地管理者在与总部开的投资也不充足，加上本土化还不够，所以最终导致亚马逊电商业务在中国的发展失败。但是作为亚马逊在中国的对手，京东创始人的一句话说出了亚马逊在中国失败的根本原因——亚马逊在中国发展不起来，就是因为对中国团队不信任，而且还不授权给这些团队，所以才会败给了中国市场。

这么说的原因，是因为当初京东和亚马逊在竞争的过程中，亚马逊中国的最高管理者居然是外国人，而且这个管理者甚至都没有在中国生活过，怎么能够带领亚马逊融入中国市场？由于在中国市场水土不服，导致这些年亚马逊的电商业务在中国市场的份额不断下降，最终选择放弃和第三方的合作。

所以，企业一定要持续关注、识别那些与本企业文化特质类似的本地员工，发现与选拔有管理能力与潜质的人员，给予培养、重用，让其成为“自己人”，最终让其带领本地的团队，这样才能做出适合本地化的经营战略与因地制宜的策略、计划，并且有效整合本地资源，在本地实现业务的一步步发展壮大，建立起持久的竞争优势。

在这里，价值观一致是最重要的因素，“道不同，不相为谋”，企业要注重本企业文化与核心价值观在本地的传递与宣导，并在日常管理工作中、在关键事件中考察当地管理者是否在其言语行为中体现出公司的核心价值观。这是需要经过较长时间的考验的，因为有的本地管理者心里并没有真正认同公司的核心价值观，只是在表面行为上进行趋同，在遇到“大风大浪”的关键时刻却有着迥然不同的表现。

我在海外人力资源管理过程中，发现有些本地管理者在与总部开会时，或者在与中方高层沟通时，表现得与组织的导向“高度一致”，但回到自己的团队里，与员工沟通时确实与组织“唱反调”，对公司的政策大为抨击。这样“阳奉阴违”的管理者是应该识别出来并且进行警示，在任免时也要重点关注。

②让本地管理者管本地员工

让本地人管本地人是本地管理最好的方式，能取得最好的管理效果，也是培养本地管理者团队的最佳方式。

有的企业担心本地管理者带本地团队，会不会形成“铁板一块”，导致中方失去了对海外组织的“掌控力”。这点是需要考虑，但不应该过多在主观上担心，而应该在机制上进行相应的制约。因为真正会形成“相关利益群体”的是你的管理机制，尤其是利益捆绑机制，如果本地管理者只是职业经理人而非股东（特别不是股权占比较大的股东），就不用过于担心，因为员工更多是出于自身职业发展而选择留在公司，是因为追求某个人而离开公司。

另外，营造适合人才发展的环境，不仅是适合管理者发展的环境，还是适合广大员工发展的环境，构建一片适合人才“蓬勃发展”的“土壤”，才是真正的留才之道。

在对本地管理者的任用方面，要给予本地管理者足够的权限，让其责、权、利是一致的，才能感到被认可。我发现有的企业总部把很多责任给海外子公司的总经理，但并没有给予足够的或相应的权力。比如对海外子公司中层管理者的考评权，还是掌握在总部各职能部门会时，或者在与中方高层沟通时，表现得与组织的导向“高度一致”，但回到自己的团队里，与员工沟通时确实与组织“唱反调”，对公司的政策大为抨击。这样“阳奉阴违”的管理者是应该识别出来并且进行警示，在任免时也要重点关注。

②让本地管理者管本地员工

让本地人管本地人是本地管理最好的方式，能取得最好的管理效果，也是培养本地管理者团队的最佳方式。

有的企业担心本地管理者带本地团队，会不会形成“铁板一块”，导致中方失去了对海外组织的“掌控力”。这点是需要考虑，但不应该过多在主观上担心，而应该在机制上进行相应的制约。因为真正会形成“相关利益群体”的是你的管理机制，尤其是利益捆绑机制，如果本地管理者只是职业经理人而非股东（特别不是股权占比较大的股东），就不用过于担心，因为员工更多是出于自身职业发展而选择留在公司，是因为追求某个人而离开公司。

另外，营造适合人才发展的环境，不仅是适合管理者发展的环境，还是适合广大员工发展的环境，构建一片适合人才“蓬勃发展”的“土壤”，才是真正的留才之道。

在对本地管理者的任用方面，要给予本地管理者足够的权限，让其责、权、利是一致的，才能感到被认可。我发现有的企业总部把很多责任给海外子公司的总经理，但并没有给予足够的或相应的权力。比如对海外子公司中层管理者的考评权，还是掌握在总部各职能部门“手里”，这样海外子公司总经理就没有足够的权力与影响力，很难调动内部的资源去解决一些需要更大力度资源投入的事情，到头来总部却抱怨海外子公司的总经理没有“担责”意识。所以，总部还是需要去掉“本位”的意识，站到本地管理者的角度思考问题，帮助他们解决问题。

③在客户界面配置得力的本地管理者

公司对客户界面，有一个重要原则，就是尽量要用本地的业务骨干或管理者，确保客户的接受度、融合度；当出现客户不满或投诉时，本地的客户经理是最能够解决问题的。持续去加强、做好客户界面，让客户界面配置一批“精兵”，打造好面向客户的“窗口”。要选择那些价值观好、精神面貌好、沟通能力强、解决问题能力强的本地管理者和员工，面向客户一线。

要持续不断强化面向客户的队伍建设，形成一个梯队，让客户看到，企业有得力的本地管理者及员工队伍在服务他们，这些人都是优秀的而且在公司工作得很开心，让他们建立信心，并保持与公司的稳定合作。客户界面的队伍稳定，影响着客户本身的稳定。

对于这些本地管理者与骨干员工，要给予职责所需的必要权限。不能因为中方管理者或员工不在客户界面或较少配置在客户界面，而轻易在一些面向客户的政策、规则决策上过于随意、简单粗暴，这样会很容易造成本地管理者、员工不满或流失。

因为对中方的管理者或员工来说，他们在这个国家工作只是一个“手里”，这样海外子公司总经理就没有足够的权力与影响力，很难调动内部的资源去解决一些需要更大力度资源投入的事情，到头来总部却抱怨海外子公司的总经理没有“担责”意识。所以，总部还是需要去掉“本位”的意识，站到本地管理者的角度思考问题，帮助他们解决问题。

③在客户界面配置得力的本地管理者

公司对客户界面，有一个重要原则，就是尽量要用本地的业务骨干或管理者，确保客户的接受度、融合度；当出现客户不满或投诉时，本地的客户经理是最能够解决问题的。持续去加强、做好客户界面，让客户界面配置一批“精兵”，打造好面向客户的“窗口”。要选择那些价值观好、精神面貌好、沟通能力强、解决问题能力强的本地管理者和员工，面向客户一线。

要持续不断强化面向客户的队伍建设，形成一个梯队，让客户看到，企业有得力的本地管理者及员工队伍在服务他们，这些人都是优秀的而且在公司工作得很开心，让他们建立信心，并保持与公司的稳定合作。客户界面的队伍稳定，影响着客户本身的稳定。

对于这些本地管理者与骨干员工，要给予职责所需的必要权限。不能因为中方管理者或员工不在客户界面或较少配置在客户界面，而轻易在一些面向客户的政策、规则决策上过于随意、简单粗暴，这样会很容易造成本地管理者、员工不满或流失。

因为对中方的管理者或员工来说，他们在这个国家工作只是一个阶段，比如工作两三年就调动回国或调去另一个国家，但对于本地的管理者、员工来说，他们要一直面对这些客户，即使他们去了同行业的其他公司做客户工作，一样要面对这些客户。所以，客户的关系维护对于他们来说远比中方人员重要。

④给本地员工提供管理者晋升通道

在很多国际化的中国企业中，企业给中方员工提供了比较明确的职业发展路径，无论是在总部还是在海外，中方员工对于未来的职业发展路径相对清楚，确定感较强；这些职业发展路径，即使不是明确公布出来，从企业之前的人员晋升发展历史情况，大家也可以看到这些真实的案例，并且建立较为稳定的预期，所谓“眼见为实”。

但是，对于本地员工就不一样，由于海外组织是初建的，本地员工很难看到职业发展的方向、路径，或者只是觉得中资企业只是把他们当作“工具”在短期使用，“不好用”了就会轻易地“放弃”他们。因此，要让本地员工形成团队归属感及对公司发展的认同感，企业需要构建一个值得员工长期稳定发展的平台。

很多业务到了成熟发展阶段的中资企业，都会有意识地在企业内部营造一种危机感，这无可厚非，特别是在总部或者中国境内的组织。但对于海外组织，往往根基还不牢固，过于强调危机感反而是坏事，因为它会给人才基础造成负面影响，甚至会毁掉这个人才基础，以及文化基础。

因此，海外要先谈组织的稳定感，才能谈危机感，而且稳定感一阶段，比如工作两三年就调动回国或调去另一个国家，但对于本地的管理者、员工来说，他们要一直面对这些客户，即使他们去了同行业的其他公司做客户工作，一样要面对这些客户。所以，客户的关系维护对于他们来说远比中方人员重要。

④给本地员工提供管理者晋升通道

在很多国际化的中国企业中，企业给中方员工提供了比较明确的职业发展路径，无论是在总部还是在海外，中方员工对于未来的职业发展路径相对清楚，确定感较强；这些职业发展路径，即使不是明确公布出来，从企业之前的人员晋升发展历史情况，大家也可以看到这些真实的案例，并且建立较为稳定的预期，所谓“眼见为实”。

但是，对于本地员工就不一样，由于海外组织是初建的，本地员工很难看到职业发展的方向、路径，或者只是觉得中资企业只是把他们当作“工具”在短期使用，“不好用”了就会轻易地“放弃”他们。因此，要让本地员工形成团队归属感及对公司发展的认同感，企业需要构建一个值得员工长期稳定发展的平台。

很多业务到了成熟发展阶段的中资企业，都会有意识地在企业内部营造一种危机感，这无可厚非，特别是在总部或者中国境内的组织。但对于海外组织，往往根基还不牢固，过于强调危机感反而是坏事，因为它会给人才基础造成负面影响，甚至会毁掉这个人才基础，以及文化基础。

因此，海外要先谈组织的稳定感，才能谈危机感，而且稳定感一