图3-2　10倍速公司领导者的四位一体管理理念

基于实证主义的创造性为10倍速公司领导者的纪律提供依据。为了实现在不确定环境下长期持续的增长，企业必须通过创造力来产生独特的价值，而不能简单沿用过去的经验、抄袭竞争对手的策略、盲目听信顾问或投行的建议。但是，创造性必须使用科学思维的方法，图3-2　10倍速公司领导者的四位一体管理理念

基于实证主义的创造性为10倍速公司领导者的纪律提供依据。为了实现在不确定环境下长期持续的增长，企业必须通过创造力来产生独特的价值，而不能简单沿用过去的经验、抄袭竞争对手的策略、盲目听信顾问或投行的建议。但是，创造性必须使用科学思维的方法，对创造性的想法通过观察、实验、数据等进行测试，而不是靠灵光一现、经验想法、权威观点等方法。只有经过实证检验的创新做法，才能在行动时做到大胆投入。

建设性焦虑让领导者对未知保持高度警惕，在形势一派大好的时候更要担心不利情况会怎样发生。这些领导者认为一帆风顺只是短暂现象，而狂风暴雨才是常态，从而不会让自己和企业放松警惕。10倍速公司领导者能在这种焦虑的基础上采取积极的行动来应对可能的危机，做好充分准备，危机一旦发生就不会因为恐惧乱了方寸，保持高质量决策所需的清醒头脑。

第五级雄心的领导者把建立一家伟大的企业、改变世界、服务社会等超越自身利益的目标作为奋斗的动因。他们是谦虚个性和专业意志的结合体，愿意为了更高的目标放下骄傲、权力欲、控制欲，而让更多的人能够绽放自我。在专业上，始终坚持具体、有条理、始终一致的方法论。这种柯林斯称之为SMaC（Specific,Methodical,ad Cosistet）的方法，与企业价值逻辑一样，可以长期保持不变。

《选择卓越》一书的中文版于2012年发行，我在2013年偶然读到了这本书，很认同其中揭示的10倍速企业的共同做法。这套理论与龙湖相对稳健、低调的风格有很好的匹配度，同时中国的房地产行业其实是不确定性很高的一个行业，尤其需要建立一种能在高度不确定性环境中经营的方法论。在龙湖2013年年底的年会上，我和公司的中高层管理者分享了这套理念，虽然后来再没有专门针对这个内容进行讨论，但是之后几年中的很多关键决策和体系建设，10倍速企业的这套管理理念大都隐含其中。对创造性的想法通过观察、实验、数据等进行测试，而不是靠灵光一现、经验想法、权威观点等方法。只有经过实证检验的创新做法，才能在行动时做到大胆投入。

建设性焦虑让领导者对未知保持高度警惕，在形势一派大好的时候更要担心不利情况会怎样发生。这些领导者认为一帆风顺只是短暂现象，而狂风暴雨才是常态，从而不会让自己和企业放松警惕。10倍速公司领导者能在这种焦虑的基础上采取积极的行动来应对可能的危机，做好充分准备，危机一旦发生就不会因为恐惧乱了方寸，保持高质量决策所需的清醒头脑。

第五级雄心的领导者把建立一家伟大的企业、改变世界、服务社会等超越自身利益的目标作为奋斗的动因。他们是谦虚个性和专业意志的结合体，愿意为了更高的目标放下骄傲、权力欲、控制欲，而让更多的人能够绽放自我。在专业上，始终坚持具体、有条理、始终一致的方法论。这种柯林斯称之为SMaC（Specific,Methodical,ad Cosistet）的方法，与企业价值逻辑一样，可以长期保持不变。

《选择卓越》一书的中文版于2012年发行，我在2013年偶然读到了这本书，很认同其中揭示的10倍速企业的共同做法。这套理论与龙湖相对稳健、低调的风格有很好的匹配度，同时中国的房地产行业其实是不确定性很高的一个行业，尤其需要建立一种能在高度不确定性环境中经营的方法论。在龙湖2013年年底的年会上，我和公司的中高层管理者分享了这套理念，虽然后来再没有专门针对这个内容进行讨论，但是之后几年中的很多关键决策和体系建设，10倍速企业的这套管理理念大都隐含其中。比如，“基于实证主义的创造性”这一点，体现在必须通过深入研究去理解客户需求到底是什么，而不是认为企业中有所谓高手能预测客户需求；体现在对主流共识的怀疑，当行业内很多企业的策略是做大销售规模时，我们会讨论地产开发行业的规模效应到底能有多大，追求规模是为了江湖地位还是基于商业逻辑；也体现在旗帜鲜明地反对经验主义，反对老中医把脉式的解决问题方法，我甚至在一些培训中跟大家开玩笑说，“掌握这套方法论后的副作用是不太相信中医了”。

虽然柯林斯在书中没有提到敏捷的概念，但是他提炼出的这些卓越组织的做法与敏捷组织的理念高度契合，都是首先接受我们生存的世界具有多变性、不确定性、复杂性和模糊性的VUCA本质，再来设计自己的策略。

[1] 柯林斯，汉森.选择卓越［M］.陈召强，译.北京：中信出版社，2012.比如，“基于实证主义的创造性”这一点，体现在必须通过深入研究去理解客户需求到底是什么，而不是认为企业中有所谓高手能预测客户需求；体现在对主流共识的怀疑，当行业内很多企业的策略是做大销售规模时，我们会讨论地产开发行业的规模效应到底能有多大，追求规模是为了江湖地位还是基于商业逻辑；也体现在旗帜鲜明地反对经验主义，反对老中医把脉式的解决问题方法，我甚至在一些培训中跟大家开玩笑说，“掌握这套方法论后的副作用是不太相信中医了”。

虽然柯林斯在书中没有提到敏捷的概念，但是他提炼出的这些卓越组织的做法与敏捷组织的理念高度契合，都是首先接受我们生存的世界具有多变性、不确定性、复杂性和模糊性的VUCA本质，再来设计自己的策略。

[1] 柯林斯，汉森.选择卓越［M］.陈召强，译.北京：中信出版社，2012.第4章　敏捷战略

企业的方向感来自使命、愿景、企业价值逻辑，以及长期管理理念，而企业中的个体必须通过战术层面协作来持续解决新问题、达到新目标，才能离理想越来越近。

战略，就是连接企业方向和战术动作的桥梁。第4章　敏捷战略

企业的方向感来自使命、愿景、企业价值逻辑，以及长期管理理念，而企业中的个体必须通过战术层面协作来持续解决新问题、达到新目标，才能离理想越来越近。

战略，就是连接企业方向和战术动作的桥梁。战略是有计划的机会主义

在2012年加入龙湖担任战略负责人之前，我在麦肯锡工作了五年多时间，为很多企业做战略、投资、营销、运营等咨询项目，横跨多个行业，涉及政府、国企、民企、外企、国际非营利机构。但是到龙湖后，发现当时公司高层有一个说法是“战略是总结出来的”，这让我很困惑自己的工作职责应该是什么，难道是总结战略？可这能有什么价值呢？这个困惑逼着我去搞清楚一些问题：站在企业局中人的角度来看，战略到底是什么？应该是什么？怎么做？

在企业的日常中，战略似乎听起来高大上，但实际上是最为模糊的一个词，每个人可能都有自己的理解。这里举几个简单例子：

·战略就是定目标。比如，三年后企业销售规模达到500亿元，就是某家企业制订的战略目标。但是，由于缺乏实现目标的路径，在后面的执行阶段就必须不断摸索，在资源和人才上易造成损耗。

·战略就是老板定下的事。比如，一线业务单元的负责人会认为老板来定战略，自己的责任就是去执行老板的意志，而老板也认为自己的工作就是制定战略。这会逐渐把老板的想法泛战略化、神秘化，当成圣旨。

·战略就是短期不赚钱的事。比如，事业部在向集团提出投资建议时，虽然项目看起来有问题，但会尝试用“这是一个战略性项目”来加分。但问题是，做短期不赚钱的事并不意味着长期会赚钱。战略是有计划的机会主义

在2012年加入龙湖担任战略负责人之前，我在麦肯锡工作了五年多时间，为很多企业做战略、投资、营销、运营等咨询项目，横跨多个行业，涉及政府、国企、民企、外企、国际非营利机构。但是到龙湖后，发现当时公司高层有一个说法是“战略是总结出来的”，这让我很困惑自己的工作职责应该是什么，难道是总结战略？可这能有什么价值呢？这个困惑逼着我去搞清楚一些问题：站在企业局中人的角度来看，战略到底是什么？应该是什么？怎么做？

在企业的日常中，战略似乎听起来高大上，但实际上是最为模糊的一个词，每个人可能都有自己的理解。这里举几个简单例子：

·战略就是定目标。比如，三年后企业销售规模达到500亿元，就是某家企业制订的战略目标。但是，由于缺乏实现目标的路径，在后面的执行阶段就必须不断摸索，在资源和人才上易造成损耗。

·战略就是老板定下的事。比如，一线业务单元的负责人会认为老板来定战略，自己的责任就是去执行老板的意志，而老板也认为自己的工作就是制定战略。这会逐渐把老板的想法泛战略化、神秘化，当成圣旨。

·战略就是短期不赚钱的事。比如，事业部在向集团提出投资建议时，虽然项目看起来有问题，但会尝试用“这是一个战略性项目”来加分。但问题是，做短期不赚钱的事并不意味着长期会赚钱。