■具有高度吸引力，已经达到饱和，可作为维持的重点市场；

▲具有高度吸引力，但未完全开发好，需加大力度进行渗透的市场；

△具有低度吸引力，可放弃或作为非重点开发市场；

★具有高度吸引力，但一直未进行开发的市场；

☆具有高度吸引力，但一直未开发产品或需要延伸产品。

表4-3和表4-4是EDD（中国）公司在两大系列产品（IM系列产品、IS系列产品）市场细分基础上，进行业务增长路径识别的工作底稿。

表4-3 欧洲EDD（中国）公司IM系列产品-市场分析矩阵图■具有高度吸引力，已经达到饱和，可作为维持的重点市场；

▲具有高度吸引力，但未完全开发好，需加大力度进行渗透的市场；

△具有低度吸引力，可放弃或作为非重点开发市场；

★具有高度吸引力，但一直未进行开发的市场；

☆具有高度吸引力，但一直未开发产品或需要延伸产品。

表4-3和表4-4是EDD（中国）公司在两大系列产品（IM系列产品、IS系列产品）市场细分基础上，进行业务增长路径识别的工作底稿。

表4-3 欧洲EDD（中国）公司IM系列产品-市场分析矩阵图完成产品-市场矩阵分析后，就可以在业务单元/产业专业化集团战略地图中定义、描述业务增长的路径，同时还可以根据设定的业务增长路径推导相应的客户成果度量指标。EDD（中国）公司业务增长路径分析可以在战略地图中整理为三个关键战略举措（见图4-1客户维度）：

表4-4 欧洲EDD（中国）公司IS系列产品—市场分析矩阵图

（1）开发IM、IS新品销售；

（2）开发国内空白区域，细化老市场；

（3）开拓日本与韩国市场。

2.客户价值主张客户价值主张分析是继业务增长路径识别完成后，业务单元/产业专业化集团战略地图客户维度分析的另一个重要内容，它决定性地影响业务增长路径策略能否顺利实现。

所谓客户价值主张是指客户的价值诉求，其本质会影响客户的购买决策。在实际操作中客户价值主张体现在客户选择产品或服务时的完成产品-市场矩阵分析后，就可以在业务单元/产业专业化集团战略地图中定义、描述业务增长的路径，同时还可以根据设定的业务增长路径推导相应的客户成果度量指标。EDD（中国）公司业务增长路径分析可以在战略地图中整理为三个关键战略举措（见图4-1客户维度）：

表4-4 欧洲EDD（中国）公司IS系列产品—市场分析矩阵图

（1）开发IM、IS新品销售；

（2）开发国内空白区域，细化老市场；

（3）开拓日本与韩国市场。

2.客户价值主张客户价值主张分析是继业务增长路径识别完成后，业务单元/产业专业化集团战略地图客户维度分析的另一个重要内容，它决定性地影响业务增长路径策略能否顺利实现。

所谓客户价值主张是指客户的价值诉求，其本质会影响客户的购买决策。在实际操作中客户价值主张体现在客户选择产品或服务时的几项关键指标，如客户在采购大型设备时主要关注性能、质量、服务、品牌等多方面，那么客户在选择产品时也将从这几个方面进行考察，其满足程度将直接影响客户满意度。

在业务单元/产业专业化集团战略规划中，如何满足客户价值主张本质上就是其盈利模式的选择。分析者需要充分地考虑竞争对手，既有和竞争对手相比拟的相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。

在业务单元/产业专业化集团竞争战略模式选择上，著名战略管理学家迈克尔·波特将竞争战略分为：总成本领先战略；差异化战略，又称别具一格战略；聚焦战略，又称聚集战略、专一化战略。

第一种战略尽最大努力降低成本。通过满足客户在价格上的价值主张，以维持其低成本的竞争优势。要做到成本领先，就必须对成本严格控制，尽可能降低成本费用，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手竞争时，由于自身的成本线低于竞争对手，一旦打起价格战，当价格突破竞争对手的底线时，就意味着对方出局。

第二种战略是指企业提供的产品或服务别具一格。这种模式往往强调满足客户对产品或服务的性能、质量、功能、技术参数等价值主张的领先性或差异性。这种战略强调别具一格，一旦实施成功它就会成为在行业中赢得超常收益的战略，因为它能利用客户对品牌等的忠诚建立竞争优势。

第三种战略是将自己的产品与服务聚焦于某个特定的客户群，或几项关键指标，如客户在采购大型设备时主要关注性能、质量、服务、品牌等多方面，那么客户在选择产品时也将从这几个方面进行考察，其满足程度将直接影响客户满意度。

在业务单元/产业专业化集团战略规划中，如何满足客户价值主张本质上就是其盈利模式的选择。分析者需要充分地考虑竞争对手，既有和竞争对手相比拟的相似点，又有比竞争对手更优更好的差异点。

在业务单元/产业专业化集团竞争战略模式选择上，著名战略管理学家迈克尔·波特将竞争战略分为：总成本领先战略；差异化战略，又称别具一格战略；聚焦战略，又称聚集战略、专一化战略。

第一种战略尽最大努力降低成本。通过满足客户在价格上的价值主张，以维持其低成本的竞争优势。要做到成本领先，就必须对成本严格控制，尽可能降低成本费用，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手竞争时，由于自身的成本线低于竞争对手，一旦打起价格战，当价格突破竞争对手的底线时，就意味着对方出局。

第二种战略是指企业提供的产品或服务别具一格。这种模式往往强调满足客户对产品或服务的性能、质量、功能、技术参数等价值主张的领先性或差异性。这种战略强调别具一格，一旦实施成功它就会成为在行业中赢得超常收益的战略，因为它能利用客户对品牌等的忠诚建立竞争优势。

第三种战略是将自己的产品与服务聚焦于某个特定的客户群，或产品系列的一个细分区段或一个地区市场。实施该战略的前提是：业务单元/专业化集团拥有以更高效率、更好效果为某一狭窄对象服务的能力，从而超过在更广阔领域内的竞争对手。实施该战略往往拥有很多赢得超过行业平均水平收益的机会。

在业务单元/产业专业化集团战略地图开发时，应当擅长运用客户价值主张做战略选择。

首先，分析客户价值主张现状与发展趋势，如果有必要可以开展客户需求与价值取向的调查。

其次，根据调查的结果，罗列出客户的所有价值主张的评价指标，并按照其优先程度进行排序。

最后，结合企业内部优劣势分析，判断企业所擅长的客户价值主张。

在上述最后一步中，需要区分三个不同战略层级的客户价值主张。

第一层级是差异化的客户价值主张。该层级表明企业满足客户该方面价值主张的能力应当达到行业一流水平，即战略核心能力的主要来源之一。

第二层级是一般水平的客户价值主张。该层级表明企业满足客户该方面价值主张的能力可以保持在行业一般水平。

第三层级是需提升的客户价值主张。该层级表明企业满足客户该产品系列的一个细分区段或一个地区市场。实施该战略的前提是：业务单元/专业化集团拥有以更高效率、更好效果为某一狭窄对象服务的能力，从而超过在更广阔领域内的竞争对手。实施该战略往往拥有很多赢得超过行业平均水平收益的机会。

在业务单元/产业专业化集团战略地图开发时，应当擅长运用客户价值主张做战略选择。

首先，分析客户价值主张现状与发展趋势，如果有必要可以开展客户需求与价值取向的调查。

其次，根据调查的结果，罗列出客户的所有价值主张的评价指标，并按照其优先程度进行排序。

最后，结合企业内部优劣势分析，判断企业所擅长的客户价值主张。

在上述最后一步中，需要区分三个不同战略层级的客户价值主张。

第一层级是差异化的客户价值主张。该层级表明企业满足客户该方面价值主张的能力应当达到行业一流水平，即战略核心能力的主要来源之一。

第二层级是一般水平的客户价值主张。该层级表明企业满足客户该方面价值主张的能力可以保持在行业一般水平。

第三层级是需提升的客户价值主张。该层级表明企业满足客户该方面价值主张的能力需要提升，这些价值主张满足往往是企业能力的短板。

卡普兰和诺顿在《战略地图》中给出一般企业客户价值主张的分类指标。确认客户价值要求公司高级经理回答一个问题：客户为什么要购买我们的产品？或者说他们在购买我们的产品时关注什么？（这些关注点即为客户价值主张。）

事实上在确认客户价值主张时，应当重点考虑在罗列出的所有客户价值主张中，哪些是企业在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是公司已经达到或可通过培育达到行业一流水平的，是价格优势，还是售服优势？所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是公司低于行业一般水平的，是产品功能，还是品牌？

图4-1客户维度中C4战略目标是EDD（中国）公司客户价值主张分析成果在战略地图中演绎的例子，它有效地支持了C1、C2、C3战略目标的实现，进而驱动F3财务目标的实现。方面价值主张的能力需要提升，这些价值主张满足往往是企业能力的短板。

卡普兰和诺顿在《战略地图》中给出一般企业客户价值主张的分类指标。确认客户价值要求公司高级经理回答一个问题：客户为什么要购买我们的产品？或者说他们在购买我们的产品时关注什么？（这些关注点即为客户价值主张。）

事实上在确认客户价值主张时，应当重点考虑在罗列出的所有客户价值主张中，哪些是企业在战略规划期内应当重点突出的优势与短板。所谓的优势就是在客户价值主张中哪些是公司已经达到或可通过培育达到行业一流水平的，是价格优势，还是售服优势？所谓的短板是指在客户价值主张中哪些是公司低于行业一般水平的，是产品功能，还是品牌？

图4-1客户维度中C4战略目标是EDD（中国）公司客户价值主张分析成果在战略地图中演绎的例子，它有效地支持了C1、C2、C3战略目标的实现，进而驱动F3财务目标的实现。