场，柯达公司也就随之倒闭。

因此，企业家不能以产品或者技术作为导向来定义企业使命，而是要以为客户解决具体的需求来定义企业使命。

在餐饮行业，目标客户群对菜品的品质有较高要求，企业就需要解决菜品的品质问题。如果企业能够保证菜品安全、卫生、口感好，让客户吃得放心，我们就解决了客户对于菜品的品质需求。也就是说只要让客户满意，企业就能生存下去。

在满足客户需求的时候，我们并不需要做中国八大菜系，我们可以做火锅、饺子、西餐等，只要能够满足客户需求就可以了。有一家水饺餐饮企业，名叫喜家德，这家企业把自己的使命定义为“提供美味，致力于人类饮食健康”。你看，只要对人类健康有益且美味的食品都可以提供。这时，企业就不会因为某款产品或技术被替代而惨遭淘汰。

因此，我们在定义企业使命的时候，其实就是在帮助客户解决问题，这就是我们说通过定义和落实企业使命来实现利他的原则。

2.愿景

员工为什么愿意跟随企业家一起实现企业使命？这就涉及企业文化的另一个要素，也就是愿景。

企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织长期的追求，最高管理者对企业未来的设想。场，柯达公司也就随之倒闭。

因此，企业家不能以产品或者技术作为导向来定义企业使命，而是要以为客户解决具体的需求来定义企业使命。

在餐饮行业，目标客户群对菜品的品质有较高要求，企业就需要解决菜品的品质问题。如果企业能够保证菜品安全、卫生、口感好，让客户吃得放心，我们就解决了客户对于菜品的品质需求。也就是说只要让客户满意，企业就能生存下去。

在满足客户需求的时候，我们并不需要做中国八大菜系，我们可以做火锅、饺子、西餐等，只要能够满足客户需求就可以了。有一家水饺餐饮企业，名叫喜家德，这家企业把自己的使命定义为“提供美味，致力于人类饮食健康”。你看，只要对人类健康有益且美味的食品都可以提供。这时，企业就不会因为某款产品或技术被替代而惨遭淘汰。

因此，我们在定义企业使命的时候，其实就是在帮助客户解决问题，这就是我们说通过定义和落实企业使命来实现利他的原则。

2.愿景

员工为什么愿意跟随企业家一起实现企业使命？这就涉及企业文化的另一个要素，也就是愿景。

企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织长期的追求，最高管理者对企业未来的设想。企业使命是从客户的角度出发考虑问题，从而确定企业需要如何做，才能满足客户需求。愿景针对的对象则是员工，企业家要告诉员工企业已经发展到哪个阶段，企业以后的发展目标是什么。

谈到企业愿景，我们要考虑企业未来想做到多大规模，员工能够得到什么利益。我们向员工描述企业愿景的时候，不能粗略地说五年以后打算将企业发展到什么程度，而是要对企业愿景有一个整体规划。在整体规划中要体现出企业未来的规模及组织架构，为员工详细描述企业愿景，比如企业在未来几年内要形成多大规模，拟设立几家分公司，预计培养多少位中高层管理人员，其中，总监级别以上多少人，经理级别多少人，作为企业的一员，员工有什么发展机会。当员工感受到企业的发展有利于他的时候，自然愿意与企业管理者共同奋斗。

按照这一逻辑，我们对企业使命加以梳理，得出结论：企业使命是满足客户的需求，只要满足客户需求，企业就能生存下去，为了更好地满足客户需求，企业就要扩大生产规模，这样企业对于人才尤其是管理人才的需求就会增加，而管理者的收益既包括物质上的收益，也包括精神上的收益，比如拥有名誉，提升知名度，有更为广阔的发展平台，等等。对于企业员工来说，可以得到个人发展的机会，当员工把自己和企业的未来联系在一起时，就愿意执行企业家做出的决策，企业和员工才拥有共同的愿景。

如果企业规模小，更要规划企业愿景，否则很难留住优秀员工。企业要给员工构建职业发展方向，让员工愿意为企业服务。企业使命是从客户的角度出发考虑问题，从而确定企业需要如何做，才能满足客户需求。愿景针对的对象则是员工，企业家要告诉员工企业已经发展到哪个阶段，企业以后的发展目标是什么。

谈到企业愿景，我们要考虑企业未来想做到多大规模，员工能够得到什么利益。我们向员工描述企业愿景的时候，不能粗略地说五年以后打算将企业发展到什么程度，而是要对企业愿景有一个整体规划。在整体规划中要体现出企业未来的规模及组织架构，为员工详细描述企业愿景，比如企业在未来几年内要形成多大规模，拟设立几家分公司，预计培养多少位中高层管理人员，其中，总监级别以上多少人，经理级别多少人，作为企业的一员，员工有什么发展机会。当员工感受到企业的发展有利于他的时候，自然愿意与企业管理者共同奋斗。

按照这一逻辑，我们对企业使命加以梳理，得出结论：企业使命是满足客户的需求，只要满足客户需求，企业就能生存下去，为了更好地满足客户需求，企业就要扩大生产规模，这样企业对于人才尤其是管理人才的需求就会增加，而管理者的收益既包括物质上的收益，也包括精神上的收益，比如拥有名誉，提升知名度，有更为广阔的发展平台，等等。对于企业员工来说，可以得到个人发展的机会，当员工把自己和企业的未来联系在一起时，就愿意执行企业家做出的决策，企业和员工才拥有共同的愿景。

如果企业规模小，更要规划企业愿景，否则很难留住优秀员工。企业要给员工构建职业发展方向，让员工愿意为企业服务。我们都知道马云当年创业的经历，1999年2月，马云在自己家中召开企业第一次全体会议。当时别说组织架构，整个团队连一个正式的工作场所都没有，18个人需要每天挤在马云家中疯狂地工作。

在那次会议上，马云说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”

不仅如此，马云还告诉他的同事：“企业一旦发展成为上市公司，我们每个人在未来三五年内所得到的不是这一套房子，而是五十套这样的房子。”企业规划的愿景成为这个团队奋斗和坚持的动力。今天我们可以回想一下，当年大家对互联网还很陌生，在这样的市场环境下，面对一次次的创业失败，面对艰苦的办公条件，如果当时没有规划这样的企业愿景，没有给员工希望，恐怕企业员工早就坚持不下去了，就不会有今天家喻户晓的阿里巴巴。

所以，企业要通过规划愿景给员工提供职业发展的空间，让员工愿意跟随企业家共同为实现目标而努力。从员工的角度来说，就是利他的一种体现。

3.价值观

我们知道要为客户解决哪些问题，接下来，我们需要探讨的是具体怎么做，我们的价值观决定了我们会怎么做。

价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行我们都知道马云当年创业的经历，1999年2月，马云在自己家中召开企业第一次全体会议。当时别说组织架构，整个团队连一个正式的工作场所都没有，18个人需要每天挤在马云家中疯狂地工作。

在那次会议上，马云说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存102年的公司；第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”

不仅如此，马云还告诉他的同事：“企业一旦发展成为上市公司，我们每个人在未来三五年内所得到的不是这一套房子，而是五十套这样的房子。”企业规划的愿景成为这个团队奋斗和坚持的动力。今天我们可以回想一下，当年大家对互联网还很陌生，在这样的市场环境下，面对一次次的创业失败，面对艰苦的办公条件，如果当时没有规划这样的企业愿景，没有给员工希望，恐怕企业员工早就坚持不下去了，就不会有今天家喻户晓的阿里巴巴。

所以，企业要通过规划愿景给员工提供职业发展的空间，让员工愿意跟随企业家共同为实现目标而努力。从员工的角度来说，就是利他的一种体现。

3.价值观

我们知道要为客户解决哪些问题，接下来，我们需要探讨的是具体怎么做，我们的价值观决定了我们会怎么做。

价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，也就是为了实现企业愿景而设立的指导管理者和员工做事的基本原则。简单地说，就是为了达成目标，企业为评估管理者的决策和员工的执行情况而设定的衡量标准。

一家企业的价值观是“客户第一”，如果其员工在接待客户时不耐烦，甚至对客户发脾气，就违背了企业“客户第一”的价值观。这反映出这名员工并没有接受企业“客户第一”的价值观。

价值观从本质上来说是为了实现企业愿景而设立的原则。企业价值观包括两个方面：一个方面是核心价值观；另一个方面则是核心价值观应用场景的标准。其中，核心价值观是我们做事的原则，就企业而言，原则要具备行业属性。

以我们提供咨询服务的一家餐饮企业为例，该企业的核心价值观是“菜品见人品”，意思就是菜品的品质就是餐饮人人品的体现。基于这一价值观，企业就要考虑菜品的品质要求是什么，服务标准是什么，所有细节都会体现出企业员工的人品。此时，在不同的应用场景下就形成了不同的标准，对应的就是研发的标准、服务的标准以及出品的标准。而这些标准的形成本质上都是依据“菜品见人品”的核心价值观。也就是说企业的核心价值观不能是空洞的口号，在不同的岗位、不同的职能、不同的决策上都要体现出企业价值观，这就是企业价值观存在的意义。

综上所述，我们了解了企业文化三要素是如何落实利他主义的，实际上这三者之间存在密切联系。员工为什么会认同和执行企业的价值观？其实是为了实现企业设定的愿景，只有实现企业愿景，才能完的目标，也就是为了实现企业愿景而设立的指导管理者和员工做事的基本原则。简单地说，就是为了达成目标，企业为评估管理者的决策和员工的执行情况而设定的衡量标准。

一家企业的价值观是“客户第一”，如果其员工在接待客户时不耐烦，甚至对客户发脾气，就违背了企业“客户第一”的价值观。这反映出这名员工并没有接受企业“客户第一”的价值观。

价值观从本质上来说是为了实现企业愿景而设立的原则。企业价值观包括两个方面：一个方面是核心价值观；另一个方面则是核心价值观应用场景的标准。其中，核心价值观是我们做事的原则，就企业而言，原则要具备行业属性。

以我们提供咨询服务的一家餐饮企业为例，该企业的核心价值观是“菜品见人品”，意思就是菜品的品质就是餐饮人人品的体现。基于这一价值观，企业就要考虑菜品的品质要求是什么，服务标准是什么，所有细节都会体现出企业员工的人品。此时，在不同的应用场景下就形成了不同的标准，对应的就是研发的标准、服务的标准以及出品的标准。而这些标准的形成本质上都是依据“菜品见人品”的核心价值观。也就是说企业的核心价值观不能是空洞的口号，在不同的岗位、不同的职能、不同的决策上都要体现出企业价值观，这就是企业价值观存在的意义。

综上所述，我们了解了企业文化三要素是如何落实利他主义的，实际上这三者之间存在密切联系。员工为什么会认同和执行企业的价值观？其实是为了实现企业设定的愿景，只有实现企业愿景，才能完成企业使命，保证企业长久生存，员工才有可能实现自己的职业规划，得到相应的职位、薪酬、荣誉、地位以及事业发展的平台。说到底，员工是为了自己的利益而遵守企业的价值观。企业家要不断梳理企业文化，坚持不懈地将企业价值观灌输给员工，员工才能更好地接受并按照规定执行。

我们认为企业只有将使命、愿景、价值观这三个要素的本质理解透彻，梳理清楚，在设计和应用时能够相互联系和贯通，才能真正把利他主义落实下去，才能使我们的企业实现愿景。

（二）企业文化的落地基础

如何才能让企业文化落到实处？企业家要先梳理企业文化，再将其运用到日常的管理标准和商业模式中，让全体员工按照管理标准执行，通过提供优质的产品和服务将企业文化展示给消费者，得到消费者认可。

企业文化的作用路径，如图4-2所示。

图4-2　企业文化的作用路径

从图中我们可以看到企业文化落地的核心要素如下。

第一，企业的管理标准和模式符合并能体现企业文化。

企业的管理标准是企业内所有人的行为标准，企业文化必须从主成企业使命，保证企业长久生存，员工才有可能实现自己的职业规划，得到相应的职位、薪酬、荣誉、地位以及事业发展的平台。说到底，员工是为了自己的利益而遵守企业的价值观。企业家要不断梳理企业文化，坚持不懈地将企业价值观灌输给员工，员工才能更好地接受并按照规定执行。

我们认为企业只有将使命、愿景、价值观这三个要素的本质理解透彻，梳理清楚，在设计和应用时能够相互联系和贯通，才能真正把利他主义落实下去，才能使我们的企业实现愿景。

（二）企业文化的落地基础

如何才能让企业文化落到实处？企业家要先梳理企业文化，再将其运用到日常的管理标准和商业模式中，让全体员工按照管理标准执行，通过提供优质的产品和服务将企业文化展示给消费者，得到消费者认可。

企业文化的作用路径，如图4-2所示。

图4-2　企业文化的作用路径

从图中我们可以看到企业文化落地的核心要素如下。

第一，企业的管理标准和模式符合并能体现企业文化。

企业的管理标准是企业内所有人的行为标准，企业文化必须从主