和彼此之间担起责任。应当使用强调集体责任和个人责任的特定语言来避免此类陷阱。

同样，“我们的目标是增加归属感”等对多样性举措目标的粗略

陈述可能会出现问题，因为它们通常优先考虑主导群体的需求，以使

其感到舒适和被包容。一刀切的方法也可能产生错误的对等，因为有

些人因个人经历而感到受冷落，而有些人因系统性不平等而被排斥。

将这些体验等同起来的举措失去了目标的明确性、干预的准确性，从

而失去了让组织对系统性的不公平模式承担责任的能力。

劳拉·罗伯茨是弗吉尼亚大学达登商学院的实践教授。梅根·格雷森是弗吉尼亚大学达登商学院的研究助理，主要研究工作场所的种族和多样性的现状。和彼此之间担起责任。应当使用强调集体责任和个人责任的特定语言来避免此类陷阱。

同样，“我们的目标是增加归属感”等对多样性举措目标的粗略

陈述可能会出现问题，因为它们通常优先考虑主导群体的需求，以使

其感到舒适和被包容。一刀切的方法也可能产生错误的对等，因为有

些人因个人经历而感到受冷落，而有些人因系统性不平等而被排斥。

将这些体验等同起来的举措失去了目标的明确性、干预的准确性，从

而失去了让组织对系统性的不公平模式承担责任的能力。

劳拉·罗伯茨是弗吉尼亚大学达登商学院的实践教授。梅根·格雷森是弗吉尼亚大学达登商学院的研究助理，主要研究工作场所的种族和多样性的现状。专栏

审视提价风险

拉菲·穆罕默德（Rafi Mohammed） | 文时青靖 | 编辑

年夏天，企业有令人信服的理由提高价格。首先，成本已经上

涨。4月和5月的工资年化增长率为7.4%，天然气价格在过去今的一年里上涨了49.6%，而5月的通货膨胀率一跃而至5%。

Chipotle等公司最近已宣布上调价格，其他许多企业也在考虑采取相

同行动。

不过，在拟定一份通用的“我们必须提价”备忘录之前，管理者

有必要考虑一下潜在的不利因素以及其他的可选策略。

在一个日益网络化的世界里，改变价格可能轻而易举——不过

是敲几下键盘的事。可是，我发现，管理者通常会将这种简单性沿用

到他们定价决策的方式上。然而，正确地做出涨价决策，需要对问题

加以多层次的考虑。

最常见的误解是，按成本增加的确切数量提价可以确保现有客户

会继续购买。客户可能理解你的境况，但他们也有自己的问题。面对

连珠炮似的涨价，一些采购可能不得不裁减。比如，我每年一周的海专栏

审视提价风险

拉菲·穆罕默德（Rafi Mohammed） | 文时青靖 | 编辑

年夏天，企业有令人信服的理由提高价格。首先，成本已经上

涨。4月和5月的工资年化增长率为7.4%，天然气价格在过去今的一年里上涨了49.6%，而5月的通货膨胀率一跃而至5%。

Chipotle等公司最近已宣布上调价格，其他许多企业也在考虑采取相

同行动。

不过，在拟定一份通用的“我们必须提价”备忘录之前，管理者

有必要考虑一下潜在的不利因素以及其他的可选策略。

在一个日益网络化的世界里，改变价格可能轻而易举——不过

是敲几下键盘的事。可是，我发现，管理者通常会将这种简单性沿用

到他们定价决策的方式上。然而，正确地做出涨价决策，需要对问题

加以多层次的考虑。

最常见的误解是，按成本增加的确切数量提价可以确保现有客户

会继续购买。客户可能理解你的境况，但他们也有自己的问题。面对

连珠炮似的涨价，一些采购可能不得不裁减。比如，我每年一周的海滩假期就被缩减为六个晚上，因为我最喜欢的度假酒店上调了价格。即使竞争对手开始提价，这并不意味着客户能够承受得起——或者

愿意——支付更高的价格。转嫁增加的成本并不能保证利润。

论及价格，客户的记忆堪比大象。如果你预计投入成本（或新冠

疫情后的需求）增加是暂时性的，那么在你有意将来降低价格（当成

本或需求减少时）的情况下，提价的行动就要谨慎。高于预期的价格

在客户心中会挥之不去。他们可能会买一次单，但你不应该冒险让你

的产品在人心中打下“太贵”的烙印，未来不再成为他们的考虑之

列。一旦消费者心中对价格形成了看法——特别是对于价格不会经

常波动的产品——要扭转这种心理印象可能十分艰难。

最后，考虑忠实客户的感受和预算是定价过程中不可或缺的一部

分。总部位于马萨诸塞州的BT's Smokehouse的老板布赖恩·特赖特曼

(Bria Treitma)最近也和我分享了这一担忧：“相信我，做出必须涨

价的决定是难度最大的事情。”

心中了解了这些情况之后，可以考虑实施以下策略：

留心竞争对手。如果他们开始提价，你也这样做会容易一些。别

忘了评估你的客户会如何反应（完全接受涨价、停止采购还是减少采

购），也别忘了评估维持价格以产生更高销量的可能性（从竞争对手

那里抢走客户）。如果对手在价格上按兵不动，那么涨价的机会不大。

提供解释。为了平息抵触情绪，请提供一个数据支持的说法，说

明价格上涨的原因。当顾客明白为什么要求他们付更多的钱时，他们滩假期就被缩减为六个晚上，因为我最喜欢的度假酒店上调了价格。即使竞争对手开始提价，这并不意味着客户能够承受得起——或者

愿意——支付更高的价格。转嫁增加的成本并不能保证利润。

论及价格，客户的记忆堪比大象。如果你预计投入成本（或新冠

疫情后的需求）增加是暂时性的，那么在你有意将来降低价格（当成

本或需求减少时）的情况下，提价的行动就要谨慎。高于预期的价格

在客户心中会挥之不去。他们可能会买一次单，但你不应该冒险让你

的产品在人心中打下“太贵”的烙印，未来不再成为他们的考虑之

列。一旦消费者心中对价格形成了看法——特别是对于价格不会经

常波动的产品——要扭转这种心理印象可能十分艰难。

最后，考虑忠实客户的感受和预算是定价过程中不可或缺的一部

分。总部位于马萨诸塞州的BT's Smokehouse的老板布赖恩·特赖特曼

(Bria Treitma)最近也和我分享了这一担忧：“相信我，做出必须涨

价的决定是难度最大的事情。”

心中了解了这些情况之后，可以考虑实施以下策略：

留心竞争对手。如果他们开始提价，你也这样做会容易一些。别

忘了评估你的客户会如何反应（完全接受涨价、停止采购还是减少采

购），也别忘了评估维持价格以产生更高销量的可能性（从竞争对手

那里抢走客户）。如果对手在价格上按兵不动，那么涨价的机会不大。

提供解释。为了平息抵触情绪，请提供一个数据支持的说法，说

明价格上涨的原因。当顾客明白为什么要求他们付更多的钱时，他们会更乐意接受。常见的理由包括引用成本/消费者物价指数(CPI)上涨的数据，指出公司上次提价已经是多长时间以前的事了，而在企业间

电子商务(B2B)领域，要强调客户的产品价格已随时间的推移上涨了

多少。

降低其他成本。对于管理者来说，不切实际的事情是，相信他们

有权将任何成本上涨转嫁出去且客户的实质回应是“没问题，保持你

的正常利润，我们会继续购买相同数量的产品”。要用其他地方节省

的资金来抵消增加的投入成本。

推出“最佳”版本。被压抑的需求和刺激资金的共同作用可能会

提高消费者购买某一产品的高端“最佳”版本的接受度。提供高端版

本的好处十分显著。根据我与诸多企业合作实施优质-更好-最佳策略

的经验，通常有30%到40%的客户选择最佳产品，其价格通常高出当

前价格40%到100%。

提供不同选择以留住对价格敏感的客户。涨价可能对某些客户不

起作用。不要把他们一笔划掉，而应提供不同选择，让他们留在大家

庭里。例子包括更廉价的简装“优质”版本、价格更低、包装量更小

的产品，或者缓解未来价格上涨的一揽子保护措施。

重新审视价格。我发现，审视一家企业的价格必然会发现某些价

格过低。对这些产品进行适当定价可能会降低价格普涨的压力，也可

以减少在其他产品上承担不必要风险的压力。

在这个“别人都在做这事”的时期，很容易陷入“我们也涨价会更乐意接受。常见的理由包括引用成本/消费者物价指数(CPI)上涨的数据，指出公司上次提价已经是多长时间以前的事了，而在企业间

电子商务(B2B)领域，要强调客户的产品价格已随时间的推移上涨了

多少。

降低其他成本。对于管理者来说，不切实际的事情是，相信他们

有权将任何成本上涨转嫁出去且客户的实质回应是“没问题，保持你

的正常利润，我们会继续购买相同数量的产品”。要用其他地方节省

的资金来抵消增加的投入成本。

推出“最佳”版本。被压抑的需求和刺激资金的共同作用可能会

提高消费者购买某一产品的高端“最佳”版本的接受度。提供高端版

本的好处十分显著。根据我与诸多企业合作实施优质-更好-最佳策略

的经验，通常有30%到40%的客户选择最佳产品，其价格通常高出当

前价格40%到100%。

提供不同选择以留住对价格敏感的客户。涨价可能对某些客户不

起作用。不要把他们一笔划掉，而应提供不同选择，让他们留在大家

庭里。例子包括更廉价的简装“优质”版本、价格更低、包装量更小

的产品，或者缓解未来价格上涨的一揽子保护措施。

重新审视价格。我发现，审视一家企业的价格必然会发现某些价

格过低。对这些产品进行适当定价可能会降低价格普涨的压力，也可

以减少在其他产品上承担不必要风险的压力。

在这个“别人都在做这事”的时期，很容易陷入“我们也涨价吧”的心态。对于成本造成的价格上涨，并没有保证可以获得成功。仔细审视潜在的不利因素、重新审视某些价格和成本并提供选择，可

以使你的公司有能力成功驾驭当前的成本膨胀。更重要的是，这些行

动会打造一个强健的定价策略基础，它将继续在未来带来利润和增

长。

拉菲·穆罕默德是Culture of Profit的创始人，该公司是一家帮助企业制定和改进定价策略的咨询公司。他著有《定价艺术：如何发现隐藏的利润来发展你的企业》(The Art of Pricig: How to Fid the Hidde Profits to Grow Your Busiess)（皇冠出版社，2005年）和《1%的意外利润：成功的企业如何利用价格来盈利和增长》(The 1% Widfall: How Successful Compaies Use Price to Profit ad Grow)（哈珀商业出版公司，2010年）。吧”的心态。对于成本造成的价格上涨，并没有保证可以获得成功。仔细审视潜在的不利因素、重新审视某些价格和成本并提供选择，可

以使你的公司有能力成功驾驭当前的成本膨胀。更重要的是，这些行

动会打造一个强健的定价策略基础，它将继续在未来带来利润和增

长。

拉菲·穆罕默德是Culture of Profit的创始人，该公司是一家帮助企业制定和改进定价策略的咨询公司。他著有《定价艺术：如何发现隐藏的利润来发展你的企业》(The Art of Pricig: How to Fid the Hidde Profits to Grow Your Busiess)（皇冠出版社，2005年）和《1%的意外利润：成功的企业如何利用价格来盈利和增长》(The 1% Widfall: How Successful Compaies Use Price to Profit ad Grow)（哈珀商业出版公司，2010年）。