“道”在你的组织中，在组织的成员身上，那就是人性的善，知道并懂得如何运用此善，就是悟道了。

图3-7

要想得到下属的认同，领导者需要根据自己和企业的实力采取不同的手段，在什么山头就唱什么歌。任正非说，制度很重要，但要看你的企业在什么阶段，如果是初创期，制度不但不是善反而是恶，此时，讲仁讲感情才是善。

当你的企业是小作坊时，大谈“道”是可笑的，为什么画大饼很多时候无效？因为所有人都看到你还没有资格垂拱而治。当企业受到万众瞩目时，如果你还是像从前那样和员工称兄道弟，搞什么亲和力的话，那是可笑的，因为“神秘性”可以为领导力带来加持。人们天生对神秘的事物充满了敬畏与好奇，而敬畏和好奇就是让他人认同你的源泉。“道”在你的组织中，在组织的成员身上，那就是人性的善，知道并懂得如何运用此善，就是悟道了。

图3-7

要想得到下属的认同，领导者需要根据自己和企业的实力采取不同的手段，在什么山头就唱什么歌。任正非说，制度很重要，但要看你的企业在什么阶段，如果是初创期，制度不但不是善反而是恶，此时，讲仁讲感情才是善。

当你的企业是小作坊时，大谈“道”是可笑的，为什么画大饼很多时候无效？因为所有人都看到你还没有资格垂拱而治。当企业受到万众瞩目时，如果你还是像从前那样和员工称兄道弟，搞什么亲和力的话，那是可笑的，因为“神秘性”可以为领导力带来加持。人们天生对神秘的事物充满了敬畏与好奇，而敬畏和好奇就是让他人认同你的源泉。第四章

以良知做决策，为他人赋能取利

01 以终为始——让目标引导你的决策

善即良知。

——《答季明德》

著名管理与决策大师赫伯·西蒙说：决策是管理的心脏。简单几个字，道出了领导者决策的重要性。作为一名领导，你每天面临的各项工作实际上都是在不断地做出决策——对人如何决策，对财、物如何决策。从这个意义上说，领导者也可以被称为决策者。可以说，决策贯穿了领导活动的全过程。

王阳明在注解《大学》的“物有本末，事有终始”时强调说，事有“终始”，为什么不说事有“始终”呢？因为只有用“终”引导你，才能有好的开始，这就是典型的用终点（目标）指导你的决策。第四章

以良知做决策，为他人赋能取利

01 以终为始——让目标引导你的决策

善即良知。

——《答季明德》

著名管理与决策大师赫伯·西蒙说：决策是管理的心脏。简单几个字，道出了领导者决策的重要性。作为一名领导，你每天面临的各项工作实际上都是在不断地做出决策——对人如何决策，对财、物如何决策。从这个意义上说，领导者也可以被称为决策者。可以说，决策贯穿了领导活动的全过程。

王阳明在注解《大学》的“物有本末，事有终始”时强调说，事有“终始”，为什么不说事有“始终”呢？因为只有用“终”引导你，才能有好的开始，这就是典型的用终点（目标）指导你的决策。决策的好坏或者说成败取决于决策者的经验、知识、对信息的掌握程度和在决策时所采用的思维方法的综合作用。不难理解的是，一个既定的决策者，经验、知识在一定时间内都是固定参数，无法改变。如此一来，要想做出高水平的决策，就要在信息和方法上下功夫。

在一定程度上，信息是受方法制约的，你的思维方式决定了你获得信息和处理信息的最终结果。

你如果要选一个人事总监，张三的老婆跟了他家隔壁的老王，李四下班后要回家去包饺子，这样的信息显然对你的决策无用，除非你想约他们中的谁喝酒谈工作。简单来说，这些信息跟你的目标不一致。你来分析这样的信息，只是占据有限的大脑内存和时间精力。

有一个很著名的“驴”的哲学故事——布里丹的驴子。有一头特别喜欢思考，没事总想做点决策的驴子，它的主人很宠它，喜欢决策，那就让你决策。于是在它面前放了两堆看起来一模一样的干草给它吃。可驴子被难住了，因为这两堆干草没有任何差别，它没法选择吃哪堆、不吃哪堆，还是先吃哪一堆、后吃哪一堆。结果，驴子饿死了，虽死犹荣，在哲学史上成了“名垂千古”的驴。

用这个例子来类比领导者的决策，有点太过庸俗，但大俗即大雅，更容易说明问题。作为驴，该吃饭了，饭（干草）来了，却死于犹豫不定到底吃哪个。它死得很惨烈，原因很简单：没有想好自己的目标。作为一头到时间该吃饭的驴，它应该很清楚，自己的目标就是填饱肚子，然后该干吗干吗去。面对两堆同样的干草，看似都一样，无法选择时，就随便吃一堆有什么不可以？反正你眼前的两堆草都没毒，也决策的好坏或者说成败取决于决策者的经验、知识、对信息的掌握程度和在决策时所采用的思维方法的综合作用。不难理解的是，一个既定的决策者，经验、知识在一定时间内都是固定参数，无法改变。如此一来，要想做出高水平的决策，就要在信息和方法上下功夫。

在一定程度上，信息是受方法制约的，你的思维方式决定了你获得信息和处理信息的最终结果。

你如果要选一个人事总监，张三的老婆跟了他家隔壁的老王，李四下班后要回家去包饺子，这样的信息显然对你的决策无用，除非你想约他们中的谁喝酒谈工作。简单来说，这些信息跟你的目标不一致。你来分析这样的信息，只是占据有限的大脑内存和时间精力。

有一个很著名的“驴”的哲学故事——布里丹的驴子。有一头特别喜欢思考，没事总想做点决策的驴子，它的主人很宠它，喜欢决策，那就让你决策。于是在它面前放了两堆看起来一模一样的干草给它吃。可驴子被难住了，因为这两堆干草没有任何差别，它没法选择吃哪堆、不吃哪堆，还是先吃哪一堆、后吃哪一堆。结果，驴子饿死了，虽死犹荣，在哲学史上成了“名垂千古”的驴。

用这个例子来类比领导者的决策，有点太过庸俗，但大俗即大雅，更容易说明问题。作为驴，该吃饭了，饭（干草）来了，却死于犹豫不定到底吃哪个。它死得很惨烈，原因很简单：没有想好自己的目标。作为一头到时间该吃饭的驴，它应该很清楚，自己的目标就是填饱肚子，然后该干吗干吗去。面对两堆同样的干草，看似都一样，无法选择时，就随便吃一堆有什么不可以？反正你眼前的两堆草都没毒，也不是必须吃光所有干草，你的主人并没有给你这些规定。所以，驴最佳也最容易做出的决策就是：以吃饱为目标，随便吃，大口小口，从哪一堆开始吃，都随你，吃就是了。这个决策，多简单！

以终为始，这个“终”说的就是目标。想好目标，然后按照既定目标去做好每一步决策，对任何领导者来说，这都是最正确的决策方式。

“人要进步，就要一个小目标，比方说先挣一个亿。”——对有的人来说，王健林的话是在开玩笑，对有的人来说，他的话是真实的，无论真假，都让我们明白，牛人的伟业都是从设定目标开始的。

马云也有一句让人印象深刻的话：“你没法统一人的思想，但可以统一人的目标。”在阿里，公司经理会设定一个目标，但到了马云那里，他会把这个目标翻三倍。每个人都会反击他，这不可能实现！但马云说，这完全可能！然后他就带领着他的经理们去寻找实现目标的方法。

好的、高水平的决策或决策集，一定以一个或几个清晰可表达的目标为前提。我们在既定目标下做决策，才能明确自己更需要哪些信息，屏蔽无用的，留下有用的，也能减少你在决策过程中所耗费的时间和精力。很多时候，领导者的决策失败，往往不是决策本身的问题，而是在决策前没有花足够的时间去清楚、完整地定义自己的目标。靶子都没立起来，就要开枪，就要数自己中几环，这样的话枪打出去也是浪费子弹。

从经验来看，领导者一般在决策时不是完全没有目标的，他们的不是必须吃光所有干草，你的主人并没有给你这些规定。所以，驴最佳也最容易做出的决策就是：以吃饱为目标，随便吃，大口小口，从哪一堆开始吃，都随你，吃就是了。这个决策，多简单！

以终为始，这个“终”说的就是目标。想好目标，然后按照既定目标去做好每一步决策，对任何领导者来说，这都是最正确的决策方式。

“人要进步，就要一个小目标，比方说先挣一个亿。”——对有的人来说，王健林的话是在开玩笑，对有的人来说，他的话是真实的，无论真假，都让我们明白，牛人的伟业都是从设定目标开始的。

马云也有一句让人印象深刻的话：“你没法统一人的思想，但可以统一人的目标。”在阿里，公司经理会设定一个目标，但到了马云那里，他会把这个目标翻三倍。每个人都会反击他，这不可能实现！但马云说，这完全可能！然后他就带领着他的经理们去寻找实现目标的方法。

好的、高水平的决策或决策集，一定以一个或几个清晰可表达的目标为前提。我们在既定目标下做决策，才能明确自己更需要哪些信息，屏蔽无用的，留下有用的，也能减少你在决策过程中所耗费的时间和精力。很多时候，领导者的决策失败，往往不是决策本身的问题，而是在决策前没有花足够的时间去清楚、完整地定义自己的目标。靶子都没立起来，就要开枪，就要数自己中几环，这样的话枪打出去也是浪费子弹。

从经验来看，领导者一般在决策时不是完全没有目标的，他们的问题在于目标的设定或者考量不够科学、合理，最终导致了决策的失误或者非最佳。

先来对号入座，看你在设定目标时是否存在下面的问题：

1. 只用了很短的时间，就确定了目标。这样的领导者大多自以为是，认为自己很清楚自己想要什么、需要什么。没经过更缜密的思考就确定目标，然后行事。等到事情的发展不尽如人意时，他们才意识到自己在开始时根本没有明确自己的目标，但为时已晚。

2. 目标比较笼统、不够具体，范围过大，如把目标设定为要开发新客户，至于开发多少新客户，在多长时间内开发新客户都没有涉及，这样的目标势必过于笼统。再比如你的目标是赚钱，任何企业都是以盈利为目的的，你定了这样的目标，接下来怎么做你知道吗？还是不知道。

3. 制定目标时考虑不全面，比如在开发新产品时只考虑了成本、可用性，而忽视了产品的易于操作性和创新性，如今商品极大富足，这样的考虑显然有失全面，产品即使开发出来了，也不能达成良好的市场占有率。

4. 目标脱离实际，一口想吃成个胖子，不考虑所处的现实条件所设定的目标，对日后决策的方向指引显然近乎无用。

一个合理的目标很少会突然乍现，更不会等你折腾半天然后一回头它就在灯火阑珊处。领导者要深入内心、自我反省，追随良知把它挖出来：问题在于目标的设定或者考量不够科学、合理，最终导致了决策的失误或者非最佳。

先来对号入座，看你在设定目标时是否存在下面的问题：

1. 只用了很短的时间，就确定了目标。这样的领导者大多自以为是，认为自己很清楚自己想要什么、需要什么。没经过更缜密的思考就确定目标，然后行事。等到事情的发展不尽如人意时，他们才意识到自己在开始时根本没有明确自己的目标，但为时已晚。

2. 目标比较笼统、不够具体，范围过大，如把目标设定为要开发新客户，至于开发多少新客户，在多长时间内开发新客户都没有涉及，这样的目标势必过于笼统。再比如你的目标是赚钱，任何企业都是以盈利为目的的，你定了这样的目标，接下来怎么做你知道吗？还是不知道。

3. 制定目标时考虑不全面，比如在开发新产品时只考虑了成本、可用性，而忽视了产品的易于操作性和创新性，如今商品极大富足，这样的考虑显然有失全面，产品即使开发出来了，也不能达成良好的市场占有率。

4. 目标脱离实际，一口想吃成个胖子，不考虑所处的现实条件所设定的目标，对日后决策的方向指引显然近乎无用。

一个合理的目标很少会突然乍现，更不会等你折腾半天然后一回头它就在灯火阑珊处。领导者要深入内心、自我反省，追随良知把它挖出来：