程管理体系分为流程管理主要活动和流程管理支撑活动，流程管理支撑活动又包括流程管理组织架构及职责、宣传与培训管理、流程文件管理、流程指标管理等内容，如图7-2所示。组织通过流程运营的监控可以实时关注流程体系的有效性，有效地根据监控结果对流程体系进行维护。

图7-2　组织业务流程管理体系

7.3　流程绩效管理

7.3.1　组织绩效管理任何管理模式都是以提升组织绩效为目的的，流程管理也不例外。

在国内众多组织的流程管理实践中，有种现象需要被关注：将流程管理引进组织后，经过“轰轰烈烈”的流程建设过程，流程推行后程管理体系分为流程管理主要活动和流程管理支撑活动，流程管理支撑活动又包括流程管理组织架构及职责、宣传与培训管理、流程文件管理、流程指标管理等内容，如图7-2所示。组织通过流程运营的监控可以实时关注流程体系的有效性，有效地根据监控结果对流程体系进行维护。

图7-2　组织业务流程管理体系

7.3　流程绩效管理

7.3.1　组织绩效管理任何管理模式都是以提升组织绩效为目的的，流程管理也不例外。

在国内众多组织的流程管理实践中，有种现象需要被关注：将流程管理引进组织后，经过“轰轰烈烈”的流程建设过程，流程推行后逐渐归于平淡，甚至个别组织的流程管理工作只是完成了流程文件的交付，然后就把文件锁在了文件柜中。流程管理部门逐渐被“边缘化”，流程管理也只是成了组织对外宣传和炫耀的话题，逐渐偏离了用流程来运营组织的根本方向。

导致这种现象的原因有很多，但非常重要的一个原因就是流程管理未能承接组织战略目标，未能对组织绩效达成贡献力量。

1．传统的组织绩效管理层次

通常情况下，按照对组织战略目标的贡献，我们把组织的绩效管理分成三个层次（见图7-3）。

图7-3　传统组织绩效层次逐渐归于平淡，甚至个别组织的流程管理工作只是完成了流程文件的交付，然后就把文件锁在了文件柜中。流程管理部门逐渐被“边缘化”，流程管理也只是成了组织对外宣传和炫耀的话题，逐渐偏离了用流程来运营组织的根本方向。

导致这种现象的原因有很多，但非常重要的一个原因就是流程管理未能承接组织战略目标，未能对组织绩效达成贡献力量。

1．传统的组织绩效管理层次

通常情况下，按照对组织战略目标的贡献，我们把组织的绩效管理分成三个层次（见图7-3）。

图7-3　传统组织绩效层次第一层次为组织绩效，其对组织战略目标达成有直接贡献。

第二层次为部门绩效，指具有相同职能的个人或工作集中在一起的群体绩效。

第三层次为个人绩效，指个人在组织业务开展过程中经过努力而产生的绩效。

1）组织绩效

组织绩效为绩效的第一层次。组织作为在社会环境、市场环境、行业环境中运行的主体，它的存在是为市场客户／用户提供有价值的产品或服务，并为组织的所有者带来经济收益（企业方面）或社会价值（政府部门、非营利性机构方面）。因此，组织的客户／用户、组织的所有者是否实现了他们的期望，是衡量组织绩效的关键（见图7-4）。常见的组织绩效指标有销售收入、销售毛利、成本率、市场占有率、客户满意度等，这些指标也是组织的管理层所关注的。

图7-4　衡量组织绩效的关键第一层次为组织绩效，其对组织战略目标达成有直接贡献。

第二层次为部门绩效，指具有相同职能的个人或工作集中在一起的群体绩效。

第三层次为个人绩效，指个人在组织业务开展过程中经过努力而产生的绩效。

1）组织绩效

组织绩效为绩效的第一层次。组织作为在社会环境、市场环境、行业环境中运行的主体，它的存在是为市场客户／用户提供有价值的产品或服务，并为组织的所有者带来经济收益（企业方面）或社会价值（政府部门、非营利性机构方面）。因此，组织的客户／用户、组织的所有者是否实现了他们的期望，是衡量组织绩效的关键（见图7-4）。常见的组织绩效指标有销售收入、销售毛利、成本率、市场占有率、客户满意度等，这些指标也是组织的管理层所关注的。

图7-4　衡量组织绩效的关键2）个人层次绩效

个人工作在组织中，每个组织中的个人都希望得到好的绩效评价，个人绩效由其工作对组织绩效目标的贡献度决定（见图7-5）。组织中的个人没有统一的绩效指标，而是应根据个人在业务开展过程中承担的职责来分别设置绩效指标。例如，组织里的采购专员，他的其中一个绩效指标可以设置为“采购成本下降率”；组织里的售后服务工程师，他的其中一个绩效指标可以设置为“一次维修成功率”等。

图7-5　个人绩效与组织绩效关系

3）部门层次绩效

从第一层次到第三层次往往存在比较大的跨越，常见的做法是设2）个人层次绩效

个人工作在组织中，每个组织中的个人都希望得到好的绩效评价，个人绩效由其工作对组织绩效目标的贡献度决定（见图7-5）。组织中的个人没有统一的绩效指标，而是应根据个人在业务开展过程中承担的职责来分别设置绩效指标。例如，组织里的采购专员，他的其中一个绩效指标可以设置为“采购成本下降率”；组织里的售后服务工程师，他的其中一个绩效指标可以设置为“一次维修成功率”等。

图7-5　个人绩效与组织绩效关系

3）部门层次绩效

从第一层次到第三层次往往存在比较大的跨越，常见的做法是设置部门的绩效指标。但这种绩效指标设置的模式不仅没有填补组织绩效与个人绩效之间的缝隙，反而拉大了它们之间的距离。

因为组织绩效是将组织看成整体，通过为客户／用户提供价值而产生绩效。个人绩效是把个人在岗位上对组织绩效的贡献度作为绩效评判标准。它们的存在符合以市场、客户为中心的业务运营理念。而部门绩效的设置是从职能角度出发，并非为客户提供完整的价值链来设置，从而人为地把“水平”运营模式，割裂为“垂直”运营模式，与以市场、客户为中心的业务运营理念不相符合。

缩小组织绩效与个人绩效之间缝隙的最佳方式就是设置流程绩效。流程绩效作为组织绩效与个人绩效之间的“桥梁”，完全符合以市场、客户为中心的运营理念。调整的组织绩效层次关系如图7-6所示。

2．组织的绩效管理体系

1）组织绩效管理逻辑

以市场、客户为中心的绩效管理逻辑是组织绩效目标承载着市场、客户以及组织所有者的期望，流程绩效以组织绩效目标的达成为目标，工作绩效以流程绩效目标的达成为目标。置部门的绩效指标。但这种绩效指标设置的模式不仅没有填补组织绩效与个人绩效之间的缝隙，反而拉大了它们之间的距离。

因为组织绩效是将组织看成整体，通过为客户／用户提供价值而产生绩效。个人绩效是把个人在岗位上对组织绩效的贡献度作为绩效评判标准。它们的存在符合以市场、客户为中心的业务运营理念。而部门绩效的设置是从职能角度出发，并非为客户提供完整的价值链来设置，从而人为地把“水平”运营模式，割裂为“垂直”运营模式，与以市场、客户为中心的业务运营理念不相符合。

缩小组织绩效与个人绩效之间缝隙的最佳方式就是设置流程绩效。流程绩效作为组织绩效与个人绩效之间的“桥梁”，完全符合以市场、客户为中心的运营理念。调整的组织绩效层次关系如图7-6所示。

2．组织的绩效管理体系

1）组织绩效管理逻辑

以市场、客户为中心的绩效管理逻辑是组织绩效目标承载着市场、客户以及组织所有者的期望，流程绩效以组织绩效目标的达成为目标，工作绩效以流程绩效目标的达成为目标。