利用权力来应对复杂性问题

增加企业中可用权力的总量，给管理人员创造条件使其为了完成更多的绩效指标要求去思考和行动。这种做法在战略和领导力方面有一定影响，对企业的组织设计也有一定启发。

战略性和领导力要跟上复杂性的步伐

企业中的绩效指标要求不仅数量繁多，而且往往相互矛盾。每当出现新的要求时，企业就会拥有一个新的自由发挥机会，它们会因此获取或失去客户，进而影响其市场地位。这种业务复杂性为企业竞争带来了新的波动。实际上，每一个额外的绩效指标要求都为竞争对手创造了新的机会，使各方能够在彼此之间制造差异。这是自20世纪50年代以来，市场领导地位波动率增加了22倍之多的主要原因之一——这种波动率以竞争对手之间市场份额变化的频率为衡量标准。针对这种波动率，企业战略无需注重企业所处位置——在某个领域中是否拥有自己的堡垒，而是需要在机会出现时能够第一时间适应机会。夺取竞争优势的关键在于企业的敏捷性和适应性，因此企业需要培育出更多选择项。

第三条简化法则正是构建这些选择项的基础：通过增加机会范围来丰富企业体系。只有人们拥有权力，企业中才能创建出新的权力。企业增加了权力总量，也就意味着扩大了可能的战略行动范围。正如法国军事战略家安德烈· 博福尔将军所指出的，战略的本质是保护和利用权力来应对复杂性问题

增加企业中可用权力的总量，给管理人员创造条件使其为了完成更多的绩效指标要求去思考和行动。这种做法在战略和领导力方面有一定影响，对企业的组织设计也有一定启发。

战略性和领导力要跟上复杂性的步伐

企业中的绩效指标要求不仅数量繁多，而且往往相互矛盾。每当出现新的要求时，企业就会拥有一个新的自由发挥机会，它们会因此获取或失去客户，进而影响其市场地位。这种业务复杂性为企业竞争带来了新的波动。实际上，每一个额外的绩效指标要求都为竞争对手创造了新的机会，使各方能够在彼此之间制造差异。这是自20世纪50年代以来，市场领导地位波动率增加了22倍之多的主要原因之一——这种波动率以竞争对手之间市场份额变化的频率为衡量标准。针对这种波动率，企业战略无需注重企业所处位置——在某个领域中是否拥有自己的堡垒，而是需要在机会出现时能够第一时间适应机会。夺取竞争优势的关键在于企业的敏捷性和适应性，因此企业需要培育出更多选择项。

第三条简化法则正是构建这些选择项的基础：通过增加机会范围来丰富企业体系。只有人们拥有权力，企业中才能创建出新的权力。企业增加了权力总量，也就意味着扩大了可能的战略行动范围。正如法国军事战略家安德烈· 博福尔将军所指出的，战略的本质是保护和增加行动的自由度。企业不只是为了服务于战略的执行，相反，它决定了一种战略的可能性。

然而，领导这样一个高度适应环境的强大企业，对管理者来说是一项新的挑战。管理者们需要不断地寻求方法，来发掘更多对人们有意义并且对绩效标准也十分重要的利害关系。他们需要密切同员工接触，了解员工的需要和目标，了解对员工真正重要的影响因素。管理者们需要去探索人们行为的本质。

组织设计中的权力整合

在传统软性和硬性管理方式中，权力是组织设计中缺失的一项要素。当企业的组织设计只关注结构和流程时，往往导致我们所说的钟摆效应，即权力在某一群体和另一群体之间来回摆动，常常给企业带来一些不稳定的影响。

让我们以不同的组织设计方案为例，来解决业务管理人员和项目经理之间不可避免的紧张关系。从20世纪80年代开始，许多企业开始引入项目经理的新角色，以改进产品开发流程并提升客户服务能力。这种发展使企业矩阵结构的存在更加普遍。设置项目经理角色的目的是让来自许多不同生产部门（营销、设计、工程、制造、销售、采购等部门）的成员组成团队合作开发新产品，促使团队成员按照规范标准在预算内按时完成工作任务，或者为重要客户提供更加完善的服务以便为企业谋取最大化的销售利益。增加行动的自由度。企业不只是为了服务于战略的执行，相反，它决定了一种战略的可能性。

然而，领导这样一个高度适应环境的强大企业，对管理者来说是一项新的挑战。管理者们需要不断地寻求方法，来发掘更多对人们有意义并且对绩效标准也十分重要的利害关系。他们需要密切同员工接触，了解员工的需要和目标，了解对员工真正重要的影响因素。管理者们需要去探索人们行为的本质。

组织设计中的权力整合

在传统软性和硬性管理方式中，权力是组织设计中缺失的一项要素。当企业的组织设计只关注结构和流程时，往往导致我们所说的钟摆效应，即权力在某一群体和另一群体之间来回摆动，常常给企业带来一些不稳定的影响。

让我们以不同的组织设计方案为例，来解决业务管理人员和项目经理之间不可避免的紧张关系。从20世纪80年代开始，许多企业开始引入项目经理的新角色，以改进产品开发流程并提升客户服务能力。这种发展使企业矩阵结构的存在更加普遍。设置项目经理角色的目的是让来自许多不同生产部门（营销、设计、工程、制造、销售、采购等部门）的成员组成团队合作开发新产品，促使团队成员按照规范标准在预算内按时完成工作任务，或者为重要客户提供更加完善的服务以便为企业谋取最大化的销售利益。项目经理需要权力来有效地实现这一目标，企业管理者便赋予他们权力来对其团队成员进行评估，而这一权力从传统上来说往往在业务管理人员手中。除此之外，项目经理还在团队成员奖励和晋升方面有一定的发言权。但是，这种权力是建立在以牺牲业务管理人员权力为代价的基础上。所以，当涉及实现生产目标时，例如发展新的技术能力或采用新技术标准时，业务管理人员动员其团队成员完成工作的能力将会下降。虽然这些企业在实现短期目标方面取得了显著进步，但是在实现远期目标方面——例如保持和扩大劳动力经验基础或从事尖端技术创新方面，企业业绩却严重下滑。

面临这种困境，企业管理者开始意识到他们在远期目标实现方面正在失去优势。于是，他们开始重新进行另一项组织设计，来重新授权给业务管理人员。当然，这种新的权力转移往往以牺牲项目短期业绩为代价。这种来回反复的规划好似钟摆不停摆动，每一次执行都对业务有所影响，使人们不知所措，这些企业却依旧无法平衡其短期需求和长期需求的关系。

企业矩阵结构并非绝对必要，但是没有一个矩阵结构可以在不增加权力总量的情况下成功运转，以使企业中每个人都有足够的权力来实现他们的目标。企业通过设立由业务管理人员控制的新的利害关系，使钟摆停止了摆动。这项新的利害关系正是基于专业性的工程师职业发展。业务管理人员负责对工程师的各种专业技能进行评估，并有权力将优秀人员调配到专家位置。这种责任恰似游戏中的一张新牌，这张牌就落在业务管理人员的手中。这项利害关系还与企业中一项重要项目经理需要权力来有效地实现这一目标，企业管理者便赋予他们权力来对其团队成员进行评估，而这一权力从传统上来说往往在业务管理人员手中。除此之外，项目经理还在团队成员奖励和晋升方面有一定的发言权。但是，这种权力是建立在以牺牲业务管理人员权力为代价的基础上。所以，当涉及实现生产目标时，例如发展新的技术能力或采用新技术标准时，业务管理人员动员其团队成员完成工作的能力将会下降。虽然这些企业在实现短期目标方面取得了显著进步，但是在实现远期目标方面——例如保持和扩大劳动力经验基础或从事尖端技术创新方面，企业业绩却严重下滑。

面临这种困境，企业管理者开始意识到他们在远期目标实现方面正在失去优势。于是，他们开始重新进行另一项组织设计，来重新授权给业务管理人员。当然，这种新的权力转移往往以牺牲项目短期业绩为代价。这种来回反复的规划好似钟摆不停摆动，每一次执行都对业务有所影响，使人们不知所措，这些企业却依旧无法平衡其短期需求和长期需求的关系。

企业矩阵结构并非绝对必要，但是没有一个矩阵结构可以在不增加权力总量的情况下成功运转，以使企业中每个人都有足够的权力来实现他们的目标。企业通过设立由业务管理人员控制的新的利害关系，使钟摆停止了摆动。这项新的利害关系正是基于专业性的工程师职业发展。业务管理人员负责对工程师的各种专业技能进行评估，并有权力将优秀人员调配到专家位置。这种责任恰似游戏中的一张新牌，这张牌就落在业务管理人员的手中。这项利害关系还与企业中一项重要绩效要求有关，那就是员工的能力培养。现在业务管理人员和项目经理都已拥有权力去动员团队完成短期和长期目标。

在企业组织设计中，钟摆效应的另一个案例，是关于权力集中与分散的争论，这场争论可谓由来已久。几十年来，许多企业决策往往受到地方管理人员的操控，包括广告、制造、采购、招聘和促销等。例如，在银行中，最关键的决定通常由分行经理做出；在制造业企业中，做出关键决定的一般是区域经理。

接着，在大约20年前，情况开始发生变化。贸易壁垒的转移给企业提供了一个机会来享受规模经济带来的益处，而技术创新正是实现这一目标的新途径。企业集中职能，并执行标准化流程。地方管理人员发现，他们自身几乎没有任何权力，GradeMart的商店经理也是一样。在那些企业中，关于人员配置、产品选择和供应商关系的决策都是集中管理。在制造业企业中，区域业务主管往往只能作为地方监管事宜的联络人。

当然，最近的状况又有所不同。全球市场变得更加动荡，商业需求也更加旺盛。因此，企业需要适应本地化商业环境，满足本地需求。他们需要在本地运作中发展新的能力，以确保企业具有响应性、适应性以及定制化服务。

许多企业再次对一些行为进行分权管理，但是，这些举措通常以牺牲其他需求为代价，并且引发了另一波再集中化的浪潮。这种摇摆不定的转变不仅无法满足各种绩效指标要求，还徒增了因企业结构频绩效要求有关，那就是员工的能力培养。现在业务管理人员和项目经理都已拥有权力去动员团队完成短期和长期目标。

在企业组织设计中，钟摆效应的另一个案例，是关于权力集中与分散的争论，这场争论可谓由来已久。几十年来，许多企业决策往往受到地方管理人员的操控，包括广告、制造、采购、招聘和促销等。例如，在银行中，最关键的决定通常由分行经理做出；在制造业企业中，做出关键决定的一般是区域经理。

接着，在大约20年前，情况开始发生变化。贸易壁垒的转移给企业提供了一个机会来享受规模经济带来的益处，而技术创新正是实现这一目标的新途径。企业集中职能，并执行标准化流程。地方管理人员发现，他们自身几乎没有任何权力，GradeMart的商店经理也是一样。在那些企业中，关于人员配置、产品选择和供应商关系的决策都是集中管理。在制造业企业中，区域业务主管往往只能作为地方监管事宜的联络人。

当然，最近的状况又有所不同。全球市场变得更加动荡，商业需求也更加旺盛。因此，企业需要适应本地化商业环境，满足本地需求。他们需要在本地运作中发展新的能力，以确保企业具有响应性、适应性以及定制化服务。

许多企业再次对一些行为进行分权管理，但是，这些举措通常以牺牲其他需求为代价，并且引发了另一波再集中化的浪潮。这种摇摆不定的转变不仅无法满足各种绩效指标要求，还徒增了因企业结构频繁变化带来的干扰。唯一的解决方案是，在诸如商店、分支机构和区域这一等级范围内建立新的权力基础，从而实现规模经济和本地化经营。接着，集中化和分散化所针对的问题便由此得到协调，而这是任何结构性解决方案都无法实现的。

同样，这种成本高昂却毫无效果的反复性组织设计，是受到对结构内在效应的信念的影响。但结构效应是间接的，它的产生需要条件：

· 它受到与企业结构所结合的其他组织元素的制约。

· 它是间接的，因为重要的并不是那些组织元素本身（无论是根据其假定的利弊因素来考虑其本身，还是根据其相互一致性来考虑其本身），而是这些元素的组合将如何形成可促使人们调整其行为的工作环境，即目标、资源和约束因素。

无论是在业务管理和项目管理之间，还是涉及权力的集中化和分散化，管理方式上摇摆不定的局面可以得到一定控制，但是这需要在组织设计的核心层面对权力进行严格细致的思考。（参见附文《组织设计：超越结构、流程和机制的思考》）

简化法则工具箱

组织设计：超越结构、流程和机制的思考

不要从结构、流程或机制的角度来考虑企业组织设计方案。我们的组织结构是否正确？我们是否应该按照客户细分、区域或职能来规划企业？我们的业务流程是应该采用并行方式还是顺序方式？由于这繁变化带来的干扰。唯一的解决方案是，在诸如商店、分支机构和区域这一等级范围内建立新的权力基础，从而实现规模经济和本地化经营。接着，集中化和分散化所针对的问题便由此得到协调，而这是任何结构性解决方案都无法实现的。

同样，这种成本高昂却毫无效果的反复性组织设计，是受到对结构内在效应的信念的影响。但结构效应是间接的，它的产生需要条件：

· 它受到与企业结构所结合的其他组织元素的制约。

· 它是间接的，因为重要的并不是那些组织元素本身（无论是根据其假定的利弊因素来考虑其本身，还是根据其相互一致性来考虑其本身），而是这些元素的组合将如何形成可促使人们调整其行为的工作环境，即目标、资源和约束因素。

无论是在业务管理和项目管理之间，还是涉及权力的集中化和分散化，管理方式上摇摆不定的局面可以得到一定控制，但是这需要在组织设计的核心层面对权力进行严格细致的思考。（参见附文《组织设计：超越结构、流程和机制的思考》）

简化法则工具箱

组织设计：超越结构、流程和机制的思考

不要从结构、流程或机制的角度来考虑企业组织设计方案。我们的组织结构是否正确？我们是否应该按照客户细分、区域或职能来规划企业？我们的业务流程是应该采用并行方式还是顺序方式？由于这