更危险、更常见、更难以摆脱的是下一个产品类别。

10.管理层自以为是地投入的产品（表4-1中的产品B和产品H就是

例子）。

这是应该成功却未能成功的产品。但是因为管理层对这个产品深

以为荣并且倾尽全力，以至于他们不愿面对现实。管理层确信产品明

天就会成功，可是明天永远不会到来。而产品越是迟迟不能达到预期

的成功，管理层就越是醉心于此不能自拔，投进去的关键资源也就越

来越多。

我之前提到福特公司的埃德塞尔项目是美国尽人皆知的产品失败

案例。事实上，像埃德塞尔这种失败通常是无法预知和阻止的。它之

所以惨败，主要原因是福特公司太大了，而汽车市场也太大了。好在

后来福特公司很快放弃了埃德塞尔项目，恢复了元气，没有继续受其

拖累。

但在汽车行业以外，甚少有人知道，另一家汽车制造公司因为管

理层在近1/4个世纪里自以为是，死守着一个产品项目而差点毁于一

旦。当这款汽车推出时，它曾像埃德塞尔一样深孚众望。但是，它并

没有像埃德塞尔那样一败涂地，而是徘徊在失败的边缘。1/4个世纪更危险、更常见、更难以摆脱的是下一个产品类别。

10.管理层自以为是地投入的产品（表4-1中的产品B和产品H就是

例子）。

这是应该成功却未能成功的产品。但是因为管理层对这个产品深

以为荣并且倾尽全力，以至于他们不愿面对现实。管理层确信产品明

天就会成功，可是明天永远不会到来。而产品越是迟迟不能达到预期

的成功，管理层就越是醉心于此不能自拔，投进去的关键资源也就越

来越多。

我之前提到福特公司的埃德塞尔项目是美国尽人皆知的产品失败

案例。事实上，像埃德塞尔这种失败通常是无法预知和阻止的。它之

所以惨败，主要原因是福特公司太大了，而汽车市场也太大了。好在

后来福特公司很快放弃了埃德塞尔项目，恢复了元气，没有继续受其

拖累。

但在汽车行业以外，甚少有人知道，另一家汽车制造公司因为管

理层在近1/4个世纪里自以为是，死守着一个产品项目而差点毁于一

旦。当这款汽车推出时，它曾像埃德塞尔一样深孚众望。但是，它并

没有像埃德塞尔那样一败涂地，而是徘徊在失败的边缘。1/4个世纪以来，每一次市场调查都显示，这是一款工程设计一流的汽车，它的

样式和定价可以帮它获得最大的市场份额，美国民众也都喜欢它。

唯一蹊跷的是美国民众都不为它掏钱。年复一年，这款车的市场

业绩总不见起色。但人们总是预测来年它必将腾飞，并且会一马当先，

因为它的品质“赋予”了它这种资格。为此，公司的资金不仅越投越

多；更糟糕的是，公司的关键性资源（如管理、技术和市场资源）都

成为这个几近失败的产品的祭品。公司里不管什么人，只要看上去很

能干，特别是如果他之前成功地推广过公司生产的某个车型，那么就

会被抽调去照顾这个“病秧子”。而过了6个月或1年，若没能使这款

车起死回生，那么他自己通常就变成了公司的“前任员工”。

这么干了25年后，当管理层终于放弃这款汽车时，这个曾经强

大、成功、持续增长的公司都快被它耗干了。

这个例子让我们看到管理层自以为是地对某个产品进行投入时的

态度：自认为产品“有资格”取得成功，觉得它“物有所值”；笃信

一个产品尤其是新产品“必然”成功，因为“我们知道它的品质无可

匹敌”。

从经济学角度来看，这两个观念当然都不太讲得通，而且它们也以来，每一次市场调查都显示，这是一款工程设计一流的汽车，它的

样式和定价可以帮它获得最大的市场份额，美国民众也都喜欢它。

唯一蹊跷的是美国民众都不为它掏钱。年复一年，这款车的市场

业绩总不见起色。但人们总是预测来年它必将腾飞，并且会一马当先，

因为它的品质“赋予”了它这种资格。为此，公司的资金不仅越投越

多；更糟糕的是，公司的关键性资源（如管理、技术和市场资源）都

成为这个几近失败的产品的祭品。公司里不管什么人，只要看上去很

能干，特别是如果他之前成功地推广过公司生产的某个车型，那么就

会被抽调去照顾这个“病秧子”。而过了6个月或1年，若没能使这款

车起死回生，那么他自己通常就变成了公司的“前任员工”。

这么干了25年后，当管理层终于放弃这款汽车时，这个曾经强

大、成功、持续增长的公司都快被它耗干了。

这个例子让我们看到管理层自以为是地对某个产品进行投入时的

态度：自认为产品“有资格”取得成功，觉得它“物有所值”；笃信

一个产品尤其是新产品“必然”成功，因为“我们知道它的品质无可

匹敌”。

从经济学角度来看，这两个观念当然都不太讲得通，而且它们也违背了最基本的概率理论。不管哪一款新产品，取得一般性成功的概

率大约是20%，而若要成为在市场上引起轰动的产品，概率只有

1%。

我们知道，在每100个新产品或服务中，平均只有1个产品会取

得真正的成功，由此为企业奠定牢固的基础，并为企业获得丰厚的利

润。另外大约有19个或将成为可圈可点的主要盈利产品或能产生效

益的副产品，但它们永远不会令人瞩目。

我们也知道，在每100个新产品和服务中，就有1个会像埃德塞

尔项目那样成为令人瞩目的失败者。换句话说，有1个立即消亡，其

余19个则未及带来重大损失便自生自灭了。

这样就剩下60个新产品和服务，它们十有八九既不会成功（其

实也就是要求它们赚回本钱），也不会因为一败涂地而被摈弃。因此，

在每100个新产品和服务中，就有60个不得不被砍掉，以免它们成为

管理层自以为是地投入的产品。

认为投入的资源越多，产品的前景就越光明，这是最严重的自欺

欺人。

流传最广的格言莫过于“如果出师未捷，那就一而再、再而三地违背了最基本的概率理论。不管哪一款新产品，取得一般性成功的概

率大约是20%，而若要成为在市场上引起轰动的产品，概率只有

1%。

我们知道，在每100个新产品或服务中，平均只有1个产品会取

得真正的成功，由此为企业奠定牢固的基础，并为企业获得丰厚的利

润。另外大约有19个或将成为可圈可点的主要盈利产品或能产生效

益的副产品，但它们永远不会令人瞩目。

我们也知道，在每100个新产品和服务中，就有1个会像埃德塞

尔项目那样成为令人瞩目的失败者。换句话说，有1个立即消亡，其

余19个则未及带来重大损失便自生自灭了。

这样就剩下60个新产品和服务，它们十有八九既不会成功（其

实也就是要求它们赚回本钱），也不会因为一败涂地而被摈弃。因此，

在每100个新产品和服务中，就有60个不得不被砍掉，以免它们成为

管理层自以为是地投入的产品。

认为投入的资源越多，产品的前景就越光明，这是最严重的自欺

欺人。

流传最广的格言莫过于“如果出师未捷，那就一而再、再而三地试下去”，而更现实的格言则是“如果出师未捷，那就再试一次，然

后换别的再试试”。每一次重复性的尝试，只能令成功的概率变得越

来越小，而不是越来越大。

每个新产品都必须在一定时间内取得预期成果。只有看到它有较

大的进展，才能放宽这个时间周期。如果放宽了时间限制，成果还未

呈现，就不应该再给它机会了。否则，企业就会因这个管理层自以为

是地投入的产品而野蛮生长，持续消耗关键资源，占尽管理层的时间，

却永远看不到任何转机。

图书出版业似乎是唯一谙熟此理的行业。如果一部新小说在短时

间没能热销，出版商就会停止对它的宣传和推广。然后再等6个月，

他们会卖掉所有库存的书，承担出版这本书造成的损失。没有哪本巨

著会因此而被埋没，这与流行的传说是相反的。

管理层的自以为是通常还体现在下面这一类，也就是最后一类产

品中。

11.灰姑娘产品（或者用个不太诗意的词：沉睡者）。这些产品

一旦遇到机会，就能脱颖而出。但是，它们却与靠自己的表现本应获

得的支持和关键资源无缘。试下去”，而更现实的格言则是“如果出师未捷，那就再试一次，然

后换别的再试试”。每一次重复性的尝试，只能令成功的概率变得越

来越小，而不是越来越大。

每个新产品都必须在一定时间内取得预期成果。只有看到它有较

大的进展，才能放宽这个时间周期。如果放宽了时间限制，成果还未

呈现，就不应该再给它机会了。否则，企业就会因这个管理层自以为

是地投入的产品而野蛮生长，持续消耗关键资源，占尽管理层的时间，

却永远看不到任何转机。

图书出版业似乎是唯一谙熟此理的行业。如果一部新小说在短时

间没能热销，出版商就会停止对它的宣传和推广。然后再等6个月，

他们会卖掉所有库存的书，承担出版这本书造成的损失。没有哪本巨

著会因此而被埋没，这与流行的传说是相反的。

管理层的自以为是通常还体现在下面这一类，也就是最后一类产

品中。

11.灰姑娘产品（或者用个不太诗意的词：沉睡者）。这些产品

一旦遇到机会，就能脱颖而出。但是，它们却与靠自己的表现本应获

得的支持和关键资源无缘。表4-1中的产品D看上去就像这样一个灰姑娘。分析过它的领先

优势后，我们发现了它的机会未得到充分挖掘的原因。

一个原因是常犯的管理错误，就是将利润率等同于利润，而利润

总是等于利润率乘以营业收入。利润率需要根据一个产品产生的事务

数量进行调整，而不只是对通常的会计数字成本负担进行平均。当产

品间原材料内容不一样时，利润率也会具有欺骗性。比如产品A的利

润率是每10美元销售产生1美元利润；产品B的利润率是每10美元销

售产生2美元利润；若在同时期内产品A的销量是产品B的10倍，那么

产品A贡献的利润就是产品B的5倍。每个企业经营者自然都知道这个

算法，不过只有当营业收入和利润率始终关联并一起出现时（如杜邦

公司和通用汽车的投资回报率计算公式所示），或者如同我们在分析

中使用的收入数据一样，一起表达为一个结果数字时，他们才会想起

来这个算法。

产品D不受青睐的第二个原因可能更关键：它抢走了产品B在设

计阶段图谋的市场。产品D的成功威胁到了管理层喜欢的产品。其他

的“灰姑娘”可能会侵蚀今天的主要盈利产品的势力范围，或加速昔

日的主要盈利产品衰落的步伐。而且由于管理人员也是人，所以他们表4-1中的产品D看上去就像这样一个灰姑娘。分析过它的领先

优势后，我们发现了它的机会未得到充分挖掘的原因。

一个原因是常犯的管理错误，就是将利润率等同于利润，而利润

总是等于利润率乘以营业收入。利润率需要根据一个产品产生的事务

数量进行调整，而不只是对通常的会计数字成本负担进行平均。当产

品间原材料内容不一样时，利润率也会具有欺骗性。比如产品A的利

润率是每10美元销售产生1美元利润；产品B的利润率是每10美元销

售产生2美元利润；若在同时期内产品A的销量是产品B的10倍，那么

产品A贡献的利润就是产品B的5倍。每个企业经营者自然都知道这个

算法，不过只有当营业收入和利润率始终关联并一起出现时（如杜邦

公司和通用汽车的投资回报率计算公式所示），或者如同我们在分析

中使用的收入数据一样，一起表达为一个结果数字时，他们才会想起

来这个算法。

产品D不受青睐的第二个原因可能更关键：它抢走了产品B在设

计阶段图谋的市场。产品D的成功威胁到了管理层喜欢的产品。其他

的“灰姑娘”可能会侵蚀今天的主要盈利产品的势力范围，或加速昔

日的主要盈利产品衰落的步伐。而且由于管理人员也是人，所以他们