组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

要集中精力，就要有足够的勇气，按照自己对于真正重要的、优先的事情的判断来安排时间和工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主人，而不会成为它们的“奴隶”。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

我会试图同时完成多项工作任务吗？还是每次只专注去做一件事情，根据优先顺序积极而不是狂热地予以推进？组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

要集中精力，就要有足够的勇气，按照自己对于真正重要的、优先的事情的判断来安排时间和工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主人，而不会成为它们的“奴隶”。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

我会试图同时完成多项工作任务吗？还是每次只专注去做一件事情，根据优先顺序积极而不是狂热地予以推进？……韦尔奇在决定今后五年将自己的精力集中于哪个方向之前，会对另外一件事情深思熟虑。他会问自己，在清单上最重要的两三件事中，自己最适合做哪一件。然后，他就专注去做这件事，将其他事情分配给别人。卓有成效的管理者努力专注去做自己擅长的事情。他们深知，只有最高管理层卓有成效，企业才能取得卓越绩效。否则，组织将一事无成。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.59

拿破仑曾宣称，获胜的战役都没有按照原计划发生。尽管如此，他依然会部署好每次战役，比他之前的任何将军都要仔细。如果没有行动计划，管理者就会成为事件的奴隶。同时，如果没有随着事件的发展而对计划进行检查和评估，管理者就无法知道哪些事件真正重要，哪些事件只是噪声。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.61

行动

每次专注去做一件事情，坚持要事优先。……韦尔奇在决定今后五年将自己的精力集中于哪个方向之前，会对另外一件事情深思熟虑。他会问自己，在清单上最重要的两三件事中，自己最适合做哪一件。然后，他就专注去做这件事，将其他事情分配给别人。卓有成效的管理者努力专注去做自己擅长的事情。他们深知，只有最高管理层卓有成效，企业才能取得卓越绩效。否则，组织将一事无成。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.59

拿破仑曾宣称，获胜的战役都没有按照原计划发生。尽管如此，他依然会部署好每次战役，比他之前的任何将军都要仔细。如果没有行动计划，管理者就会成为事件的奴隶。同时，如果没有随着事件的发展而对计划进行检查和评估，管理者就无法知道哪些事件真正重要，哪些事件只是噪声。

Peter F. Drucker，“What Makes a Effective Executive”，Harvard Busiess Review，Jue 2004，p.61

行动

每次专注去做一件事情，坚持要事优先。＊　＊　＊＊　＊　＊勇于舍弃

管理者保持专注的第一条法则就是，与那些当下

不再具有生产力的过去一刀两断。

＊　＊　＊

“有组织地放弃”，要求定期对每一种产品、服务、流程、市场、分销渠道、客户，以及每种最终用途进行严格的考察和评估。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

（基于组织现有的产品、服务）问自己：假如组织没有这些产品、服务的业务，根据对当前现实的了解和分析，我们会不会仍然愿意投入资源开展这些业务？勇于舍弃

管理者保持专注的第一条法则就是，与那些当下

不再具有生产力的过去一刀两断。

＊　＊　＊

“有组织地放弃”，要求定期对每一种产品、服务、流程、市场、分销渠道、客户，以及每种最终用途进行严格的考察和评估。

——彼得·德鲁克，《卓有成效的管理者》

问题

（基于组织现有的产品、服务）问自己：假如组织没有这些产品、服务的业务，根据对当前现实的了解和分析，我们会不会仍然愿意投入资源开展这些业务？创造性地放弃

对领导者而言，一个关键的问题是：“对于那些已经达成目标的工作，你何时会停止投入资源？”最危险的陷阱莫过于接近成功的业务。人人都说只要再加把劲儿，这项业务就会一飞冲天。但人们尝试了一次又一次仍没有成功。到这个时候事情已经非常明显，这项业务将难以成功。

Iterview by Rich Karlgaard，“Peter Drucker o Leadership”，Forbes.com，November 19，2004创造性地放弃

对领导者而言，一个关键的问题是：“对于那些已经达成目标的工作，你何时会停止投入资源？”最危险的陷阱莫过于接近成功的业务。人人都说只要再加把劲儿，这项业务就会一飞冲天。但人们尝试了一次又一次仍没有成功。到这个时候事情已经非常明显，这项业务将难以成功。

Iterview by Rich Karlgaard，“Peter Drucker o Leadership”，Forbes.com，November 19，2004