地指导和约束员工的行为，企业还需要以价值观等形式予以强调。也就是说，经营企业无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或其他遵守事项，具体包括价值观和行为准则等内容。我所在的公司以“诚信、务实、创新、共赢”为价值观，分别从“做人原则、做事风格、职业责任和事业追求”四个方面提出了要求。

在许多企业里，或者没有具体的定义，或者定义了没有落到实处。许多企业甚至是一些大企业也发生了各类丑闻，都是因为企业没有强有力的价值观念约束，或者企业上下不能自觉遵守价值观念的缘故。美国安然公司财务造假、日本三菱公司油耗数据造假、国内三鹿奶粉事件等都是反面教材，它们都因为突破最基本的法律或道德底线，或倒闭关门，或蒙受巨大的损失。

企业家一定要相信“因果法则”，用正确的价值观念约束自己、要求员工，做遵纪守法、诚实守信的企业公民。

（3）提升管理效率的需要

在企业的经营活动中，员工随时可能碰到新问题，遇到新情况，需要快速地做出判断，并进行应对。如果没有价值观或行为准则的指引，就有可能发生两种情况：一种是大家各行其是，凭各自的经验或感觉做事，可能会错误百出；另一种是事无巨细向领导请示汇报，管理效率低下，还可能错失处理问题的最佳时机。

比如遇到客户投诉的时候，如果没有价值观和行为准则的支持，员工就有可能在应对态度上出现偏差，甚至出现不正确的想法和做法。比如三星Note7事件，其应对态度和处理手法是有重大失误的，地指导和约束员工的行为，企业还需要以价值观等形式予以强调。也就是说，经营企业无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或其他遵守事项，具体包括价值观和行为准则等内容。我所在的公司以“诚信、务实、创新、共赢”为价值观，分别从“做人原则、做事风格、职业责任和事业追求”四个方面提出了要求。

在许多企业里，或者没有具体的定义，或者定义了没有落到实处。许多企业甚至是一些大企业也发生了各类丑闻，都是因为企业没有强有力的价值观念约束，或者企业上下不能自觉遵守价值观念的缘故。美国安然公司财务造假、日本三菱公司油耗数据造假、国内三鹿奶粉事件等都是反面教材，它们都因为突破最基本的法律或道德底线，或倒闭关门，或蒙受巨大的损失。

企业家一定要相信“因果法则”，用正确的价值观念约束自己、要求员工，做遵纪守法、诚实守信的企业公民。

（3）提升管理效率的需要

在企业的经营活动中，员工随时可能碰到新问题，遇到新情况，需要快速地做出判断，并进行应对。如果没有价值观或行为准则的指引，就有可能发生两种情况：一种是大家各行其是，凭各自的经验或感觉做事，可能会错误百出；另一种是事无巨细向领导请示汇报，管理效率低下，还可能错失处理问题的最佳时机。

比如遇到客户投诉的时候，如果没有价值观和行为准则的支持，员工就有可能在应对态度上出现偏差，甚至出现不正确的想法和做法。比如三星Note7事件，其应对态度和处理手法是有重大失误的，特别是在中国市场上一再犯错，损失惨重，说明其价值观学习或实践还不到位。优秀如三星这样的大企业都会犯错，其他企业更需要在价值观定义、宣导和实践上加倍努力。

当然，你也许会说，许多公司都是在没有经营方针的指引下做大的。但是，我要说，过去确实有许多做大的案例存在，但是在企业的竞争越来越白热化的当下，经营方针绝不是可有可无的摆设，它会显现出更重要的价值。

（4）建设企业文化的需要

企业文化是企业竞争力的重要部分，它的高低良俗，既可以赋予一个企业不同的品格，还可以起到凝聚团队、激发员工的作用。企业文化通常由三个部分组成：一是核心价值理念，也就是经营方针；二是员工的行为习惯和行动智慧，也就是员工长期养成的做人做事的习惯；三是各类外在的可视化文化符号。其实，这三个部分不应该是割裂存在的，而是相互联系和相互作用的有机整体。如果一个企业能够用优秀的经营方针约束员工、影响员工，能够让员工养成良好的习惯，并积极付出行动和智慧，那么我们说这个企业拥有了优秀的企业文化。

可见，好的经营方针可以为企业文化建设创造条件，为升华企业文化提供可能。

除了经营理念、愿景目标、价值观及行为准则等，企业的经营方针还可以用“企业×××”的形式对诸如“企业与员工，企业与客户，企业与社会，企业与对手，企业与供应商”等关系进行论述，以便更特别是在中国市场上一再犯错，损失惨重，说明其价值观学习或实践还不到位。优秀如三星这样的大企业都会犯错，其他企业更需要在价值观定义、宣导和实践上加倍努力。

当然，你也许会说，许多公司都是在没有经营方针的指引下做大的。但是，我要说，过去确实有许多做大的案例存在，但是在企业的竞争越来越白热化的当下，经营方针绝不是可有可无的摆设，它会显现出更重要的价值。

（4）建设企业文化的需要

企业文化是企业竞争力的重要部分，它的高低良俗，既可以赋予一个企业不同的品格，还可以起到凝聚团队、激发员工的作用。企业文化通常由三个部分组成：一是核心价值理念，也就是经营方针；二是员工的行为习惯和行动智慧，也就是员工长期养成的做人做事的习惯；三是各类外在的可视化文化符号。其实，这三个部分不应该是割裂存在的，而是相互联系和相互作用的有机整体。如果一个企业能够用优秀的经营方针约束员工、影响员工，能够让员工养成良好的习惯，并积极付出行动和智慧，那么我们说这个企业拥有了优秀的企业文化。

可见，好的经营方针可以为企业文化建设创造条件，为升华企业文化提供可能。

除了经营理念、愿景目标、价值观及行为准则等，企业的经营方针还可以用“企业×××”的形式对诸如“企业与员工，企业与客户，企业与社会，企业与对手，企业与供应商”等关系进行论述，以便更好地统一员工的思想，规范员工的行为，提高工作效率，持续升华企业文化的格调和内涵。

3.不得不学的三大精益管理哲学

（1）与短期绩效相比，员工成长更重要

精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性在于都强调对人的尊重。差异在于西方的“以人为本”，重点是员工权利的主张，以及自由环境和氛围的保障；而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人的成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

真正优秀的制造型企业，主张把员工的成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体的管理实践中，它们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，而把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向上，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以员工意识、能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以绩效考核为中心的管理模式艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，有企业上下是一个共同体的好地统一员工的思想，规范员工的行为，提高工作效率，持续升华企业文化的格调和内涵。

3.不得不学的三大精益管理哲学

（1）与短期绩效相比，员工成长更重要

精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性在于都强调对人的尊重。差异在于西方的“以人为本”，重点是员工权利的主张，以及自由环境和氛围的保障；而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工个人的成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。我们说企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

真正优秀的制造型企业，主张把员工的成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。在具体的管理实践中，它们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，而把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向上，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易行，管理者感觉轻松。而以员工意识、能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以绩效考核为中心的管理模式艰难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，有企业上下是一个共同体的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

帮助员工成长，主要从三个方面着手：一是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智；二是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法；三是通过“训练”提升员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。

应该说，帮助员工成长是一个艰难和循序渐进的过程，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。

（2）与事后管理相比，预防管理更有效

预防哲学是精益管理的核心理念之一，再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。

为了说明预防管理的重要性，人们常常喜欢引用扁鹊三兄弟的故事来警示管理者。扁鹊三兄弟都精通医术，其中，大哥的医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而偏偏扁鹊最出名。原因是大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治小病是医生的本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

帮助员工成长，主要从三个方面着手：一是通过“教育”升级员工的态度、人格和心智；二是通过“培训”丰富员工的知识、工具和方法；三是通过“训练”提升员工的经验、意识和能力。而引导员工积极参与精益改善，可以同时收获教育、培训和训练的多重价值，是帮助员工成长的最佳路径。

应该说，帮助员工成长是一个艰难和循序渐进的过程，需要企业管理者有足够的耐心。但只要制造型企业间的竞争存在一天，中国企业就不能期望跳开这种艰难和缓慢。

（2）与事后管理相比，预防管理更有效

预防哲学是精益管理的核心理念之一，再有效的事后管理，都比不上事前的预防管理。

为了说明预防管理的重要性，人们常常喜欢引用扁鹊三兄弟的故事来警示管理者。扁鹊三兄弟都精通医术，其中，大哥的医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而偏偏扁鹊最出名。原因是大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治小病是医生的本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内的“扁鹊”大加赞赏，而对“扁鹊”的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果很严重，人们习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题的意义不大。这样的认知水平，是缺乏哲学思辨能力的表现。

预防管理，需要从两个方面予以正确理解：

一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最惨重，在产品出货或生产过程中发现质量问题损失会小一些，在原材料供应商处发现质量问题损失会更小，如果能在设计环节采取有效的对策（防错设计），就不会产生不良损失。订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，造成的损失也越大。

另一方面，小问题解决或改善得越多，越能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩法则”：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生1次大的事故。意思是大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如设备停机故障的发生都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小问题不断累积而成的，要消除设备停尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内的“扁鹊”大加赞赏，而对“扁鹊”的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果很严重，人们习惯于花时间应付层出不穷的问题，优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题的意义不大。这样的认知水平，是缺乏哲学思辨能力的表现。

预防管理，需要从两个方面予以正确理解：

一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最惨重，在产品出货或生产过程中发现质量问题损失会小一些，在原材料供应商处发现质量问题损失会更小，如果能在设计环节采取有效的对策（防错设计），就不会产生不良损失。订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，造成的损失也越大。

另一方面，小问题解决或改善得越多，越能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩法则”：300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生1次大的事故。意思是大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如设备停机故障的发生都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小问题不断累积而成的，要消除设备停