回忆一个你在跨部门协作中产生冲突的案例，通过大家学习的三步法，想想如何化解这样的冲突。

13 联袂对手

对手只能对着干？良性竞争辛苦了解一下

我们知道“现实力”中有两种最为常见的力量：一种是撬动上司的力量；另一种是和同级同频的力量。首先，我们需要撬动上司，做到上下同欲，还需要破三层圈，从“认知圈”到“行动圈”，最后到“反馈圈”，破了这三层圈，我们的管理工作才能事半功倍；其次，要和同级同频，核心是要找到和同级的共同利益点。这需要我们做好三步法：第一步，要用共同成长代替共同KPI；第二步，要做到合作过程充分透明；第三步，要把功劳簿上的头号勋章给对方。

除了上司和同级，“现实力”中还有一种对管理者而言非常重要但容易忽略的力量：竞争对手的力量。那么如何化敌为友？如何从竞争中良性成长呢？在本节内容中我会重点说明。

在我过去的管理中，我经常会问我的下属一个问题，你的竞争对手是谁？他有哪些值得你学习和借鉴的地方？

这个问题，也是我的上司在我初为管理者的时候，丢给我的第一个问题。我当时很惊讶，作为一名管理者，管好自己的事情就可以，为什么去关注竞争对手呢？后来我才知道，竞争对手其实是我们做好管理者这个过程中一面很重要的镜子。这面镜子不是让我们和竞争对手对着干，而是通过这面镜子会让我们看到对方的优势和自己的劣回忆一个你在跨部门协作中产生冲突的案例，通过大家学习的三步法，想想如何化解这样的冲突。

13 联袂对手

对手只能对着干？良性竞争辛苦了解一下

我们知道“现实力”中有两种最为常见的力量：一种是撬动上司的力量；另一种是和同级同频的力量。首先，我们需要撬动上司，做到上下同欲，还需要破三层圈，从“认知圈”到“行动圈”，最后到“反馈圈”，破了这三层圈，我们的管理工作才能事半功倍；其次，要和同级同频，核心是要找到和同级的共同利益点。这需要我们做好三步法：第一步，要用共同成长代替共同KPI；第二步，要做到合作过程充分透明；第三步，要把功劳簿上的头号勋章给对方。

除了上司和同级，“现实力”中还有一种对管理者而言非常重要但容易忽略的力量：竞争对手的力量。那么如何化敌为友？如何从竞争中良性成长呢？在本节内容中我会重点说明。

在我过去的管理中，我经常会问我的下属一个问题，你的竞争对手是谁？他有哪些值得你学习和借鉴的地方？

这个问题，也是我的上司在我初为管理者的时候，丢给我的第一个问题。我当时很惊讶，作为一名管理者，管好自己的事情就可以，为什么去关注竞争对手呢？后来我才知道，竞争对手其实是我们做好管理者这个过程中一面很重要的镜子。这面镜子不是让我们和竞争对手对着干，而是通过这面镜子会让我们看到对方的优势和自己的劣势，让我们知道如何与对手进行良性竞争。

怎么联袂对手？让我们和对手的竞争不再是恶性竞争，在这里老徐教你三招：

第一招，了解竞争对手的软肋。

为什么要了解竞争对手的软肋？很多管理者认为，管理就是管好自己的一摊事儿，其实管理并非如此简单。我们在公司中做管理，本身就是商业世界里的一种行为，商业世界里最重要的法则之一就是竞争法则。所以表面上看，在商业世界是公司与公司之间的竞争，实际上是我们每个管理者之间的竞争，甚至是公司的每个员工之间的竞争。在团队管理的过程中，不同的管理者都有其自己的优势和不足，了解对方管理者的软肋，是为我们未来的竞争做好准备。

比如我之前带的销售管理团队中华北区的销售负责人张宇，他的竞争对手是另外一家公司的华北区销售负责人。表面上看，我们和这家对手公司的竞争是公司与公司之间的竞争，但缩小到华北大区，则是他和对手之间的竞争。

他的厉害之处就是他对竞争对手的情况如数家珍，他通过各种渠道了解到，竞争对手在管理中的风格是“传统的兄弟模式”，也就是团队都是靠所谓的“兄弟义气”聚在一起的。这在团队规模比较小的时候弊端不明显，一旦团队扩张为几百人的大团队，这种管理方法就会落伍，团队也会陷入困境。

后来在双方公司的业务进行扩张的过程中，两家公司在华北区域势，让我们知道如何与对手进行良性竞争。

怎么联袂对手？让我们和对手的竞争不再是恶性竞争，在这里老徐教你三招：

第一招，了解竞争对手的软肋。

为什么要了解竞争对手的软肋？很多管理者认为，管理就是管好自己的一摊事儿，其实管理并非如此简单。我们在公司中做管理，本身就是商业世界里的一种行为，商业世界里最重要的法则之一就是竞争法则。所以表面上看，在商业世界是公司与公司之间的竞争，实际上是我们每个管理者之间的竞争，甚至是公司的每个员工之间的竞争。在团队管理的过程中，不同的管理者都有其自己的优势和不足，了解对方管理者的软肋，是为我们未来的竞争做好准备。

比如我之前带的销售管理团队中华北区的销售负责人张宇，他的竞争对手是另外一家公司的华北区销售负责人。表面上看，我们和这家对手公司的竞争是公司与公司之间的竞争，但缩小到华北大区，则是他和对手之间的竞争。

他的厉害之处就是他对竞争对手的情况如数家珍，他通过各种渠道了解到，竞争对手在管理中的风格是“传统的兄弟模式”，也就是团队都是靠所谓的“兄弟义气”聚在一起的。这在团队规模比较小的时候弊端不明显，一旦团队扩张为几百人的大团队，这种管理方法就会落伍，团队也会陷入困境。

后来在双方公司的业务进行扩张的过程中，两家公司在华北区域展开了激烈的竞争。但因为张宇对对手的情况了如指掌，所以他在之后的团队管理中赢得先机，因对方管理能力的滞后，最终的市场份额逐步被张宇的团队拿下。

第二招，将对手视作行业风向标之一。

企业的管理从本质上而言就是人的管理，企业的竞争也就是人的竞争。当我们作为一名管理者的时候，我们虽然身在一家公司，但实际上就是在和竞争对手进行高手过招。表面上，我们的团队管理是在管理我们自己的团队，但在商业竞争中，就是两支军队在战场厮杀。所以对手的一举一动，对于一名管理者而言，就是要在战斗之前必须获得的信息，不然这场竞争就难逃挨打的结局。

在我管理团队的过程中，竞争对手就是行业的风向标之一。有哪些竞争对手的信息是我们作为管理者必须要了解的呢？

第一类是对方的管理风格。比如对手公司和自己同样管理岗位的人，他的管理半径、他的管理方法和他能让团队追随的原因有哪些？

第二类是对方的团队构成。比如对方的团队人员都是如何选拔的？如何晋升？又是如何淘汰的？对方团队人员的考核机制是什么样的？

第三类是对方的策略。在双方的竞争过程中，对方会如何排兵布阵？核心骨干有哪些？在重大项目的竞争中，对方的激励措施有哪些？等等。

了解竞争对手这些信息的目的，不是和对方对着干，而是要充分展开了激烈的竞争。但因为张宇对对手的情况了如指掌，所以他在之后的团队管理中赢得先机，因对方管理能力的滞后，最终的市场份额逐步被张宇的团队拿下。

第二招，将对手视作行业风向标之一。

企业的管理从本质上而言就是人的管理，企业的竞争也就是人的竞争。当我们作为一名管理者的时候，我们虽然身在一家公司，但实际上就是在和竞争对手进行高手过招。表面上，我们的团队管理是在管理我们自己的团队，但在商业竞争中，就是两支军队在战场厮杀。所以对手的一举一动，对于一名管理者而言，就是要在战斗之前必须获得的信息，不然这场竞争就难逃挨打的结局。

在我管理团队的过程中，竞争对手就是行业的风向标之一。有哪些竞争对手的信息是我们作为管理者必须要了解的呢？

第一类是对方的管理风格。比如对手公司和自己同样管理岗位的人，他的管理半径、他的管理方法和他能让团队追随的原因有哪些？

第二类是对方的团队构成。比如对方的团队人员都是如何选拔的？如何晋升？又是如何淘汰的？对方团队人员的考核机制是什么样的？

第三类是对方的策略。在双方的竞争过程中，对方会如何排兵布阵？核心骨干有哪些？在重大项目的竞争中，对方的激励措施有哪些？等等。

了解竞争对手这些信息的目的，不是和对方对着干，而是要充分地知己知彼，只有做到了知己知彼，才能在良性竞争中立于不败之地。

第三招，将对手视为战友。

在管理过程中，一方面竞争对手和我们是竞争关系，但另外一方面竞争对手又是我们的战友。因为我们可能会面临同样的行业难题，或者面临同样的管理困惑，所以在这种情况下，战友之间则可以相互学习，相互借鉴，从而一起提升双方团队管理的能力。

2014年我开始做汽车金融时，当时行业的竞争还没有进入白热化阶段，所以一开始的几家公司都在跃跃欲试。虽然大家都是竞争对手，但因为当时的二手车金融还处于草创时期，所以产品怎么设计？市场怎么开拓？渠道如何建设？一连串的问题，甚至连我们老板也没有标准答案，同级的部门也没有成功的方法，这个时候怎么办呢？

后来我发现，我遇到的所有问题其实同行也都遇到过，比如渠道如何建设？他们在渠道建设过程中走过了很多坑，积累了丰富的经验。因为是同行，大家更愿意分享和交流，所以这个时候你就发现，原来对手之间不仅有竞争，还能相互学习。

竞争对手的存在，并不是为了消灭彼此；竞争对手的存在，是为了在一个良性的竞争环境中，双方都能提升自我的业务能力和管理能力。正是因为对手的强大，在竞争的环境中，还会倒逼我们迅速地成长，这就是所谓的“强大的对手成就自己”。

课程小结

在团队管理中，竞争对手的存在，不是一个完全的零和游戏，要地知己知彼，只有做到了知己知彼，才能在良性竞争中立于不败之地。

第三招，将对手视为战友。

在管理过程中，一方面竞争对手和我们是竞争关系，但另外一方面竞争对手又是我们的战友。因为我们可能会面临同样的行业难题，或者面临同样的管理困惑，所以在这种情况下，战友之间则可以相互学习，相互借鉴，从而一起提升双方团队管理的能力。

2014年我开始做汽车金融时，当时行业的竞争还没有进入白热化阶段，所以一开始的几家公司都在跃跃欲试。虽然大家都是竞争对手，但因为当时的二手车金融还处于草创时期，所以产品怎么设计？市场怎么开拓？渠道如何建设？一连串的问题，甚至连我们老板也没有标准答案，同级的部门也没有成功的方法，这个时候怎么办呢？

后来我发现，我遇到的所有问题其实同行也都遇到过，比如渠道如何建设？他们在渠道建设过程中走过了很多坑，积累了丰富的经验。因为是同行，大家更愿意分享和交流，所以这个时候你就发现，原来对手之间不仅有竞争，还能相互学习。

竞争对手的存在，并不是为了消灭彼此；竞争对手的存在，是为了在一个良性的竞争环境中，双方都能提升自我的业务能力和管理能力。正是因为对手的强大，在竞争的环境中，还会倒逼我们迅速地成长，这就是所谓的“强大的对手成就自己”。

课程小结

在团队管理中，竞争对手的存在，不是一个完全的零和游戏，要联袂竞争对手，这三招少不了：第一，要了解竞争对手的软肋；第二，要将竞争对手当作行业风向标；第三，要将竞争对手当作战友。通过这三招，做到知己知彼，才能在竞争中赢得未来。

布置作业

我们今天的作业就是写下一个竞争对手的名字，试试用这三招，将你们之间的竞争变成良性的竞争。联袂竞争对手，这三招少不了：第一，要了解竞争对手的软肋；第二，要将竞争对手当作行业风向标；第三，要将竞争对手当作战友。通过这三招，做到知己知彼，才能在竞争中赢得未来。

布置作业

我们今天的作业就是写下一个竞争对手的名字，试试用这三招，将你们之间的竞争变成良性的竞争。