严的意思一目了然，最令人迷惑的一个字是“信”。什么是“信”？杜牧的注释解开了我的疑惑。杜牧注：“信者，使人不惑于刑赏也。”信，本质上就是赏罚分明。作为将领，你要让每个士兵都非常清楚犯什么错受什么刑，立什么功受什么赏，这是为将者非常重要的品质。

试问一下，今天有多少企业的管理者能做到这一点呢？如果做不到，你知道会带来什么后果吗？不但会严重伤害销售人员攻城的积极性，还会给企业的管理带来诸多意想不到的后遗症。

曾经有位财务总监向我反馈：“陈老师，您所提倡的‘提成设计要简单的理念’解决了我工作中很大的难题。不瞒您说，我一直觉得自己不是一个财务总监的角色，而是一个判官的角色，因为我一直都在判定：哪一笔提成属于哪一支团队？每一名销售人员的提成该如何计算？我最害怕的事情就是——每次发完工资，总有不少销售人员跑过来找我确认提成的算法。我感觉自己有三分之二的精力都耗费在这些事情上面。但是，如果提成设计一开始就简单清晰，我就不会有这些莫名的烦恼。”类似的抱怨和反馈在我的课堂上俯拾即是，这也从侧面暴露出一个问题：80%以上的中小企业在提成设计上的理念和方法有待商榷。

在近距离观察企业的过程中，我还发现一个规律：企业的规模越小，销售提成机制设计就越复杂。很多中小企业在提成设计上陷入了一个误区：精算逻辑。我见过最夸张的一家企业，公司专门配置了六个财务来核算四个销售人员的提成。千万不要错误地以为，这就是精细化管理。恰恰相反，这样的企业永远也不可能做大。真正像顺丰这样优秀的龙头企业，一线销售人员的提成设计反而相当简单。严的意思一目了然，最令人迷惑的一个字是“信”。什么是“信”？杜牧的注释解开了我的疑惑。杜牧注：“信者，使人不惑于刑赏也。”信，本质上就是赏罚分明。作为将领，你要让每个士兵都非常清楚犯什么错受什么刑，立什么功受什么赏，这是为将者非常重要的品质。

试问一下，今天有多少企业的管理者能做到这一点呢？如果做不到，你知道会带来什么后果吗？不但会严重伤害销售人员攻城的积极性，还会给企业的管理带来诸多意想不到的后遗症。

曾经有位财务总监向我反馈：“陈老师，您所提倡的‘提成设计要简单的理念’解决了我工作中很大的难题。不瞒您说，我一直觉得自己不是一个财务总监的角色，而是一个判官的角色，因为我一直都在判定：哪一笔提成属于哪一支团队？每一名销售人员的提成该如何计算？我最害怕的事情就是——每次发完工资，总有不少销售人员跑过来找我确认提成的算法。我感觉自己有三分之二的精力都耗费在这些事情上面。但是，如果提成设计一开始就简单清晰，我就不会有这些莫名的烦恼。”类似的抱怨和反馈在我的课堂上俯拾即是，这也从侧面暴露出一个问题：80%以上的中小企业在提成设计上的理念和方法有待商榷。

在近距离观察企业的过程中，我还发现一个规律：企业的规模越小，销售提成机制设计就越复杂。很多中小企业在提成设计上陷入了一个误区：精算逻辑。我见过最夸张的一家企业，公司专门配置了六个财务来核算四个销售人员的提成。千万不要错误地以为，这就是精细化管理。恰恰相反，这样的企业永远也不可能做大。真正像顺丰这样优秀的龙头企业，一线销售人员的提成设计反而相当简单。复杂带来最大的问题是什么？不利于销售团队“打仗”。为什么蒙古军队那么善于打仗？其原因之一是，蒙古人打仗时轻装上阵，每个人两匹马，一匹马累了就换另一匹马作战。而今天很多企业背负的包袱太重，机制太复杂，打起仗来自然就无法高效。

因此，我建议所有销售型企业都要遵守“两页纸”法则——不妨重新盘点一下企业内部所有的销售管理制度，任何一项管理制度超过两页纸，都需要重新设计。否则，员工看都看不懂，还怎么执行？在设计销售规章制度的过程中，企业始终要谨记：字不如图，图不如表。如果能够用一张表格把事情讲清楚，就不要讲更多。因为唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行。

在新员工进入公司时，如果管理者不能在五分钟之内将销售人员的薪酬体系讲清楚，那这样的公司一般都做不大。反之，当销售人员一进公司就弄清楚了提成怎么设计，工资是由什么构成的，如何晋升，接下来只剩下一个任务——冲锋，那么这才是好的销售管理机制！如果一个人在冲锋之前，不知道自己攻下这块阵地以后能有什么回报，何来的积极性呢？

不过，简单的背后并不意味着没有规则，反而更加考验设计者的功力，因为简单意味着要往下挖掘出本质，并用最少的资源来实现自己的目标。

在20多年的职业生涯中，我分别管理过代理商（经销商）类型、大项目类型和门店销售类型企业，亲身经历并摸索过这三种销售复杂带来最大的问题是什么？不利于销售团队“打仗”。为什么蒙古军队那么善于打仗？其原因之一是，蒙古人打仗时轻装上阵，每个人两匹马，一匹马累了就换另一匹马作战。而今天很多企业背负的包袱太重，机制太复杂，打起仗来自然就无法高效。

因此，我建议所有销售型企业都要遵守“两页纸”法则——不妨重新盘点一下企业内部所有的销售管理制度，任何一项管理制度超过两页纸，都需要重新设计。否则，员工看都看不懂，还怎么执行？在设计销售规章制度的过程中，企业始终要谨记：字不如图，图不如表。如果能够用一张表格把事情讲清楚，就不要讲更多。因为唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行。

在新员工进入公司时，如果管理者不能在五分钟之内将销售人员的薪酬体系讲清楚，那这样的公司一般都做不大。反之，当销售人员一进公司就弄清楚了提成怎么设计，工资是由什么构成的，如何晋升，接下来只剩下一个任务——冲锋，那么这才是好的销售管理机制！如果一个人在冲锋之前，不知道自己攻下这块阵地以后能有什么回报，何来的积极性呢？

不过，简单的背后并不意味着没有规则，反而更加考验设计者的功力，因为简单意味着要往下挖掘出本质，并用最少的资源来实现自己的目标。

在20多年的职业生涯中，我分别管理过代理商（经销商）类型、大项目类型和门店销售类型企业，亲身经历并摸索过这三种销售类型企业的提成设计逻辑。正因为亲身经历过，我才知道不同的企业提成设计的差异性比较大，并且提成设计与企业的自身特点和实际情况紧密相关——切不可一概而论，而要具体问题具体分析。因此，要设计出科学的提成机制，企业应邀请专家做一对一的个性化辅导，切莫走捷径，直接照搬其他企业的提成机制。类型企业的提成设计逻辑。正因为亲身经历过，我才知道不同的企业提成设计的差异性比较大，并且提成设计与企业的自身特点和实际情况紧密相关——切不可一概而论，而要具体问题具体分析。因此，要设计出科学的提成机制，企业应邀请专家做一对一的个性化辅导，切莫走捷径，直接照搬其他企业的提成机制。第8章

子模块6：人才通道设计第8章

子模块6：人才通道设计人才断档的根源

由于工作的关系，我在近几年接触了大量企业，发现不少企业内部都存在一个关于人才的悖论。一方面，我经常听到老板们抱怨内部人才少，外部合适的人才也难找。另一方面，我深入企业调研后，发现大多数企业其实并不缺乏优秀的人才，甚至人才密度很大，但是当下这些人才的潜能是被压抑的，人才纷纷抱怨老板没有给他们发展的平台。

最后研究下来，这个悖论的源头在哪里？事实上，企业缺少的并不是人才，而是一套能让优秀人才冒头的好机制。我的家乡在江苏，小时候我常常会听大人们讲一句俚语：麻袋里面装菱角，个个想冒头。我做管理多年的心得就是，衡量一家企业优秀与否，关键看它的人才机制能不能让优秀人才不断脱颖而出，不断涌现出越来越多“冒头的菱角”。

如果企业没有给优秀人才冒头的机会，那么这会导致什么后果？过去很多一线销售人员默默无闻，如果没有一套科学公正的评估机制，他们的才华和能力就很难被观察和衡量。再加上人才通道受阻，我们最终将看到两种结果：要么他们离开，去寻找新的平台；要么他人才断档的根源

由于工作的关系，我在近几年接触了大量企业，发现不少企业内部都存在一个关于人才的悖论。一方面，我经常听到老板们抱怨内部人才少，外部合适的人才也难找。另一方面，我深入企业调研后，发现大多数企业其实并不缺乏优秀的人才，甚至人才密度很大，但是当下这些人才的潜能是被压抑的，人才纷纷抱怨老板没有给他们发展的平台。

最后研究下来，这个悖论的源头在哪里？事实上，企业缺少的并不是人才，而是一套能让优秀人才冒头的好机制。我的家乡在江苏，小时候我常常会听大人们讲一句俚语：麻袋里面装菱角，个个想冒头。我做管理多年的心得就是，衡量一家企业优秀与否，关键看它的人才机制能不能让优秀人才不断脱颖而出，不断涌现出越来越多“冒头的菱角”。

如果企业没有给优秀人才冒头的机会，那么这会导致什么后果？过去很多一线销售人员默默无闻，如果没有一套科学公正的评估机制，他们的才华和能力就很难被观察和衡量。再加上人才通道受阻，我们最终将看到两种结果：要么他们离开，去寻找新的平台；要么他