譬如说，一家连锁大酒店的最高管理层几年之前发现酒店出了问题：利润在下滑，生产率也在下降，员工情绪不振。他们能够觉察到一股不满的暗流在汹涌，但是却无法确定原因。这家酒店的高层没有准确的信息系统来协助决策，于是请我作为顾问，希望我能够尽快找到原因。然而组织评估显示，问题其实出在人员缺乏培训上。他们无法肯定管理层希望他们做什么，也不知道怎么去做。该调查指出了几个员工认为需要改善的领域：体制效率，工作环境，以及部门关系。该酒店的行政管理人员发现了这些信息的可贵，于是他们决定此后每年都进行一次这样的调查。另外一个例子是，一家公司的首席执行官以为自己和公司都是以人为本的，但是进行了调查之后，我们发现整个公司的人都没有事业发展的观念，他们不清楚如何干事业，也不知道表现优异对自己意味着什么。因此，公司的大部分管理人员都在纷纷准备跳槽，或者是在考虑跳槽。这位首席执行官了解了他们的感受之后，就能够对局面进行补救，从而避免了这样的形势造成关键人员的流失。对他来说，这个调查展示了一个危险的“盲点”。为了搞清楚组织内部所有员工的情况，你需要跟踪了解：① 人员状况（他们的想法、价值观、习惯、能力和天赋）；② 有形组织状况（物质环境、技术、战略、机构、政策和程序）；③ 无形组织状况或者文化氛围（人和组织的互动中体现出来的价值观和规范）。尽管搜集这些资料会花费一定时间，但是如果以正确的方法完成的话，它将为你提供一幅组织内部形势的精准图像。● 人员系统　人员系统包括自我系统。人们的想法和感觉会左右自己的行为。在考察人的强项和弱点时，应该搜集尽可能多的资料。譬如说，一家连锁大酒店的最高管理层几年之前发现酒店出了问题：利润在下滑，生产率也在下降，员工情绪不振。他们能够觉察到一股不满的暗流在汹涌，但是却无法确定原因。这家酒店的高层没有准确的信息系统来协助决策，于是请我作为顾问，希望我能够尽快找到原因。然而组织评估显示，问题其实出在人员缺乏培训上。他们无法肯定管理层希望他们做什么，也不知道怎么去做。该调查指出了几个员工认为需要改善的领域：体制效率，工作环境，以及部门关系。该酒店的行政管理人员发现了这些信息的可贵，于是他们决定此后每年都进行一次这样的调查。另外一个例子是，一家公司的首席执行官以为自己和公司都是以人为本的，但是进行了调查之后，我们发现整个公司的人都没有事业发展的观念，他们不清楚如何干事业，也不知道表现优异对自己意味着什么。因此，公司的大部分管理人员都在纷纷准备跳槽，或者是在考虑跳槽。这位首席执行官了解了他们的感受之后，就能够对局面进行补救，从而避免了这样的形势造成关键人员的流失。对他来说，这个调查展示了一个危险的“盲点”。为了搞清楚组织内部所有员工的情况，你需要跟踪了解：① 人员状况（他们的想法、价值观、习惯、能力和天赋）；② 有形组织状况（物质环境、技术、战略、机构、政策和程序）；③ 无形组织状况或者文化氛围（人和组织的互动中体现出来的价值观和规范）。尽管搜集这些资料会花费一定时间，但是如果以正确的方法完成的话，它将为你提供一幅组织内部形势的精准图像。● 人员系统　人员系统包括自我系统。人们的想法和感觉会左右自己的行为。在考察人的强项和弱点时，应该搜集尽可能多的资料。个人档案能够显示员工的一些事实，但是管理人员还应该补充进自己的认识，可以通过一对一的观察，团体会议，公开介绍以及建议体制来做到这一点，还可以利用一些科学仪器，它们能够使我们更加客观地了解员工情况。与传统的物质和财务资源统计分析相比，人力资源调查统计可能会被视为主观和不确切，但是，我们必须承认，“不确切”的人力资源信息其实是能够“确切”的。一个组织如果利用了有效的利益关联人员信息系统，那将会获得巨大的竞争优势。● 有形组织　当我们开始分析调查有形组织的强项和弱点时，其实也就是回到人本身这个问题上来了，因为所有的背景因素最终都会归于人的价值观，动机和认识。有形组织实际上是抽象的，它之所以有可能显得具体有形，是因为我们能够以图表来说明它，也能够对其进行计量，还能够解释阐明它的销售和成本。但是，组织图、工作说明、链式命令结构、线形管辖分布、沟通渠道实际上都不过是对一些东西的抽象描绘而已。外部背景因素包括经济、社会、政治、文化趋势，而这些趋势是人们的观念，动机和价值取向形成的，它们能使我们知道什么事情发生了，大家内心的想法是什么，以及在未来的日子里，他们可能做什么、想什么。在各个特定行业里，研究这些趋势，使我们特有的优点和能力适应行业的趋势，具有非常重要的意义。内部背景因素基本上体现的都是构成我们组织基础的传统习惯，以及企业创立者、所有者和领导者的价值观念。我们一旦审查了这些外部和内部背景因素，就能够观察到发展战略和组织结构是如何形成的，以及象征着组织肌体，神经和动脉的多种多样的体制，政策和程序又是怎样建立的。● 无形组织　现在，当我们利用物质环境、科学技术、发展战略、结构框架和体制系统，把人员（包括我们自己）融入到有形组织内的个人档案能够显示员工的一些事实，但是管理人员还应该补充进自己的认识，可以通过一对一的观察，团体会议，公开介绍以及建议体制来做到这一点，还可以利用一些科学仪器，它们能够使我们更加客观地了解员工情况。与传统的物质和财务资源统计分析相比，人力资源调查统计可能会被视为主观和不确切，但是，我们必须承认，“不确切”的人力资源信息其实是能够“确切”的。一个组织如果利用了有效的利益关联人员信息系统，那将会获得巨大的竞争优势。● 有形组织　当我们开始分析调查有形组织的强项和弱点时，其实也就是回到人本身这个问题上来了，因为所有的背景因素最终都会归于人的价值观，动机和认识。有形组织实际上是抽象的，它之所以有可能显得具体有形，是因为我们能够以图表来说明它，也能够对其进行计量，还能够解释阐明它的销售和成本。但是，组织图、工作说明、链式命令结构、线形管辖分布、沟通渠道实际上都不过是对一些东西的抽象描绘而已。外部背景因素包括经济、社会、政治、文化趋势，而这些趋势是人们的观念，动机和价值取向形成的，它们能使我们知道什么事情发生了，大家内心的想法是什么，以及在未来的日子里，他们可能做什么、想什么。在各个特定行业里，研究这些趋势，使我们特有的优点和能力适应行业的趋势，具有非常重要的意义。内部背景因素基本上体现的都是构成我们组织基础的传统习惯，以及企业创立者、所有者和领导者的价值观念。我们一旦审查了这些外部和内部背景因素，就能够观察到发展战略和组织结构是如何形成的，以及象征着组织肌体，神经和动脉的多种多样的体制，政策和程序又是怎样建立的。● 无形组织　现在，当我们利用物质环境、科学技术、发展战略、结构框架和体制系统，把人员（包括我们自己）融入到有形组织内的时候，我们就是在建立企业文化，也就是无形组织，它也有一套价值取向，规范模式，道德观念，以及不成文的期望和想法。当无形组织的规范与有形组织的标准产生冲突的时候，管理层与劳工之间（“我们”和“他们”之间）的敌对情绪就产生了。在敌对的气氛中，管理层的思考方式会不可避免地倾向于控制和指挥员工的行为，而较少以释放人的潜力作为考虑问题的原则。释放人的潜力的目的是双赢目标，人的需要和兴趣与组织的需要和兴趣在双赢目标中是重合的。文化是很不容易界定的，而衡量起来甚至还要更难，但是，你可以感觉它。我们通常不能直接改变文化，但是却可以改变自我系统，也就是我们的本性和技能。对于有形组织，我们可以做很多事情，以此来改变我们组织人员，划分工作和确定职责的方式。如果我们处理这些事情的方法明智的话，就能逐渐促进一种双赢文化的形成。但是如果我们缺乏真挚和诚实，而只是做一些事情来取悦和安抚员工的话，那么最终形成的文化氛围完全可能比以前更加悲观自私，人人自保和互相提防的现象会更加严重。肌体创造的免疫机制能够护卫它的健康，文化也可能起到相同的作用。我们尽管无法立刻而又直接地改善自身的健康状况，但是却可以通过遵循一些自然的健康法则，使其在一段时间之后得到改进。同样，如果遵循正确的原则——公正原则，人际关系原则和目的原则，并且把这些原则融入组织结构和体制当中，我们就能够对文化氛围产生巨大的影响。在我们搜集和分析组织内部形势的资料时，方法越科学，步伐越稳健，我们就越会三思而后行，仔细考虑草率地颐指气使、压服别人和勉强行事是否明智。与此相反，我们从此会不惜代价地通过培养来促进个人的成熟，锤炼性格的力量，同时使自己逐渐具备对改善文化时候，我们就是在建立企业文化，也就是无形组织，它也有一套价值取向，规范模式，道德观念，以及不成文的期望和想法。当无形组织的规范与有形组织的标准产生冲突的时候，管理层与劳工之间（“我们”和“他们”之间）的敌对情绪就产生了。在敌对的气氛中，管理层的思考方式会不可避免地倾向于控制和指挥员工的行为，而较少以释放人的潜力作为考虑问题的原则。释放人的潜力的目的是双赢目标，人的需要和兴趣与组织的需要和兴趣在双赢目标中是重合的。文化是很不容易界定的，而衡量起来甚至还要更难，但是，你可以感觉它。我们通常不能直接改变文化，但是却可以改变自我系统，也就是我们的本性和技能。对于有形组织，我们可以做很多事情，以此来改变我们组织人员，划分工作和确定职责的方式。如果我们处理这些事情的方法明智的话，就能逐渐促进一种双赢文化的形成。但是如果我们缺乏真挚和诚实，而只是做一些事情来取悦和安抚员工的话，那么最终形成的文化氛围完全可能比以前更加悲观自私，人人自保和互相提防的现象会更加严重。肌体创造的免疫机制能够护卫它的健康，文化也可能起到相同的作用。我们尽管无法立刻而又直接地改善自身的健康状况，但是却可以通过遵循一些自然的健康法则，使其在一段时间之后得到改进。同样，如果遵循正确的原则——公正原则，人际关系原则和目的原则，并且把这些原则融入组织结构和体制当中，我们就能够对文化氛围产生巨大的影响。在我们搜集和分析组织内部形势的资料时，方法越科学，步伐越稳健，我们就越会三思而后行，仔细考虑草率地颐指气使、压服别人和勉强行事是否明智。与此相反，我们从此会不惜代价地通过培养来促进个人的成熟，锤炼性格的力量，同时使自己逐渐具备对改善文化起到催化作用的必要技能。我们明白，如果想让大家对后果负责的话，就再也不能把工作方法强加于人，也不能死死盯住他人的工作方式了。我们开始与员工建立双赢协定，促使他们培养一些预期的技能和性格品质，允许他们依据协定的条款自己监督自己。我们会设立有效的结构和体制，要求员工按期述职。这都需要时间，耐心和自律。而与他人组成团队，以及明确对所有相关人员都有意义的目标都需要互动。这个过程可能艰苦卓绝，但是从长远看来，这个过程再艰苦、再充满风险、再耗费时间，也远远好过在黑暗中进行管理，因为在黑暗中管理缺少的是最重要的资源——人的准确资料。

你的体制效率如何评估人力资源和建立利益关联人员信息系统的主要原因，是为了更加有效地处理人的问题，这里面包括雇员和其他利益关联人员：供货商、客户、投资人等等。决策人需要观察一幅不偏不倚的画面，以容易利用的方式接收信息。很多评估程序都失败了，因为行政人员在计划行动和解决问题时，没有让提供反馈的人参与，而他们进行上述活动时，却是以这些人的反馈为基础的。当你从人们那里得到良好的反馈时，你需要采取相应的行动。通常你需要一个外部的机构或者内部的顾问——一些给问题解决程序带来能量、技术和训练方法的催化因素。解决问题的典型程序包括以下8个步骤：·搜集资料·分析资料起到催化作用的必要技能。我们明白，如果想让大家对后果负责的话，就再也不能把工作方法强加于人，也不能死死盯住他人的工作方式了。我们开始与员工建立双赢协定，促使他们培养一些预期的技能和性格品质，允许他们依据协定的条款自己监督自己。我们会设立有效的结构和体制，要求员工按期述职。这都需要时间，耐心和自律。而与他人组成团队，以及明确对所有相关人员都有意义的目标都需要互动。这个过程可能艰苦卓绝，但是从长远看来，这个过程再艰苦、再充满风险、再耗费时间，也远远好过在黑暗中进行管理，因为在黑暗中管理缺少的是最重要的资源——人的准确资料。

你的体制效率如何评估人力资源和建立利益关联人员信息系统的主要原因，是为了更加有效地处理人的问题，这里面包括雇员和其他利益关联人员：供货商、客户、投资人等等。决策人需要观察一幅不偏不倚的画面，以容易利用的方式接收信息。很多评估程序都失败了，因为行政人员在计划行动和解决问题时，没有让提供反馈的人参与，而他们进行上述活动时，却是以这些人的反馈为基础的。当你从人们那里得到良好的反馈时，你需要采取相应的行动。通常你需要一个外部的机构或者内部的顾问——一些给问题解决程序带来能量、技术和训练方法的催化因素。解决问题的典型程序包括以下8个步骤：·搜集资料·分析资料·选择及按重要程度排列目标·提出和分析可选方案·选择（决策）·计划行动步骤以贯彻决议·执行计划·对照目标研究结果现在回头说第一步。相比较而言，人力资源调查统计系统的开头和结尾通常都是搜集资料。我们平常很可能只做一点点分析，也不借助任何培训和工具。这样，我们依据自己的调查分析制订目标、通盘考虑各种选择方案、制定和贯彻决策时，就会有得也有失。当我们进行评估和调查时，就在大家心中造成了期望，他们会认为，搜集到的资料会被用于制定决策。可如果解决问题的时候没有围绕这些反馈来进行，大家就会感到失望，因为他们的期望没能满足。此外，如果管理人员以及组织机构、体制和作风侧重的仍然还是财会统计数据的话，企业的文化气氛就会发生变化，变得对民意调查不屑一顾。制定决策的人很可能观察到这些负面影响，从而也会误入歧途。这样，他们就返回到老路子上去了，描绘结果的数据由于没有风险，因此尽管相当片面和残缺，他们也愿意相信，而反映原因和完整画面的信息反而得不到他们的青睐。这样，财会分析系统就会取代人力资源调查统计系统，因为前者显得确切、精准、科学、条理分明、客观明确，而后者似乎非常模糊、主观、欠精确、弹性大、含混、乱七八糟，简直就是潘多拉魔盒里的魔鬼。我们的评估工具其实也能够做到与财会分析一样精准，确切和·选择及按重要程度排列目标·提出和分析可选方案·选择（决策）·计划行动步骤以贯彻决议·执行计划·对照目标研究结果现在回头说第一步。相比较而言，人力资源调查统计系统的开头和结尾通常都是搜集资料。我们平常很可能只做一点点分析，也不借助任何培训和工具。这样，我们依据自己的调查分析制订目标、通盘考虑各种选择方案、制定和贯彻决策时，就会有得也有失。当我们进行评估和调查时，就在大家心中造成了期望，他们会认为，搜集到的资料会被用于制定决策。可如果解决问题的时候没有围绕这些反馈来进行，大家就会感到失望，因为他们的期望没能满足。此外，如果管理人员以及组织机构、体制和作风侧重的仍然还是财会统计数据的话，企业的文化气氛就会发生变化，变得对民意调查不屑一顾。制定决策的人很可能观察到这些负面影响，从而也会误入歧途。这样，他们就返回到老路子上去了，描绘结果的数据由于没有风险，因此尽管相当片面和残缺，他们也愿意相信，而反映原因和完整画面的信息反而得不到他们的青睐。这样，财会分析系统就会取代人力资源调查统计系统，因为前者显得确切、精准、科学、条理分明、客观明确，而后者似乎非常模糊、主观、欠精确、弹性大、含混、乱七八糟，简直就是潘多拉魔盒里的魔鬼。我们的评估工具其实也能够做到与财会分析一样精准，确切和