明确界定知识工作者每一项任务应该取得的成果，这将是一个会引起争议的决策，而且要冒一定的风险。但重要的是，要通过这个步骤使知识工作者个人的任务与整个组织的使命结合起来，并使两者协调一致。这个任务应该是知识工作者个人所面临的挑战，而要取得的成果则是他对于组织的使命和整体绩效的贡献。

因此，这是一个需要深入思考的步骤，而且，在这个环节上，还需要组织及其管理层的参与。知识工作者个人必须在这时采取主动，因为他知道自己的任务可以取得哪些结果。而管理层需要做出决策，以决定组织需要什么样的结果。

例如，公司中的科研人员会从科学的角度来界定其任务的结果，很多首席信息官很容易把工作成果定义为获得更多的数据和配置更快、更先进的计算机。他们甚至从来不过问公司想取得什么样的结果。

要求知识工作者界定自己的任务和工作成果是必要的，因为知识工作者必须能够管理自己。

每个人拥有的知识是不同的，即使是在同一领域，每个知识工作者都有他自己独特的知识体系。由于知识工作者各自的专业知识，组织中任何人都不如他们更了解自己的专业领域。确实，他们必须比别人更了解自己的专业领域，而且公司聘用他们，也是因为这一点。

这就是说，一旦知识工作者明确了自己的任务，并正确地重新设计了自己的工作，他就应该制订出自己的工作计划并对其负责；应该让知识工作者认真思考并制订出自己的工作计划，然后把计划提交给管理层。工作计划的内容应该包括：我要把精力集中在哪些工作上，明确界定知识工作者每一项任务应该取得的成果，这将是一个会引起争议的决策，而且要冒一定的风险。但重要的是，要通过这个步骤使知识工作者个人的任务与整个组织的使命结合起来，并使两者协调一致。这个任务应该是知识工作者个人所面临的挑战，而要取得的成果则是他对于组织的使命和整体绩效的贡献。

因此，这是一个需要深入思考的步骤，而且，在这个环节上，还需要组织及其管理层的参与。知识工作者个人必须在这时采取主动，因为他知道自己的任务可以取得哪些结果。而管理层需要做出决策，以决定组织需要什么样的结果。

例如，公司中的科研人员会从科学的角度来界定其任务的结果，很多首席信息官很容易把工作成果定义为获得更多的数据和配置更快、更先进的计算机。他们甚至从来不过问公司想取得什么样的结果。

要求知识工作者界定自己的任务和工作成果是必要的，因为知识工作者必须能够管理自己。

每个人拥有的知识是不同的，即使是在同一领域，每个知识工作者都有他自己独特的知识体系。由于知识工作者各自的专业知识，组织中任何人都不如他们更了解自己的专业领域。确实，他们必须比别人更了解自己的专业领域，而且公司聘用他们，也是因为这一点。

这就是说，一旦知识工作者明确了自己的任务，并正确地重新设计了自己的工作，他就应该制订出自己的工作计划并对其负责；应该让知识工作者认真思考并制订出自己的工作计划，然后把计划提交给管理层。工作计划的内容应该包括：我要把精力集中在哪些工作上，对于由我负责的工作可以期望得到什么样的成果，最后期限是什么时候。知识工作者既需要自我管理，也需要承担责任。

当我们谈到体力劳动的质量时，我们通常是从反面角度来说的，我们常常会考虑如何杜绝缺陷。在体力劳动中非常流行的“全面质量管理”首先产生于日本，后来又在美国普及。对于大多数体力劳动来说，我们利用现代统计学就能很容易地制定出质量标准。也就是说，用统计的方法就可以明确哪些缺陷以及什么样的缺陷会使体力劳动不符合质量标准，从而不能被认可。

在企业管理中也是如此。以电脑技术人员为例，提供更多的数据（即使这些数据是正确的）并不代表工作质量好，而提供管理层能够用来决策的数据才代表工作质量好。因此，在所有知识工作中，我们需要对质量进行明确的定义，而同样的，知识工作者自己必须认真思考这个问题。

我的一位同事曾给我讲过这样一个故事：他曾在一家设计院工作多年。一天，一位领导对一位设计师大发雷霆，怒斥道：“我观察你一上午了，从一上班你面前就摆着图纸，现在都是中午了，你一条线都没画出来，看看人家小李（绘图员），一上午晒了那么多张图纸。”这位领导哪里知道，图纸上的一条线需要多少复杂的构思和计算，这不是简单的重复劳动。他用简单的“数量”来衡量设计师的工作。

还有一点需要提及的是：人与人的沟通和争取同事的理解对于知识工作者是非常必要的。

一旦你明确了自己应该集中精力做什么、不应该做什么、如何从对于由我负责的工作可以期望得到什么样的成果，最后期限是什么时候。知识工作者既需要自我管理，也需要承担责任。

当我们谈到体力劳动的质量时，我们通常是从反面角度来说的，我们常常会考虑如何杜绝缺陷。在体力劳动中非常流行的“全面质量管理”首先产生于日本，后来又在美国普及。对于大多数体力劳动来说，我们利用现代统计学就能很容易地制定出质量标准。也就是说，用统计的方法就可以明确哪些缺陷以及什么样的缺陷会使体力劳动不符合质量标准，从而不能被认可。

在企业管理中也是如此。以电脑技术人员为例，提供更多的数据（即使这些数据是正确的）并不代表工作质量好，而提供管理层能够用来决策的数据才代表工作质量好。因此，在所有知识工作中，我们需要对质量进行明确的定义，而同样的，知识工作者自己必须认真思考这个问题。

我的一位同事曾给我讲过这样一个故事：他曾在一家设计院工作多年。一天，一位领导对一位设计师大发雷霆，怒斥道：“我观察你一上午了，从一上班你面前就摆着图纸，现在都是中午了，你一条线都没画出来，看看人家小李（绘图员），一上午晒了那么多张图纸。”这位领导哪里知道，图纸上的一条线需要多少复杂的构思和计算，这不是简单的重复劳动。他用简单的“数量”来衡量设计师的工作。

还有一点需要提及的是：人与人的沟通和争取同事的理解对于知识工作者是非常必要的。

一旦你明确了自己应该集中精力做什么、不应该做什么、如何从自己的工作中去掉这些不该做的事情，以及你的工作成果应该是什么，你就应该确保每一个与你共事的人，以及每一个你在工作中需要依赖的人，都知道并理解你计划做哪些工作，以及你计划停止做哪些工作。

要做到这一点，只有一个办法，那就是：把你的计划写下来，与每个人讨论。如果你不这么做，你就不能创造生产力，而只能造成混乱。

在知识工作中要不断地创新

创新不是灵光乍现，它是系统的艰苦工作。创新机遇的七大来源：

·意外的成功或失败

·不协调

·程序的需要

·产业和市场结构的改变

·人口结构的改变

·认知的变化

·新知识

只要以上任何一方面有所变化，我们都必须质疑：这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品吗？这会不会带自己的工作中去掉这些不该做的事情，以及你的工作成果应该是什么，你就应该确保每一个与你共事的人，以及每一个你在工作中需要依赖的人，都知道并理解你计划做哪些工作，以及你计划停止做哪些工作。

要做到这一点，只有一个办法，那就是：把你的计划写下来，与每个人讨论。如果你不这么做，你就不能创造生产力，而只能造成混乱。

在知识工作中要不断地创新

创新不是灵光乍现，它是系统的艰苦工作。创新机遇的七大来源：

·意外的成功或失败

·不协调

·程序的需要

·产业和市场结构的改变

·人口结构的改变

·认知的变化

·新知识

只要以上任何一方面有所变化，我们都必须质疑：这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品吗？这会不会带来新的且不同的市场、客户、科技或销售渠道？

不断地学习

知识工作者必须在他们的工作过程中不断地学习，而一个知识型组织必须既是一个学习型组织，也是一个教育型组织。

在当今的所有领域中，知识都在不断变化，知识工作者如果不在工作中不断地学习，很快就会落伍。有数据表明，信息量每5年就翻一番。一份《纽约时报》周日刊的信息比17世纪一个英国人一生获得信息的总和还要多。这也就意味着，2003年曾获得博士学位的人，如果他在过去的5年里没有学习，那么他的知识已经老化。我的一个学生不久前和我说，他在中国石油业工作过十几年，可谓业界的行家，几年前他到美国读MBA，2002年回到国内开始创业。他说中国石油业发生的变化之大，无论是在运作方式、融资渠道还是在游戏规则等方面与往日都已不能同日而语，对于现在的中国石油业，他简直就是一个门外汉。

而且，知识型组织需要知识工作者理解他们的同事正在做什么或正在试图做什么。由于他们每一个人都各有专长，所以知识工作者有责任向他们的同事传授专业知识，特别是当他们自己的专业知识发生变化的时候。

这尤其意味着，知识工作者需要每年思考一次下面这三个问题：我需要学习哪些知识才能赶得上本专业的发展？我的同事需要对我的专业领域了解多少？我的知识能在哪些方面对公司和同事的工作有所帮助？来新的且不同的市场、客户、科技或销售渠道？

不断地学习

知识工作者必须在他们的工作过程中不断地学习，而一个知识型组织必须既是一个学习型组织，也是一个教育型组织。

在当今的所有领域中，知识都在不断变化，知识工作者如果不在工作中不断地学习，很快就会落伍。有数据表明，信息量每5年就翻一番。一份《纽约时报》周日刊的信息比17世纪一个英国人一生获得信息的总和还要多。这也就意味着，2003年曾获得博士学位的人，如果他在过去的5年里没有学习，那么他的知识已经老化。我的一个学生不久前和我说，他在中国石油业工作过十几年，可谓业界的行家，几年前他到美国读MBA，2002年回到国内开始创业。他说中国石油业发生的变化之大，无论是在运作方式、融资渠道还是在游戏规则等方面与往日都已不能同日而语，对于现在的中国石油业，他简直就是一个门外汉。

而且，知识型组织需要知识工作者理解他们的同事正在做什么或正在试图做什么。由于他们每一个人都各有专长，所以知识工作者有责任向他们的同事传授专业知识，特别是当他们自己的专业知识发生变化的时候。

这尤其意味着，知识工作者需要每年思考一次下面这三个问题：我需要学习哪些知识才能赶得上本专业的发展？我的同事需要对我的专业领域了解多少？我的知识能在哪些方面对公司和同事的工作有所帮助？当然，知识工作者还需要把自己对这三个问题的理解告诉同事，同事的工作、支持和理解对于知识工作者取得成效也非常重要。

德鲁克几十年来一直强调，知识工作者有责任让他的上级了解他的专业知识。在一个知识型组织中，每个人都是某个方面的专家。例如，从事过销售工作的营销副总裁很了解销售工作，但是他可能从来没参与过广告或促销工作，也没有参加过销售预测、价格制定和物流等工作。然而，当需要对广告活动做出决策时，还是需要由这位营销副总裁来负责。

如果负责广告工作的人没有帮助副总裁了解本公司、本行业和市场中有关广告的知识，那么我们可以想象，这位副总裁很有可能会在“在什么媒体上做广告”这一关键问题上做出错误的决策。我们应当牢记：知识工作是专业工作。古人讲的术业有专攻，说的就是这个道理。当代心理学的第一法则就是：对于你显而易见的，他人未必知悉。

在当今的商界，管理者犯严重错误的一个主要原因就是，下属没有向管理者讲解有关专业知识。一些非常成功的管理者现在已经养成了这样的习惯：他们每年都会问一次自己的每一个直接下属：“为了让我知道现在存在的机会、事情和问题，你们有什么专业知识需要向我传授吗？”

根据德鲁克的经验，只要明确了任务，然后停止那些对工作成果没有帮助的工作，就可以使知识工作者的生产力提高一两倍，而且这个结果可以在很短的时间内实现，如护士只需要一年或者不到一年的时间；即使是首席执行官，也很少会超过一年。当然，知识工作者还需要把自己对这三个问题的理解告诉同事，同事的工作、支持和理解对于知识工作者取得成效也非常重要。

德鲁克几十年来一直强调，知识工作者有责任让他的上级了解他的专业知识。在一个知识型组织中，每个人都是某个方面的专家。例如，从事过销售工作的营销副总裁很了解销售工作，但是他可能从来没参与过广告或促销工作，也没有参加过销售预测、价格制定和物流等工作。然而，当需要对广告活动做出决策时，还是需要由这位营销副总裁来负责。

如果负责广告工作的人没有帮助副总裁了解本公司、本行业和市场中有关广告的知识，那么我们可以想象，这位副总裁很有可能会在“在什么媒体上做广告”这一关键问题上做出错误的决策。我们应当牢记：知识工作是专业工作。古人讲的术业有专攻，说的就是这个道理。当代心理学的第一法则就是：对于你显而易见的，他人未必知悉。

在当今的商界，管理者犯严重错误的一个主要原因就是，下属没有向管理者讲解有关专业知识。一些非常成功的管理者现在已经养成了这样的习惯：他们每年都会问一次自己的每一个直接下属：“为了让我知道现在存在的机会、事情和问题，你们有什么专业知识需要向我传授吗？”

根据德鲁克的经验，只要明确了任务，然后停止那些对工作成果没有帮助的工作，就可以使知识工作者的生产力提高一两倍，而且这个结果可以在很短的时间内实现，如护士只需要一年或者不到一年的时间；即使是首席执行官，也很少会超过一年。