焦点上的加法

前面提到运营聚焦兼有“减法”和“加法”双重含义：通过做“减法”释放资源，并将释放的资源用于做“焦点上的加法”，更具体的说法就是“加强专用配称”，因为只有专用配称才能支撑品牌的差异化定位；加强专用配称，就是加强品牌对其定位的主导，提高竞争壁垒。做“减法”需要勇气，做“焦点加法”则需要创造性，因此做“加法”是一个更加困难的任务。

当当败走百货就是个争议不断的案例。一种影响很大的观点就是“垂直电商都得死，当当只做书店是等死，必须迎难而上做百货”。但用升级定位理论来分析，当当聚焦书店没问题，问题在于当当没有做足“焦点加法”，提高竞争壁垒。

在当当经营百货越来越吃力时，网络小说、知识社交、知识付费、二次元、视频网站、直播软件等新品类不断兴起，诞生了众多新品牌，这些都是当当作为一个知识产品的渠道品牌应当去扩充的品类、去引领的创新；此外，亚马逊的包年阅读、微信读书的分享阅读，也是当当应当去引领的商业模式创新。

焦点加法的主要任务是加强专用配称，通用配称则要尽量做减

法，通过外包或市场分工来解决，否则焦点加法很容易落入“全产业

链陷阱”。周黑鸭获得天图投资后就考虑过要不要自己养鸭，自己挣养鸭环节的利润。

简单分析可知，周黑鸭的差异化并非来自鸭肉，而是来自其配方焦点上的加法

前面提到运营聚焦兼有“减法”和“加法”双重含义：通过做“减法”释放资源，并将释放的资源用于做“焦点上的加法”，更具体的说法就是“加强专用配称”，因为只有专用配称才能支撑品牌的差异化定位；加强专用配称，就是加强品牌对其定位的主导，提高竞争壁垒。做“减法”需要勇气，做“焦点加法”则需要创造性，因此做“加法”是一个更加困难的任务。

当当败走百货就是个争议不断的案例。一种影响很大的观点就是“垂直电商都得死，当当只做书店是等死，必须迎难而上做百货”。但用升级定位理论来分析，当当聚焦书店没问题，问题在于当当没有做足“焦点加法”，提高竞争壁垒。

在当当经营百货越来越吃力时，网络小说、知识社交、知识付费、二次元、视频网站、直播软件等新品类不断兴起，诞生了众多新品牌，这些都是当当作为一个知识产品的渠道品牌应当去扩充的品类、去引领的创新；此外，亚马逊的包年阅读、微信读书的分享阅读，也是当当应当去引领的商业模式创新。

焦点加法的主要任务是加强专用配称，通用配称则要尽量做减

法，通过外包或市场分工来解决，否则焦点加法很容易落入“全产业

链陷阱”。周黑鸭获得天图投资后就考虑过要不要自己养鸭，自己挣养鸭环节的利润。

简单分析可知，周黑鸭的差异化并非来自鸭肉，而是来自其配方和工艺，并且上游存在多个大型养殖企业，不存在供应安全问题。因此，除非养鸭是周黑鸭的专用配称，否则不应该去养鸭。周黑鸭采纳了我们的建议，将资源集中于加快开设门店、扩大加工能力，实现了高速发展。

企业战略的聚焦

聚焦的一般化定义是“协同使用全部资源以实现单一目标”，而企业战略的定义是“识别新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉恰当的机会”。那么，对于多品牌企业战略，运用聚焦法则就面临一个尖锐的难题：何谓“单一目标”？

幸好，多品牌企业战略也存在符合经济规律的“单一目标”，能

够通过协同效应提高资源使用效率。正是“单一目标”这个强约束，使得聚焦法则对企业战略具有很强的实践指导意义。

多品牌主导一个品类

第一种有指导意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个品类。由于一些品类具有多个重要特性，所以品牌主导一个特性并不能主导

该品类，这时企业就应当使用多品牌战略来主导该品类。当企业规模

大到需要采用多品牌战略时，应当优先考虑在同一品类推出新品牌，因为同一品类的供应、销售、研发体系相近，可以最大程度共用非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。和工艺，并且上游存在多个大型养殖企业，不存在供应安全问题。因此，除非养鸭是周黑鸭的专用配称，否则不应该去养鸭。周黑鸭采纳了我们的建议，将资源集中于加快开设门店、扩大加工能力，实现了高速发展。

企业战略的聚焦

聚焦的一般化定义是“协同使用全部资源以实现单一目标”，而企业战略的定义是“识别新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕捉恰当的机会”。那么，对于多品牌企业战略，运用聚焦法则就面临一个尖锐的难题：何谓“单一目标”？

幸好，多品牌企业战略也存在符合经济规律的“单一目标”，能

够通过协同效应提高资源使用效率。正是“单一目标”这个强约束，使得聚焦法则对企业战略具有很强的实践指导意义。

多品牌主导一个品类

第一种有指导意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个品类。由于一些品类具有多个重要特性，所以品牌主导一个特性并不能主导

该品类，这时企业就应当使用多品牌战略来主导该品类。当企业规模

大到需要采用多品牌战略时，应当优先考虑在同一品类推出新品牌，因为同一品类的供应、销售、研发体系相近，可以最大程度共用非界面级配称，增强规模经济和范围经济，提高资源使用效率。当然，如果品类正在衰退，则新品牌应当优先考虑在替代性的新兴品类中推出，因为品类衰退通常是由于新兴品类的替代竞争。“打不过就加入”也是一种智慧。

比如轿车品类，尊贵、舒适、操控性、安全等特性都很重要，因此要想主导轿车品类，就需要多品牌战略。美国通用汽车公司在斯隆担任CEO期间，通过别克、雪佛兰、凯迪拉克、奥兹莫比、庞蒂亚克5个品牌占据了北美轿车市场超过60%的市场份额。今天，全球前5大轿车企业，都通过自建或收购，拥有至少5个以上的轿车品牌。

洗发水品类也有去屑、柔顺、营养、专业、草本等众多重要特性，宝洁公司通过海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌占据了全球70%的洗发水市场份额。

多品牌主导一个抽象品类

第二种有指导意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个抽象

品类。当企业规模进一步扩大，主导单个品类已经无法充分利用企业积累的资源，那么就可以考虑用多品牌主导一个抽象品类。由于多品牌同属一个抽象品类，其供应、销售、研发体系也会有相似之处（比如一个抽象品类通常汇集在一个渠道品类中销售），因此可以共用较多非界面级配称，提升规模经济和范围经济，提高资源使用效率。

宝洁公司起家的品牌是象牙肥皂，但宝洁公司把握住了洗衣粉替代肥皂的品类兴替趋势，创建并收购了碧浪、汰渍、兰诺等10余个洗衣粉品牌，再后来又进入洗发水、洁面乳等品类，还收购了剃须刀当然，如果品类正在衰退，则新品牌应当优先考虑在替代性的新兴品类中推出，因为品类衰退通常是由于新兴品类的替代竞争。“打不过就加入”也是一种智慧。

比如轿车品类，尊贵、舒适、操控性、安全等特性都很重要，因此要想主导轿车品类，就需要多品牌战略。美国通用汽车公司在斯隆担任CEO期间，通过别克、雪佛兰、凯迪拉克、奥兹莫比、庞蒂亚克5个品牌占据了北美轿车市场超过60%的市场份额。今天，全球前5大轿车企业，都通过自建或收购，拥有至少5个以上的轿车品牌。

洗发水品类也有去屑、柔顺、营养、专业、草本等众多重要特性，宝洁公司通过海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌占据了全球70%的洗发水市场份额。

多品牌主导一个抽象品类

第二种有指导意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个抽象

品类。当企业规模进一步扩大，主导单个品类已经无法充分利用企业积累的资源，那么就可以考虑用多品牌主导一个抽象品类。由于多品牌同属一个抽象品类，其供应、销售、研发体系也会有相似之处（比如一个抽象品类通常汇集在一个渠道品类中销售），因此可以共用较多非界面级配称，提升规模经济和范围经济，提高资源使用效率。

宝洁公司起家的品牌是象牙肥皂，但宝洁公司把握住了洗衣粉替代肥皂的品类兴替趋势，创建并收购了碧浪、汰渍、兰诺等10余个洗衣粉品牌，再后来又进入洗发水、洁面乳等品类，还收购了剃须刀领导品牌吉列，从而有力地主导了个人洗护用品这个抽象品类。

可口可乐公司则通过可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌主导了碳酸饮料这个抽象品类，还进一步创建或收购了美汁源、酷儿、冰露、水森活、酷乐仕、Costa等其他饮料品类中的品牌，力图主导“饮料”这个更大的抽象品类，并抵消掉碳酸饮料品类衰退的不利影响。

多品牌主导一个价值网

第三种有指导意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个价值

网。价值网是由众多相关上下游品类构成的商业生态。多品牌主导一

个价值网的合理机会，主要源于破坏性创新形成新的价值网。企业如果试图去主导一个原有的价值网，就意味着什么都要干，不仅违反专业化分工原则，而且要挑战多个品类领导品牌，四面树敌，竞争风险极大。

《创新者的窘境》指出，在破坏性创新的早期阶段，需要跳出原有价值网并创建新的价值网。由于新的价值网经常会缺乏配套的专业化分工，所以企业需要做整合式创新，换句话说就是不得不“什么都干”，当然并不是真的“什么都干”，而是局限于破坏性创新所需的关键业务。

阿里巴巴创建淘宝后，发现电商属于破坏性创新，缺少网络支付和交易担保等专业第三方服务，当时传统银行体系不屑于为刚兴起的电商开发新服务，所以阿里巴巴不得不自己开发了支付宝，后来又为支付宝用户推出了余额宝理财，再后来又为消费金融推出了芝麻信领导品牌吉列，从而有力地主导了个人洗护用品这个抽象品类。

可口可乐公司则通过可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌主导了碳酸饮料这个抽象品类，还进一步创建或收购了美汁源、酷儿、冰露、水森活、酷乐仕、Costa等其他饮料品类中的品牌，力图主导“饮料”这个更大的抽象品类，并抵消掉碳酸饮料品类衰退的不利影响。

多品牌主导一个价值网

第三种有指导意义的“单一目标”，就是用多品牌主导一个价值

网。价值网是由众多相关上下游品类构成的商业生态。多品牌主导一

个价值网的合理机会，主要源于破坏性创新形成新的价值网。企业如果试图去主导一个原有的价值网，就意味着什么都要干，不仅违反专业化分工原则，而且要挑战多个品类领导品牌，四面树敌，竞争风险极大。

《创新者的窘境》指出，在破坏性创新的早期阶段，需要跳出原有价值网并创建新的价值网。由于新的价值网经常会缺乏配套的专业化分工，所以企业需要做整合式创新，换句话说就是不得不“什么都干”，当然并不是真的“什么都干”，而是局限于破坏性创新所需的关键业务。

阿里巴巴创建淘宝后，发现电商属于破坏性创新，缺少网络支付和交易担保等专业第三方服务，当时传统银行体系不屑于为刚兴起的电商开发新服务，所以阿里巴巴不得不自己开发了支付宝，后来又为支付宝用户推出了余额宝理财，再后来又为消费金融推出了芝麻信用；为了有效分配流量，还推出了阿里妈妈广告服务；另一方面，由于电商需要依赖现代化的物流服务，因此阿里除了扶持第三方物流，还创建了菜鸟物流为第三方物流提供基础设施。

阿里的企业战略从主导电商价值网到主导新零售价值网，就是在破坏性创新的基础上，充分把握了新兴价值网发育机会的结果。

火锅作为传统中式餐饮的一部分，一开始也是极度分散，专业分工极不发达。海底捞异军突起后，就发现火锅这个品类缺少配套的专业服务供应商，于是它也不得不进行整合式创新，自己做调料供应、食材供应链、人才培训、IT系统开发等。

随着规模的扩大，海底捞公司就将这些配套业务独立，进入模块化创新阶段，让这些业务模块向整个市场提供服务，形成了2C的品牌海底捞火锅，2B的品牌颐海国际火锅底料、蜀海供应链、北京微海管理咨询、海海科技等。其中颐海国际还先于海底捞实现IPO，蜀海也在IPO过程中。海底捞上市后，市值很快超过千亿港币，成为市值最大的中餐企业，主导了火锅品类价值网。

企业用多品牌主导一个价值网，“协同使用资源”是如何体现的

呢？由于不同抽象品类间的共用配称较少，因此多品牌主导一个价值

网的协同效应主要是通过相互之间的交易来降低交易费用。但这种获得协同效应的方式也相应减少了企业家数量，弱化了竞争和创新，而当价值网由更多独立企业构成时，会有更多企业家参与竞争，贡献企业家才能。用；为了有效分配流量，还推出了阿里妈妈广告服务；另一方面，由于电商需要依赖现代化的物流服务，因此阿里除了扶持第三方物流，还创建了菜鸟物流为第三方物流提供基础设施。

阿里的企业战略从主导电商价值网到主导新零售价值网，就是在破坏性创新的基础上，充分把握了新兴价值网发育机会的结果。

火锅作为传统中式餐饮的一部分，一开始也是极度分散，专业分工极不发达。海底捞异军突起后，就发现火锅这个品类缺少配套的专业服务供应商，于是它也不得不进行整合式创新，自己做调料供应、食材供应链、人才培训、IT系统开发等。

随着规模的扩大，海底捞公司就将这些配套业务独立，进入模块化创新阶段，让这些业务模块向整个市场提供服务，形成了2C的品牌海底捞火锅，2B的品牌颐海国际火锅底料、蜀海供应链、北京微海管理咨询、海海科技等。其中颐海国际还先于海底捞实现IPO，蜀海也在IPO过程中。海底捞上市后，市值很快超过千亿港币，成为市值最大的中餐企业，主导了火锅品类价值网。

企业用多品牌主导一个价值网，“协同使用资源”是如何体现的

呢？由于不同抽象品类间的共用配称较少，因此多品牌主导一个价值

网的协同效应主要是通过相互之间的交易来降低交易费用。但这种获得协同效应的方式也相应减少了企业家数量，弱化了竞争和创新，而当价值网由更多独立企业构成时，会有更多企业家参与竞争，贡献企业家才能。