况：自负的管理者、散漫的管理者和担忧的管理者。对于这三种不同的管理者，企业的动员策略是不一样的。

识别自负的管理者很容易，这些人往往对当前的状态非常满意，因此他们经常会说：“现在不是挺好的吗？瞎折腾什么呢！”针对这类自负的管理者，我们可以反问他们：“如果你们目前的管理模式很好，那为什么公司没有做大，为什么销售管理体系还没有搭建起来呢？”这个问题会触动他们反思。

如果一个团队中的老油条特别多，那么基本可以断定，这个团队的管理者就是散漫的。正是因为管理者不检查也不严格要求员工，最后导致员工天天放羊，慢慢都变成了老油条。散漫的管理者不愿意变革，大多是因为担心这套系统会将自己赶出过去的“舒适区”。因此，我们要敦促他们加强内部管理，按照流程和系统的要求改变自己的工作习惯。

最后一类是担忧的管理者，他们也有难以启齿的隐忧：万一自己连续两次评不上星级，被降级了怎么办呢？所以，这类人会想方设法地阻碍变革。对于这样的管理者，我们要及时进行安抚，告诉他们：一旦下面的员工绩效都上来了，那管理者的绩效一定差不了，因此，你们无须有过多的杂念，全心全意帮助员工提升业绩即可。

对于以上三种不同类型的消极管理者，企业在做小动员时一定要区别对待。

相信和怀疑并存的管理者有的企业还有一类特殊的管理者：他们过去在引入其他管理工具况：自负的管理者、散漫的管理者和担忧的管理者。对于这三种不同的管理者，企业的动员策略是不一样的。

识别自负的管理者很容易，这些人往往对当前的状态非常满意，因此他们经常会说：“现在不是挺好的吗？瞎折腾什么呢！”针对这类自负的管理者，我们可以反问他们：“如果你们目前的管理模式很好，那为什么公司没有做大，为什么销售管理体系还没有搭建起来呢？”这个问题会触动他们反思。

如果一个团队中的老油条特别多，那么基本可以断定，这个团队的管理者就是散漫的。正是因为管理者不检查也不严格要求员工，最后导致员工天天放羊，慢慢都变成了老油条。散漫的管理者不愿意变革，大多是因为担心这套系统会将自己赶出过去的“舒适区”。因此，我们要敦促他们加强内部管理，按照流程和系统的要求改变自己的工作习惯。

最后一类是担忧的管理者，他们也有难以启齿的隐忧：万一自己连续两次评不上星级，被降级了怎么办呢？所以，这类人会想方设法地阻碍变革。对于这样的管理者，我们要及时进行安抚，告诉他们：一旦下面的员工绩效都上来了，那管理者的绩效一定差不了，因此，你们无须有过多的杂念，全心全意帮助员工提升业绩即可。

对于以上三种不同类型的消极管理者，企业在做小动员时一定要区别对待。

相信和怀疑并存的管理者有的企业还有一类特殊的管理者：他们过去在引入其他管理工具时受到过伤害，他们虽然从理性上认可这套系统，但内心深处对于这套系统能否在企业内部落地还感到怀疑。对于这类管理者，我们倒不必过于担忧，只要老板坚定地给予他们鼓励，增强他们信心，随着五星评定管理法落地效果的逐步显现，他们就会转变为积极的管理者。

在某种意义上，老板就是一位船长，最终的目标是将所有员工都带上船。在现实经营中，积极的员工可能迅速跟着上船了，中性的员工可能还要观望一下，消极员工干脆就不愿意上船了。这时候怎么办？企业要及时组织一些小动员、小培训，不断地去和消极员工沟通，直到把所有人都带上船，大家一起朝着彼岸进发。

在辅导企业的过程中，通常大动员由我亲自负责，动员结束以后，我会给营销副总裁和督导们布置任务：为了保证后续所有小团队中的五星评定试运行有序推进，他们必须监督所有基层管理者向一线销售转训到位。其中，督导主要负责抽查管理者是否转训到位，员工是否理解五星评定管理系统的价值和意义；而营销副总裁的主要任务是，针对部分没有理解的中层管理者和基层管理者进行点对点的小动员。来回执行这几个动作，大概会耗时一个月。

千万不要小看了这一个月的作用。做管理这么多年，我得出一个结论：企业最大的成本是认知成本，一旦企业内部认知不统一，许多事情都推不动。推不动的本质原因是，大家没有认知到这件事情的重要性。因此，老板、管理者和员工的认知保持一致非常关键：如果老板能够把自己的认知同步到管理者的大脑里，管理者再把认知同步到员工的大脑里，大家的认知能够保持一致，那么导入五星评定管理法就会水到渠成。时受到过伤害，他们虽然从理性上认可这套系统，但内心深处对于这套系统能否在企业内部落地还感到怀疑。对于这类管理者，我们倒不必过于担忧，只要老板坚定地给予他们鼓励，增强他们信心，随着五星评定管理法落地效果的逐步显现，他们就会转变为积极的管理者。

在某种意义上，老板就是一位船长，最终的目标是将所有员工都带上船。在现实经营中，积极的员工可能迅速跟着上船了，中性的员工可能还要观望一下，消极员工干脆就不愿意上船了。这时候怎么办？企业要及时组织一些小动员、小培训，不断地去和消极员工沟通，直到把所有人都带上船，大家一起朝着彼岸进发。

在辅导企业的过程中，通常大动员由我亲自负责，动员结束以后，我会给营销副总裁和督导们布置任务：为了保证后续所有小团队中的五星评定试运行有序推进，他们必须监督所有基层管理者向一线销售转训到位。其中，督导主要负责抽查管理者是否转训到位，员工是否理解五星评定管理系统的价值和意义；而营销副总裁的主要任务是，针对部分没有理解的中层管理者和基层管理者进行点对点的小动员。来回执行这几个动作，大概会耗时一个月。

千万不要小看了这一个月的作用。做管理这么多年，我得出一个结论：企业最大的成本是认知成本，一旦企业内部认知不统一，许多事情都推不动。推不动的本质原因是，大家没有认知到这件事情的重要性。因此，老板、管理者和员工的认知保持一致非常关键：如果老板能够把自己的认知同步到管理者的大脑里，管理者再把认知同步到员工的大脑里，大家的认知能够保持一致，那么导入五星评定管理法就会水到渠成。第三步：试运行

动员完成以后，企业就要进入五星评定管理法的试运行阶段。

为什么要进行试运行呢？因为任何制度的设计都只是一个计划，计划本质上只是一个假设。既然只是假设，那就意味着它可能会与现实情况有出入。这个假设是否合理可行，我们只能通过试运行来验证。

有人可能会疑惑：既然假设的数据可能不准确，那为什么还需要假设呢？因为一旦有了假设的数据，企业执行起来就相当于有了参照系。根据这个参照系，企业可以拿执行结果来校验之前假设的数据是否合理，比如：业绩指标设计过高还是过低，过程管理中的动作量化是否科学，过程得分设计是否科学，薪酬设计是否合理……这些细节问题设计不科学，最容易招致员工对五星评定管理法的抗拒。

因此，试运行就是一个验证计划的过程，也是一个完善计划的过程。在试运行过程中，企业应先试验性地采取一个行动，并且记录这个行动产生的结果；然后推断行动与结果之间的关系，得到一个结论；紧接着根据这个结论，再来调整下一步的行动。如此循环往复，在每个模块都经历了反复打磨的过程后，我们才能发现五星评定管理系统中各子模块设计方案的不足之处，才能及时纠偏止损，形成一个反馈闭环。

具体来说，企业要如何进行试运行呢？企业要做好以下“三个明确”。

首先，要明确试运行的对象。一般来说，试运行的对象是所有转第三步：试运行

动员完成以后，企业就要进入五星评定管理法的试运行阶段。

为什么要进行试运行呢？因为任何制度的设计都只是一个计划，计划本质上只是一个假设。既然只是假设，那就意味着它可能会与现实情况有出入。这个假设是否合理可行，我们只能通过试运行来验证。

有人可能会疑惑：既然假设的数据可能不准确，那为什么还需要假设呢？因为一旦有了假设的数据，企业执行起来就相当于有了参照系。根据这个参照系，企业可以拿执行结果来校验之前假设的数据是否合理，比如：业绩指标设计过高还是过低，过程管理中的动作量化是否科学，过程得分设计是否科学，薪酬设计是否合理……这些细节问题设计不科学，最容易招致员工对五星评定管理法的抗拒。

因此，试运行就是一个验证计划的过程，也是一个完善计划的过程。在试运行过程中，企业应先试验性地采取一个行动，并且记录这个行动产生的结果；然后推断行动与结果之间的关系，得到一个结论；紧接着根据这个结论，再来调整下一步的行动。如此循环往复，在每个模块都经历了反复打磨的过程后，我们才能发现五星评定管理系统中各子模块设计方案的不足之处，才能及时纠偏止损，形成一个反馈闭环。

具体来说，企业要如何进行试运行呢？企业要做好以下“三个明确”。

首先，要明确试运行的对象。一般来说，试运行的对象是所有转正的一线销售人员。如果企业的规模比较大，那么它可以先选择一个小团队做试点，试点打样成功以后，再全面铺开。就像多年前在宅急送公司时，我们先在华东区域市场打样成功，然后再将其推广到全国市场。

其次，要明确五星评定的基本流程。五星评定的基本流程包含以下七个步骤。

■ 第一步：统计。由销售人员自行统计一个评定周期内的总业绩以及新增业绩。

■ 第二步：申请，由销售人员自己提出评定申请。曾经有人问我：“如果销售人员不提申请怎么办？”现实中基本不太可能出现这种情况。因为五星评定与销售人员的薪酬、晋升等挂钩，销售人员如果自己不提出申请，就等于放弃升职加薪的机会。

■ 第三步：审核。公司在收到销售人员的申请后，会指派销售督导审核销售人员提交的总业绩及新增业绩是否属实，同时核对该销售人员的过程指标达到几星级标准。

■ 第四步：通关。在销售督导审核无误后，针对所有业绩指标和过程指标同时达到星级标准的正式员工，公司总部统一组织大通关。

■ 第五步：评定。大通关成绩出来以后，企业就可以正式进行五星评定。整个五星评定考察业绩、过程和通关三个指标，最正的一线销售人员。如果企业的规模比较大，那么它可以先选择一个小团队做试点，试点打样成功以后，再全面铺开。就像多年前在宅急送公司时，我们先在华东区域市场打样成功，然后再将其推广到全国市场。

其次，要明确五星评定的基本流程。五星评定的基本流程包含以下七个步骤。

■ 第一步：统计。由销售人员自行统计一个评定周期内的总业绩以及新增业绩。

■ 第二步：申请，由销售人员自己提出评定申请。曾经有人问我：“如果销售人员不提申请怎么办？”现实中基本不太可能出现这种情况。因为五星评定与销售人员的薪酬、晋升等挂钩，销售人员如果自己不提出申请，就等于放弃升职加薪的机会。

■ 第三步：审核。公司在收到销售人员的申请后，会指派销售督导审核销售人员提交的总业绩及新增业绩是否属实，同时核对该销售人员的过程指标达到几星级标准。

■ 第四步：通关。在销售督导审核无误后，针对所有业绩指标和过程指标同时达到星级标准的正式员工，公司总部统一组织大通关。

■ 第五步：评定。大通关成绩出来以后，企业就可以正式进行五星评定。整个五星评定考察业绩、过程和通关三个指标，最终按照木桶原理，取最低指标定档星级。

■ 第六步：通报。五星评定完成以后，企业还要在全员内部进行排名通报：哪些人评上了五星级销售，哪些人评上了四星级销售……

■ 第七步：备案。销售督导将五星评定的结果交给人力资源部存档备案，并以此来确定销售人员的基本工资及晋升等事宜。

最后，要明确试运行的内容重心。试运行主要验证指标设计的合理性和科学性，比如过程管理中的动作量化是否科学、五星评定中各星级的业绩指标是否合理、各星级的基本工资设计是否合理……凡是涉及数据量化的部分，都要验证其是否达到了设计的预期效果。

假设试运行之后，一个三星级销售员也没有评上，那说明我们的业绩指标定高了，根据反馈出来的结果，在下一个评定周期中要适度调低业绩指标；反之，如果试运行之后，半数以上的员工都评上了三星级销售员，那就说明我们的业绩指标定低了。同样，假设试运行之后，公司业绩非但没有增长，工资成本还高了不少，那就说明我们的业绩指标定低了，或者工资定高了……这些问题都只有通过试运行才能暴露出来。

一般来说，五星评定至少试运行一次，以两次为最佳。试运行的核心要放在各指标的量化标准上，反复调试到最佳标准后，方可正式推行。终按照木桶原理，取最低指标定档星级。

■ 第六步：通报。五星评定完成以后，企业还要在全员内部进行排名通报：哪些人评上了五星级销售，哪些人评上了四星级销售……

■ 第七步：备案。销售督导将五星评定的结果交给人力资源部存档备案，并以此来确定销售人员的基本工资及晋升等事宜。

最后，要明确试运行的内容重心。试运行主要验证指标设计的合理性和科学性，比如过程管理中的动作量化是否科学、五星评定中各星级的业绩指标是否合理、各星级的基本工资设计是否合理……凡是涉及数据量化的部分，都要验证其是否达到了设计的预期效果。

假设试运行之后，一个三星级销售员也没有评上，那说明我们的业绩指标定高了，根据反馈出来的结果，在下一个评定周期中要适度调低业绩指标；反之，如果试运行之后，半数以上的员工都评上了三星级销售员，那就说明我们的业绩指标定低了。同样，假设试运行之后，公司业绩非但没有增长，工资成本还高了不少，那就说明我们的业绩指标定低了，或者工资定高了……这些问题都只有通过试运行才能暴露出来。

一般来说，五星评定至少试运行一次，以两次为最佳。试运行的核心要放在各指标的量化标准上，反复调试到最佳标准后，方可正式推行。