不仅是产品本身，更是产品的附加价值。这便是以用户目标为核心，进行创新的用户目标规范。

4.具体的创新方法

在回答相关问题后，并在用户目标规范的基础之上，你还可以用这些方式去发掘用户的目标与任务。

首先，你可以在现实生活中寻找。这个方法完全是凭直觉。从你自己的生活经验中，了解用户需要什么；也通过观察既有的用户或潜在用户，获得启发，但前提是你知道观察的重点。

其次，从“尚未消费”中寻找，找出暂时的变通做法，从而实现创新商机；你还可以关注你不想做的事，用负面用户目标，带来创新机遇。除此之外，你还可以找出产品不同寻常的用法，吸引用户，让用户得以完成他的目标。

最重要的一个方法便是情感诉求的满足。首先观察用户目标的具体细节，并了解该用户目标所在的情景。从而找出功能层面的用户目标，也要找出用户社会和情感层面的目标。这样确定的用户目标才不狭隘，更容易激起用户对产品的需求。

5.5.3以用户目标为导向

以用户目标为导向可整合组织与流程，让其与用户目标相匹配，并持续的为用户提供更好的、更优质的体验与服务。

这要求企业在创新之时，要紧盯用户目标。随着企业的扩大与成不仅是产品本身，更是产品的附加价值。这便是以用户目标为核心，进行创新的用户目标规范。

4.具体的创新方法

在回答相关问题后，并在用户目标规范的基础之上，你还可以用这些方式去发掘用户的目标与任务。

首先，你可以在现实生活中寻找。这个方法完全是凭直觉。从你自己的生活经验中，了解用户需要什么；也通过观察既有的用户或潜在用户，获得启发，但前提是你知道观察的重点。

其次，从“尚未消费”中寻找，找出暂时的变通做法，从而实现创新商机；你还可以关注你不想做的事，用负面用户目标，带来创新机遇。除此之外，你还可以找出产品不同寻常的用法，吸引用户，让用户得以完成他的目标。

最重要的一个方法便是情感诉求的满足。首先观察用户目标的具体细节，并了解该用户目标所在的情景。从而找出功能层面的用户目标，也要找出用户社会和情感层面的目标。这样确定的用户目标才不狭隘，更容易激起用户对产品的需求。

5.5.3以用户目标为导向

以用户目标为导向可整合组织与流程，让其与用户目标相匹配，并持续的为用户提供更好的、更优质的体验与服务。

这要求企业在创新之时，要紧盯用户目标。随着企业的扩大与成长，企业将要解决的用户目标器将会发生翻天覆地的变化，如若不能全面检测用户目标，将会错失发展机遇。

尤其是企业家与管理者容易受到创新数据的影响，而做出错误的决策。当用户目标没有及时更新，会导致企业家接收到的创新数据陈旧，不仅无法支撑现有的创新，还可能会使现有的创新失误，最终“胎死腹中”。

但作为企业家，你必须明白，并且向员工说明，发掘、洞察用户目标并非是重新创造用户目标。正如彼得德鲁克曾经说过“用户花钱买下的东西，通常不是公司自以为卖出的东西”。企业创造的用户目标并不是用户的真正目标。企业家与企业应该及时更新用户目标，并作为现阶段创新的依据。

例如，星巴克的创新，从传统咖啡到冷萃系列，再到各种口味的饮品，这都是根据用户目标的变化而推出的不同的创新，为星巴克的发展提供了活力与动力。

打造以用户目标为导向的组织，是构建创新型组织的关键一环。在这种文化氛围之中，可以让员工明确用户目标的重要性，促使员工主动创新。并通过相应的薪酬福利激励机制让员工带来更多、更好的创意点。

5.6案列解读：上岛与星巴克的角逐争锋长，企业将要解决的用户目标器将会发生翻天覆地的变化，如若不能全面检测用户目标，将会错失发展机遇。

尤其是企业家与管理者容易受到创新数据的影响，而做出错误的决策。当用户目标没有及时更新，会导致企业家接收到的创新数据陈旧，不仅无法支撑现有的创新，还可能会使现有的创新失误，最终“胎死腹中”。

但作为企业家，你必须明白，并且向员工说明，发掘、洞察用户目标并非是重新创造用户目标。正如彼得德鲁克曾经说过“用户花钱买下的东西，通常不是公司自以为卖出的东西”。企业创造的用户目标并不是用户的真正目标。企业家与企业应该及时更新用户目标，并作为现阶段创新的依据。

例如，星巴克的创新，从传统咖啡到冷萃系列，再到各种口味的饮品，这都是根据用户目标的变化而推出的不同的创新，为星巴克的发展提供了活力与动力。

打造以用户目标为导向的组织，是构建创新型组织的关键一环。在这种文化氛围之中，可以让员工明确用户目标的重要性，促使员工主动创新。并通过相应的薪酬福利激励机制让员工带来更多、更好的创意点。

5.6案列解读：上岛与星巴克的角逐争锋上岛与星巴克？你更熟悉哪个？想必即使从不关注咖啡领域的人都听闻过星巴克，但上岛却没怎么听说过。

遥想曾经，上岛咖啡是许多具有小资情调的人与商务人员最常去的消费场所。从1968年在台湾诞生，逐渐打入内地市场，到2004年上岛咖啡在中国已有600多家连锁分店，包括由上岛延伸出来的子品牌体系门店便超过3000家门店，何其辉煌！

但如今，大街小巷只见星巴克，而不见左岸。究竟是何原因让曾经的盛极一时的上岛咖啡跌落神坛，又是何种原因让星巴克成功接受上岛曾经的“江山”呢？接下来，我们将走进上岛与星巴克的角逐争锋之过程，一探究竟。

5.6.1上岛抢占市场，星巴克错失先机

在上个世纪90年代末期，我国改革开放的结果已经显现，经济进入高速发展阶段，人们的生活水平与经济水平得到大幅提升。现阶段，大陆的咖啡市场仍是一片空白。上岛咖啡抓住时机，进军大陆咖啡市场。上岛与星巴克？你更熟悉哪个？想必即使从不关注咖啡领域的人都听闻过星巴克，但上岛却没怎么听说过。

遥想曾经，上岛咖啡是许多具有小资情调的人与商务人员最常去的消费场所。从1968年在台湾诞生，逐渐打入内地市场，到2004年上岛咖啡在中国已有600多家连锁分店，包括由上岛延伸出来的子品牌体系门店便超过3000家门店，何其辉煌！

但如今，大街小巷只见星巴克，而不见左岸。究竟是何原因让曾经的盛极一时的上岛咖啡跌落神坛，又是何种原因让星巴克成功接受上岛曾经的“江山”呢？接下来，我们将走进上岛与星巴克的角逐争锋之过程，一探究竟。

5.6.1上岛抢占市场，星巴克错失先机

在上个世纪90年代末期，我国改革开放的结果已经显现，经济进入高速发展阶段，人们的生活水平与经济水平得到大幅提升。现阶段，大陆的咖啡市场仍是一片空白。上岛咖啡抓住时机，进军大陆咖啡市场。当时，咖啡对于国人而言还是一个新鲜玩意儿，而且咖啡并非生活必需品，虽然人们支付得起一杯咖啡的价格，但没有必要去花费这样一笔钱。因此，上岛咖啡的主要消费人群是高端商务人员、具有小资情调的中产阶级。这让上岛咖啡成为身份、品味、高级的象征，无形之中增添了奢侈感。

1968年上岛咖啡在台湾成立，1997年进入大陆咖啡市场，而星巴克在1971年成立，在1998年进入中国市场。两者入驻中国市场的时间只差一年，但这一年却足够让上岛咖啡在大陆站稳脚跟，占取大份额的市场。当上岛咖啡已经赚得盆满钵满之时，而星巴克才在中国起步。这样的时间差让上岛将星巴克等咖啡品牌远远的甩在背后。

5.6.2上岛固步自封，风波不断

星巴克进入中国市场之后，开始关注用户的喜好、消费行为、经济基础等相关条件，并将此作为自身创新的依据，不断更新、改进自身的产品与服务，打造自己的口碑，提升市场份额。

在星巴克创新之时，上岛依旧沉浸在扩张的美梦之中。上岛在大陆站稳脚跟之后，没有关注市场变化，也不专注于提高自己的产品与服务品质，而是开启了盲目扩张，试图赚取更多的利润。

为提升利润，扩大品牌影响力，上岛开始实行加盟模式。这一模式确实不失为一个好的创新，但导致上岛失败的致命伤便是对加盟后的店不闻不问，没有任何后期服务。

在最开始上岛的加盟费用为20万元至30万元，续约费用达到每当时，咖啡对于国人而言还是一个新鲜玩意儿，而且咖啡并非生活必需品，虽然人们支付得起一杯咖啡的价格，但没有必要去花费这样一笔钱。因此，上岛咖啡的主要消费人群是高端商务人员、具有小资情调的中产阶级。这让上岛咖啡成为身份、品味、高级的象征，无形之中增添了奢侈感。

1968年上岛咖啡在台湾成立，1997年进入大陆咖啡市场，而星巴克在1971年成立，在1998年进入中国市场。两者入驻中国市场的时间只差一年，但这一年却足够让上岛咖啡在大陆站稳脚跟，占取大份额的市场。当上岛咖啡已经赚得盆满钵满之时，而星巴克才在中国起步。这样的时间差让上岛将星巴克等咖啡品牌远远的甩在背后。

5.6.2上岛固步自封，风波不断

星巴克进入中国市场之后，开始关注用户的喜好、消费行为、经济基础等相关条件，并将此作为自身创新的依据，不断更新、改进自身的产品与服务，打造自己的口碑，提升市场份额。

在星巴克创新之时，上岛依旧沉浸在扩张的美梦之中。上岛在大陆站稳脚跟之后，没有关注市场变化，也不专注于提高自己的产品与服务品质，而是开启了盲目扩张，试图赚取更多的利润。

为提升利润，扩大品牌影响力，上岛开始实行加盟模式。这一模式确实不失为一个好的创新，但导致上岛失败的致命伤便是对加盟后的店不闻不问，没有任何后期服务。

在最开始上岛的加盟费用为20万元至30万元，续约费用达到每年5-6万元，这并不是一个小数目，但凭借上岛当时的名气，也拉到不少加盟商。上岛的3体系3000多家门店便是受益于加盟模式。

只要给钱，便能成功加盟上岛。但成功经营一家咖啡店面，不仅需要有相关的咖啡知识，还需要有一定的管理能力。而上岛没有为加盟店提供任何指导，也不会提供营销数据的分析、调研，基本上是让加盟店自生自灭。

再加上，上岛咖啡对加盟店的管理没有统一标准，导致咖啡的质量良莠不齐，使上岛咖啡的口碑价值下降，格调也直线下落。这为上岛的陨落埋下了伏笔。由此可见，上岛对管理模式的创新，只有加盟模式这一点可取，但后续工作不到位，反而起到反作用，加快品牌的口碑的败坏。

当星巴克有崛起之势时，上岛的内部高层管理与股东没有意识到这背后的危机，依旧固步自封，甚至各自为营，开创了如“两岸咖啡”、“迪欧咖啡”等与上岛定位相同、市场一致的品牌，分走了上岛的客流量与市场。加快了上岛的瓦解。

除此之外，上岛总公司与加盟商、加盟商与加盟商之间都没有任何关联。假设，有一位用户在南京的一家上岛咖啡店办理储值卡，但他的储值卡只能在办理处消费。这意味着该店倒闭之后，用户的储蓄卡将无法使用。这导致上岛被爆出许多负面新闻，形象与口碑一落千丈。破有种“自作孽，不可活”的意味。

在2006年，上岛体系的300多家门店已缩减至1000家，上岛逐渐消失在人们的视野之中，直至今日，上岛几乎在市场上完全销声匿迹年5-6万元，这并不是一个小数目，但凭借上岛当时的名气，也拉到不少加盟商。上岛的3体系3000多家门店便是受益于加盟模式。

只要给钱，便能成功加盟上岛。但成功经营一家咖啡店面，不仅需要有相关的咖啡知识，还需要有一定的管理能力。而上岛没有为加盟店提供任何指导，也不会提供营销数据的分析、调研，基本上是让加盟店自生自灭。

再加上，上岛咖啡对加盟店的管理没有统一标准，导致咖啡的质量良莠不齐，使上岛咖啡的口碑价值下降，格调也直线下落。这为上岛的陨落埋下了伏笔。由此可见，上岛对管理模式的创新，只有加盟模式这一点可取，但后续工作不到位，反而起到反作用，加快品牌的口碑的败坏。

当星巴克有崛起之势时，上岛的内部高层管理与股东没有意识到这背后的危机，依旧固步自封，甚至各自为营，开创了如“两岸咖啡”、“迪欧咖啡”等与上岛定位相同、市场一致的品牌，分走了上岛的客流量与市场。加快了上岛的瓦解。

除此之外，上岛总公司与加盟商、加盟商与加盟商之间都没有任何关联。假设，有一位用户在南京的一家上岛咖啡店办理储值卡，但他的储值卡只能在办理处消费。这意味着该店倒闭之后，用户的储蓄卡将无法使用。这导致上岛被爆出许多负面新闻，形象与口碑一落千丈。破有种“自作孽，不可活”的意味。

在2006年，上岛体系的300多家门店已缩减至1000家，上岛逐渐消失在人们的视野之中，直至今日，上岛几乎在市场上完全销声匿迹