我并没有经常把管理层会议变成正念课程。我知道并不是所有人都对冥想感到舒服，这点我完全尊重。不过我可以这么说：在那次会议上，会议室内的能量发生了很大的转变。我们都开始深度倾听了。

开放性思维和一张白纸的力量

我可能给你一个印象，即培养初心、练习正念主要是为了找到突破性的想法。那是对的。但是，活在当下，将注意力放在你所在的地方以及正在发生什么，可以帮助我们处理没那么重大的事务，而这些占据了我们大部分的时间。不管是一个十分出色以至于可以给整个行业带来革命的产品构思，一个重组团队的想法，还是调整一个计划从而让客户增长，就像大家常说的，细节决定成败。

这就是初心的另一面——将你的想法变为现实。想要让你的想法实现，你必须让其他人跟你拥有一致的愿景，并且规划一条前行的路线。你需要优先排序。而且在一家大公司里，你需要让设定优先事项的过程规模化，以便成千上万的员工达成共识。

如何才能做到这点，是我从20世纪90年代开始就在努力解决的一个问题。当经历了第一次改变人生的公休假，回到甲骨文的工作岗位上时，我下决心要取得发展成长，包括个人和职业上的，只是当时公司没有任何高管培训或是职业发展课程。于是我决定采用数以百万的美国人都采用的方法：我开始参加一些研讨班，从一些视频里学习经验，还有，没错，聆听一些录音带。我的导师，比如迪帕克·乔普拉，虽然我从未见过他们，他们对我都很有启发，他们促使我去思考什么对于我是真正重要的，以及我的价值观。那些日子里，我肯定在我并没有经常把管理层会议变成正念课程。我知道并不是所有人都对冥想感到舒服，这点我完全尊重。不过我可以这么说：在那次会议上，会议室内的能量发生了很大的转变。我们都开始深度倾听了。

开放性思维和一张白纸的力量

我可能给你一个印象，即培养初心、练习正念主要是为了找到突破性的想法。那是对的。但是，活在当下，将注意力放在你所在的地方以及正在发生什么，可以帮助我们处理没那么重大的事务，而这些占据了我们大部分的时间。不管是一个十分出色以至于可以给整个行业带来革命的产品构思，一个重组团队的想法，还是调整一个计划从而让客户增长，就像大家常说的，细节决定成败。

这就是初心的另一面——将你的想法变为现实。想要让你的想法实现，你必须让其他人跟你拥有一致的愿景，并且规划一条前行的路线。你需要优先排序。而且在一家大公司里，你需要让设定优先事项的过程规模化，以便成千上万的员工达成共识。

如何才能做到这点，是我从20世纪90年代开始就在努力解决的一个问题。当经历了第一次改变人生的公休假，回到甲骨文的工作岗位上时，我下决心要取得发展成长，包括个人和职业上的，只是当时公司没有任何高管培训或是职业发展课程。于是我决定采用数以百万的美国人都采用的方法：我开始参加一些研讨班，从一些视频里学习经验，还有，没错，聆听一些录音带。我的导师，比如迪帕克·乔普拉，虽然我从未见过他们，他们对我都很有启发，他们促使我去思考什么对于我是真正重要的，以及我的价值观。那些日子里，我肯定在车子里听了上百小时的自我提升的录音带。

在这期间，我置身于各种思想的熔炉之中。随着时间的推移，培养初心以及其他的个人发展理念开始融合。

在甲骨文，我当时刚刚被提拔为直效营销的负责人，并不是很清楚我在这个新岗位想要做些什么——更别提公司对我的期待是什么。我有一笔预算，要求是花费远小于分配给我的钱，但是对于如何实现这个目标没有要求，也没有什么长期或者短期规划。关于我应如何领导，如何被评估，我需要一个更适合的框架。于是我开始采用一种方法，这个方法很清晰、简单，可以让我确定目标，制定出实现目标的方案，以及同样重要的，评估我的进展。

我把思路厘清，铺开一张白纸，写下了几个简单的问题。我想实现的愿景是什么？这必须是第一个提出的问题，因为如果你不清楚你想去哪儿，是很难到达那儿的。

顺理成章地，第二个问题就是：这个目标有什么对我而言很重要？什么价值观支撑着这个愿景？

在列出了一张价值观的清单后，我接着开始按照重要性给它们排序。结果，有一些优先程度相近，我必须做出选择。很快我就明白，如果所有事都是要事，那就没有一件是要事了。我问自己：什么更重要？是短时间的宣传，还是雇用更多的员工？是创新，还是完成指标？

这并不容易，不过最终我清楚了在时间和金钱投入方面的优先顺车子里听了上百小时的自我提升的录音带。

在这期间，我置身于各种思想的熔炉之中。随着时间的推移，培养初心以及其他的个人发展理念开始融合。

在甲骨文，我当时刚刚被提拔为直效营销的负责人，并不是很清楚我在这个新岗位想要做些什么——更别提公司对我的期待是什么。我有一笔预算，要求是花费远小于分配给我的钱，但是对于如何实现这个目标没有要求，也没有什么长期或者短期规划。关于我应如何领导，如何被评估，我需要一个更适合的框架。于是我开始采用一种方法，这个方法很清晰、简单，可以让我确定目标，制定出实现目标的方案，以及同样重要的，评估我的进展。

我把思路厘清，铺开一张白纸，写下了几个简单的问题。我想实现的愿景是什么？这必须是第一个提出的问题，因为如果你不清楚你想去哪儿，是很难到达那儿的。

顺理成章地，第二个问题就是：这个目标有什么对我而言很重要？什么价值观支撑着这个愿景？

在列出了一张价值观的清单后，我接着开始按照重要性给它们排序。结果，有一些优先程度相近，我必须做出选择。很快我就明白，如果所有事都是要事，那就没有一件是要事了。我问自己：什么更重要？是短时间的宣传，还是雇用更多的员工？是创新，还是完成指标？

这并不容易，不过最终我清楚了在时间和金钱投入方面的优先顺序。

一旦确定了愿景和价值观，我就需要确定实现它们的方法了。所以这个框架的第三个组成部分，就大致列出了想要完成这个目标，每个人必须采取的行动和步骤。这些方法也按照优先次序排列，每一条包含成本的预估。

第四个部分是明确我们在实现这个愿景时，必须要克服的一些阻碍。有哪些挑战、问题和事物会阻挡我们走向成功？哪个障碍是最先需要处理的，以及我们如何处理它们？

最后，我要确定合适的衡量标准：我们如何知道我们成功了？在我看来，主观的判断是不行的。我们需要用数据和度量来决定什么才是成功。

这个框架最终形成了一个流程，我称之为“成功五问”，即愿景、价值观、方法、障碍和衡量标准。这五个问题，为达成共识以及领导力提供了一个框架。

1. 愿景——你想要什么？

2. 价值观——什么对你是重要的？

3. 方法——如何实现愿景？

4. 障碍——什么阻挠你成功？

5. 衡量标准——如何知道你实现了愿景？序。

一旦确定了愿景和价值观，我就需要确定实现它们的方法了。所以这个框架的第三个组成部分，就大致列出了想要完成这个目标，每个人必须采取的行动和步骤。这些方法也按照优先次序排列，每一条包含成本的预估。

第四个部分是明确我们在实现这个愿景时，必须要克服的一些阻碍。有哪些挑战、问题和事物会阻挡我们走向成功？哪个障碍是最先需要处理的，以及我们如何处理它们？

最后，我要确定合适的衡量标准：我们如何知道我们成功了？在我看来，主观的判断是不行的。我们需要用数据和度量来决定什么才是成功。

这个框架最终形成了一个流程，我称之为“成功五问”，即愿景、价值观、方法、障碍和衡量标准。这五个问题，为达成共识以及领导力提供了一个框架。

1. 愿景——你想要什么？

2. 价值观——什么对你是重要的？

3. 方法——如何实现愿景？

4. 障碍——什么阻挠你成功？

5. 衡量标准——如何知道你实现了愿景？“成功五问”的五个组成部分，给我们展示了一幅详细的线路图，告诉我们要走向哪里，并像一个指南针一样，引导我们走向那里。这成为Salesforce的重要部分，也是我们取得成功的重大因素。每一次，“成功五问”都是从一个白板开始——我们不希望让过去主宰我们的未来。

以初心起步，我们就能清理思绪，抛弃过时的设想，消除杂念，并能让我们聚焦于关于目标的三方面：什么、为什么、如何。还有，通过书面方式记述下来，就更容易让大家达成一致。我们必须同舟共济，划向同一个目的地，一同关注沿途可能让我们这艘船沉没的礁石或者浅滩，来确保我们能安全地带着我们的“货物”抵达港口。

除了每一次都从一个白板开始，我还提出了四个关键原则，来完成这个文件。第一，所有内容都要按照优先次序排列。第二，每个字都是重要的。第三，这个计划必须要容易记住。第四，必须易于理解。

3年后，当我离开甲骨文，准备好创办Salesforce时，你大概能猜到我做的第一件事是什么。跟我的联合创始人一起，我拿出一张手头上最大的纸——一个美国运通信封——然后在信封背后，写下了新公司的愿景和价值观。这就是我们第一版“成功五问”的源起，实质上是我们第一个商业方案。

那份第一版“成功五问”只是一段长途跋涉的起点而已，回首往事，我们的狂傲和偶尔的毫无头绪，也会让我自己觉得好笑，不过我们总算是实现了当初写在那个美国运通信封上的目标。“成功五问”的五个组成部分，给我们展示了一幅详细的线路图，告诉我们要走向哪里，并像一个指南针一样，引导我们走向那里。这成为Salesforce的重要部分，也是我们取得成功的重大因素。每一次，“成功五问”都是从一个白板开始——我们不希望让过去主宰我们的未来。

以初心起步，我们就能清理思绪，抛弃过时的设想，消除杂念，并能让我们聚焦于关于目标的三方面：什么、为什么、如何。还有，通过书面方式记述下来，就更容易让大家达成一致。我们必须同舟共济，划向同一个目的地，一同关注沿途可能让我们这艘船沉没的礁石或者浅滩，来确保我们能安全地带着我们的“货物”抵达港口。

除了每一次都从一个白板开始，我还提出了四个关键原则，来完成这个文件。第一，所有内容都要按照优先次序排列。第二，每个字都是重要的。第三，这个计划必须要容易记住。第四，必须易于理解。

3年后，当我离开甲骨文，准备好创办Salesforce时，你大概能猜到我做的第一件事是什么。跟我的联合创始人一起，我拿出一张手头上最大的纸——一个美国运通信封——然后在信封背后，写下了新公司的愿景和价值观。这就是我们第一版“成功五问”的源起，实质上是我们第一个商业方案。

那份第一版“成功五问”只是一段长途跋涉的起点而已，回首往事，我们的狂傲和偶尔的毫无头绪，也会让我自己觉得好笑，不过我们总算是实现了当初写在那个美国运通信封上的目标。“成功五问”成为将我们的初心与商业计划结合的完美框架。明确我们的愿景，可以让我们立足于现实；写下我们的价值观，使我们时刻拥有指导原则；明确我们的障碍，促使我们诚实面对那些阻挠我们的事物；确定成功的标准，能让我们诚实地对待我们自己和他人。

“成功五问”成为我们最为重要的管理工具，在我们的员工从400人增加到如今的40 000人的过程中，指导着Salesforce的每一次决策，并为全公司确定了统一的行动路线。在其核心层面，“成功五问”在达成共识方面非常强大，可以让团队和公司在最优先的事务方面达成共识，同时也能让员工清楚地知道他们的工作如何促成公司的整体成功。在我看来，“成功五问”还有更多其他功效。

“成功五问”之美，就在于它的简单，以及其在一个组织的任何成长阶段都能奏效。我们发现当我们还是一个初创公司时，帮我们勾画出商业计划的那套构架，在我们成为上市公司以后，一样能有效勾画出年度目标。我还发现无论哪次遇到难以对付的问题，都是因为我们之前没能把这些问题落到书面，并且用“成功五问”来思考。

如今在Salesforce，我们已经将“成功五问”的应用扩大到公司所有个人和团队：每一年，每个部门和每个员工都要起草自己的“成功五问”。结果就是，这套提升公司意识的有效方法在整个公司从上到下得到了实施。目前全公司上下总共已有4万份“成功五问”文件——每个员工都会制定一份。

为了提升透明度，我们会在公司社交网络Chatter上发布所有的“成功五问”文件，而不是把它们都锁进保险柜。这一举措有助于打“成功五问”成为将我们的初心与商业计划结合的完美框架。明确我们的愿景，可以让我们立足于现实；写下我们的价值观，使我们时刻拥有指导原则；明确我们的障碍，促使我们诚实面对那些阻挠我们的事物；确定成功的标准，能让我们诚实地对待我们自己和他人。

“成功五问”成为我们最为重要的管理工具，在我们的员工从400人增加到如今的40 000人的过程中，指导着Salesforce的每一次决策，并为全公司确定了统一的行动路线。在其核心层面，“成功五问”在达成共识方面非常强大，可以让团队和公司在最优先的事务方面达成共识，同时也能让员工清楚地知道他们的工作如何促成公司的整体成功。在我看来，“成功五问”还有更多其他功效。

“成功五问”之美，就在于它的简单，以及其在一个组织的任何成长阶段都能奏效。我们发现当我们还是一个初创公司时，帮我们勾画出商业计划的那套构架，在我们成为上市公司以后，一样能有效勾画出年度目标。我还发现无论哪次遇到难以对付的问题，都是因为我们之前没能把这些问题落到书面，并且用“成功五问”来思考。

如今在Salesforce，我们已经将“成功五问”的应用扩大到公司所有个人和团队：每一年，每个部门和每个员工都要起草自己的“成功五问”。结果就是，这套提升公司意识的有效方法在整个公司从上到下得到了实施。目前全公司上下总共已有4万份“成功五问”文件——每个员工都会制定一份。

为了提升透明度，我们会在公司社交网络Chatter上发布所有的“成功五问”文件，而不是把它们都锁进保险柜。这一举措有助于打