并且坚持不懈，我们就能改变决策的质量和内涵。由于运营沟通机制可以在每天的工作中对员工的行为进行重塑，我们将能持续改变人们一起工作的方式。有了这项能力，我们就能实现本来非常虚无缥缈的企业文化改革目标，同时增强自己履行承诺、完成业务目标的能力。

在实践这种能力时，我们将提升自己的洞察力，发现社会系统中出现的问题，并自信我们能解决这些问题。我们会在如何重新定位的问题上做出更好的选择，因为我们知道可以通过改变社会系统来帮助我们实现目标。这种能力是21世纪的领导者必须具备的。并且坚持不懈，我们就能改变决策的质量和内涵。由于运营沟通机制可以在每天的工作中对员工的行为进行重塑，我们将能持续改变人们一起工作的方式。有了这项能力，我们就能实现本来非常虚无缥缈的企业文化改革目标，同时增强自己履行承诺、完成业务目标的能力。

在实践这种能力时，我们将提升自己的洞察力，发现社会系统中出现的问题，并自信我们能解决这些问题。我们会在如何重新定位的问题上做出更好的选择，因为我们知道可以通过改变社会系统来帮助我们实现目标。这种能力是21世纪的领导者必须具备的。卡尔和哈里

有一个故事，讲的是一位新任命的领导者怎样诊断出公司的社会系统中存在的问题，并在短短数月内就开始改变它。

“继续努力，感谢大家的参与。”新任首席执行官哈里在投影屏幕变暗之前说道。

几秒之后，哈里听到了一些议论。

“我们本该告诉公司，经营利润在下个季度会增加。”一个声音说。

“老天，别再给那些华尔街的浑蛋们透露任何信息了！”另一个声音回答说，很显然是卡尔，他是事业部总裁，“他们只会用这些信息来给我们设定更高的目标。”

话筒把声音传开了，在座的人都惊呆了，公司的管理人员都沉默地坐着，看哈里做何反应。他没有回应，时间已经过7点了，在城市的另一地方还有一个晚宴要参加，已经晚了，所以他快速抓起笔记本离开了房间。

当然，哈里暗地里对卡尔的顶撞很恼火，但他当时控制住了情绪，卡尔和哈里

有一个故事，讲的是一位新任命的领导者怎样诊断出公司的社会系统中存在的问题，并在短短数月内就开始改变它。

“继续努力，感谢大家的参与。”新任首席执行官哈里在投影屏幕变暗之前说道。

几秒之后，哈里听到了一些议论。

“我们本该告诉公司，经营利润在下个季度会增加。”一个声音说。

“老天，别再给那些华尔街的浑蛋们透露任何信息了！”另一个声音回答说，很显然是卡尔，他是事业部总裁，“他们只会用这些信息来给我们设定更高的目标。”

话筒把声音传开了，在座的人都惊呆了，公司的管理人员都沉默地坐着，看哈里做何反应。他没有回应，时间已经过7点了，在城市的另一地方还有一个晚宴要参加，已经晚了，所以他快速抓起笔记本离开了房间。

当然，哈里暗地里对卡尔的顶撞很恼火，但他当时控制住了情绪，没有爆发。晚上，他独自在书房里喝着酒，开始考虑白天发生的事情，他很庆幸当时控制住了自己。在哈里接管公司的两个月里，他对卡尔的印象很好。当他把所有的事业部总裁召集到纽约，让他们坦诚地讨论核心价值观的时候，卡尔也参加了这个项目。而且他在经营自己部门的过程中做得非常出色，是整个公司最好和盈利最多的。但这件事让哈里思考有什么地方不对，他想把整件事搞清楚。

第二天早晨，当时在场听到哈里谈话的人都没有提起昨天的事。可当哈里分别问他们的时候，答案竟然是一致的：“他们就是这样，这个部门总是尽可能多地隐藏信息。我们要想知道一点消息的话，总是要求爷爷告奶奶才能得到。”财务总监接着说：“卡尔总是在经营利润上卖关子，我们对外的信誉已经受到了损害，我不知道长期发展下去会变成什么样子。”

哈里慢慢清楚地发现，不仅仅是卡尔不和总部合作，他推测他的前任管理下的季度经营报告也是在充满恐惧和威胁的情况下完成的。这样的互动方式无法产生他所需要的信息流，以帮助他决定如何集中和配置资源。他必须找出问题的根源，以便做出适当的调整。季度经营总结会是达到这一目的的最佳机制——正确的人员为正确的原因集合在一起，但他们做的事情却全是错误的。哈里曾工作过的两个不同公司都将坦诚、直率视为一个基本的行为准则，因此，他非常清楚这个公司缺少的是什么。他很快想出了让大家开诚布公的办法，从而得到自己需要的信息来做出正确的决策。

当哈里邀请卡尔在休斯敦市中心一个安静的餐厅里共进私人晚餐时，卡尔十分紧张。两个人坐在一起吃饭的时候，哈里感觉到了卡尔没有爆发。晚上，他独自在书房里喝着酒，开始考虑白天发生的事情，他很庆幸当时控制住了自己。在哈里接管公司的两个月里，他对卡尔的印象很好。当他把所有的事业部总裁召集到纽约，让他们坦诚地讨论核心价值观的时候，卡尔也参加了这个项目。而且他在经营自己部门的过程中做得非常出色，是整个公司最好和盈利最多的。但这件事让哈里思考有什么地方不对，他想把整件事搞清楚。

第二天早晨，当时在场听到哈里谈话的人都没有提起昨天的事。可当哈里分别问他们的时候，答案竟然是一致的：“他们就是这样，这个部门总是尽可能多地隐藏信息。我们要想知道一点消息的话，总是要求爷爷告奶奶才能得到。”财务总监接着说：“卡尔总是在经营利润上卖关子，我们对外的信誉已经受到了损害，我不知道长期发展下去会变成什么样子。”

哈里慢慢清楚地发现，不仅仅是卡尔不和总部合作，他推测他的前任管理下的季度经营报告也是在充满恐惧和威胁的情况下完成的。这样的互动方式无法产生他所需要的信息流，以帮助他决定如何集中和配置资源。他必须找出问题的根源，以便做出适当的调整。季度经营总结会是达到这一目的的最佳机制——正确的人员为正确的原因集合在一起，但他们做的事情却全是错误的。哈里曾工作过的两个不同公司都将坦诚、直率视为一个基本的行为准则，因此，他非常清楚这个公司缺少的是什么。他很快想出了让大家开诚布公的办法，从而得到自己需要的信息来做出正确的决策。

当哈里邀请卡尔在休斯敦市中心一个安静的餐厅里共进私人晚餐时，卡尔十分紧张。两个人坐在一起吃饭的时候，哈里感觉到了卡尔的紧张和不安，他试着开开玩笑好让卡尔放松下来。然后，他冷静而自信地把问题摆到了桌面上。

“我想我们知道公司同事对我们的抱怨，我知道我们对此感到很不自在。”哈里说，卡尔神情严肃，等着挨骂。

“卡尔，”哈里继续道，“我想这件事过去就过去了，关键是我们要想办法以后能更好地共事。”

当哈里继续恳切地向他征求关于如何改善工作关系和信息流的意见时，卡尔脸红了，他很吃惊，但同时也松了一口气。作为对哈里坦诚态度的回应，卡尔也放开了一点。他告诉哈里，前任首席执行官是个善变的人，不信任任何人，经常制定没有根据的目标，然后和财务总监一起对那些无法达到目标的人施加压力，事业部总裁的任期一般不超过3年。哈里知道他的前任没有运营方面的经验，也没有财务专业背景，却喜欢在这两方面都插一手。下属部门发现，要想生存下来并做好业务，最好的办法就是尽可能多地隐瞒运营和财务信息。“我们不得不这么做来避免被他盯上。”卡尔告诉哈里。

哈里打破了僵局。卡尔在这个公司工作了15年，这是他第一次觉得从季度会议、预算会议或意见征集会议的烦恼中解脱出来，因为之前他总是不知道前任首席执行官在想什么，同时也害怕在同事面前难堪。哈里在这次晚餐中的谈话和他对待卡尔的方式让卡尔开始觉得：也许公司会变得好起来，而且他也能够参与其中。

在返程的飞机上，哈里开始思考这个问题在公司里到底有多严重。他知道现在不管是立即解雇像卡尔这样的人，还是改变组织结构的紧张和不安，他试着开开玩笑好让卡尔放松下来。然后，他冷静而自信地把问题摆到了桌面上。

“我想我们知道公司同事对我们的抱怨，我知道我们对此感到很不自在。”哈里说，卡尔神情严肃，等着挨骂。

“卡尔，”哈里继续道，“我想这件事过去就过去了，关键是我们要想办法以后能更好地共事。”

当哈里继续恳切地向他征求关于如何改善工作关系和信息流的意见时，卡尔脸红了，他很吃惊，但同时也松了一口气。作为对哈里坦诚态度的回应，卡尔也放开了一点。他告诉哈里，前任首席执行官是个善变的人，不信任任何人，经常制定没有根据的目标，然后和财务总监一起对那些无法达到目标的人施加压力，事业部总裁的任期一般不超过3年。哈里知道他的前任没有运营方面的经验，也没有财务专业背景，却喜欢在这两方面都插一手。下属部门发现，要想生存下来并做好业务，最好的办法就是尽可能多地隐瞒运营和财务信息。“我们不得不这么做来避免被他盯上。”卡尔告诉哈里。

哈里打破了僵局。卡尔在这个公司工作了15年，这是他第一次觉得从季度会议、预算会议或意见征集会议的烦恼中解脱出来，因为之前他总是不知道前任首席执行官在想什么，同时也害怕在同事面前难堪。哈里在这次晚餐中的谈话和他对待卡尔的方式让卡尔开始觉得：也许公司会变得好起来，而且他也能够参与其中。

在返程的飞机上，哈里开始思考这个问题在公司里到底有多严重。他知道现在不管是立即解雇像卡尔这样的人，还是改变组织结构都不是解决问题的根本办法。他要做的是通过改革运营沟通机制来改变公司内部的互动方式。这些运营沟通机制包括季度经营总结会、预算和目标设定会议、人才计划讨论会，以及每周的现金流讨论电视电话会议。最重要的是：交流的是什么信息；人们表达想法的空间有多自由；从外部引入了哪些新的信息；领导者希望有多坦率的沟通；领导者吸引每个人参与开诚布公讨论的能力怎样，如何处理冲突，以及能否使组织做出果断的正确决策，而非照顾面子的折中。尽管他刚刚上任不久，但已经产生了许多很好的想法，例如需要改变什么、怎样改变等。都不是解决问题的根本办法。他要做的是通过改革运营沟通机制来改变公司内部的互动方式。这些运营沟通机制包括季度经营总结会、预算和目标设定会议、人才计划讨论会，以及每周的现金流讨论电视电话会议。最重要的是：交流的是什么信息；人们表达想法的空间有多自由；从外部引入了哪些新的信息；领导者希望有多坦率的沟通；领导者吸引每个人参与开诚布公讨论的能力怎样，如何处理冲突，以及能否使组织做出果断的正确决策，而非照顾面子的折中。尽管他刚刚上任不久，但已经产生了许多很好的想法，例如需要改变什么、怎样改变等。