目的结果）；

•项目外内容（项目范围之外的事物）；

•项目限制（限制团队弹性的事情）；

•项目假设（被假设适用于规划目标的事情，随后必须经过确认/

验证）。

项目章程和范围说明一起提供了信息，说明：

•项目的预期结果；

•进行项目的经营理念或技术原理；

•项目和战略业务问题间的一致性。

“要求”的概念是这个重要的项目文件的核心。项目管理知识体

系对这个概念的定义是：要求是“为了满足合同、标准、技术规定或

其他正式强制性文件的要求，系统、产品、结果或组件必须满足的条

件或具备的能力”。也就是说，要求正式定义项目完成和成功的标准，

并界定产品和服务的功能特性。

在第2章“绩效管理”中，谈及“管理的流程”时，首字母缩略

词SMART被用来描述好的绩效目标的特征。类似的，这个缩略词也目的结果）；

•项目外内容（项目范围之外的事物）；

•项目限制（限制团队弹性的事情）；

•项目假设（被假设适用于规划目标的事情，随后必须经过确认/

验证）。

项目章程和范围说明一起提供了信息，说明：

•项目的预期结果；

•进行项目的经营理念或技术原理；

•项目和战略业务问题间的一致性。

“要求”的概念是这个重要的项目文件的核心。项目管理知识体

系对这个概念的定义是：要求是“为了满足合同、标准、技术规定或

其他正式强制性文件的要求，系统、产品、结果或组件必须满足的条

件或具备的能力”。也就是说，要求正式定义项目完成和成功的标准，

并界定产品和服务的功能特性。

在第2章“绩效管理”中，谈及“管理的流程”时，首字母缩略

词SMART被用来描述好的绩效目标的特征。类似的，这个缩略词也适用于项目管理。用于项目要求时这些字母的意思发生了轻微的变动：

•具体的（specific）；

•可测量的（measurable）；

•同意的（agreed-to）；

•可实现的（realistic）；

•有时限的（time-boud）。

有了项目章程和范围说明，并清楚理解了项目要求，你就可以进

行项目规划接下来的步骤：工作分解、每项工作所需的时间和资金预

算、项目进程、所有项目参与者的角色和职责以及风险分析。

工作分解结构（work breakdow structure，WBS）是为了实现项

目目标所列出的工作大纲，即项目所要求的所有工作，包括项目工作

和产品工作。大型、复杂的项目通常先分解成逐步递进的小任务，然

后再组成定义好的工作包（work packages，WPs），这些工作包可能

包括一系列的活动。要记住：

•创建工作分解结构简单但并不容易。

•大纲要有逻辑和层次，但不一定是连续的。适用于项目管理。用于项目要求时这些字母的意思发生了轻微的变动：

•具体的（specific）；

•可测量的（measurable）；

•同意的（agreed-to）；

•可实现的（realistic）；

•有时限的（time-boud）。

有了项目章程和范围说明，并清楚理解了项目要求，你就可以进

行项目规划接下来的步骤：工作分解、每项工作所需的时间和资金预

算、项目进程、所有项目参与者的角色和职责以及风险分析。

工作分解结构（work breakdow structure，WBS）是为了实现项

目目标所列出的工作大纲，即项目所要求的所有工作，包括项目工作

和产品工作。大型、复杂的项目通常先分解成逐步递进的小任务，然

后再组成定义好的工作包（work packages，WPs），这些工作包可能

包括一系列的活动。要记住：

•创建工作分解结构简单但并不容易。

•大纲要有逻辑和层次，但不一定是连续的。•最好的工作分解结构会传达项目中经常使用的方法、策略、方

法论、模板或最好的实践方式。

•工作分解结构至少要包括必须执行的特殊工作包。

由于项目经理要负责大部分和项目相关的文件和可交付成果，所

以最终也要负责创建工作分解结构以及相关的活动清单，但项目经理

并不包揽所有的工作。虽然项目经理要带头创建工作分解结构，但通

常是由团队成员——有时候在他们的职能范围内获得他人的帮助

——来制作他们负责的部分。团队里的专项问题专家通常更了解需

要完成的工作。

工作分解结构的提纲就是工作的组织系统图，和论述职员关系和

层级的人员组织系统图结构相似。图4-3是某个野生能源研讨会的工

作分解结构图。•最好的工作分解结构会传达项目中经常使用的方法、策略、方

法论、模板或最好的实践方式。

•工作分解结构至少要包括必须执行的特殊工作包。

由于项目经理要负责大部分和项目相关的文件和可交付成果，所

以最终也要负责创建工作分解结构以及相关的活动清单，但项目经理

并不包揽所有的工作。虽然项目经理要带头创建工作分解结构，但通

常是由团队成员——有时候在他们的职能范围内获得他人的帮助

——来制作他们负责的部分。团队里的专项问题专家通常更了解需

要完成的工作。

工作分解结构的提纲就是工作的组织系统图，和论述职员关系和

层级的人员组织系统图结构相似。图4-3是某个野生能源研讨会的工

作分解结构图。图4-3　野生能源研讨会工作分解结构图

图中的每个方框“归属于”某个人、某个团队或某个部门。正如

之前所说，工作分解结构图并不涉及顺序问题，但不同领域间可能有

横向的工作成果交接，而图表并不一定体现这种协作，所以工作分解

结构提纲并不是一份独立运作的文件。完整的项目工作分解结构为项

目的五个阶段列出了以下事项（概念、计划、发展、执行和结束）：

•可交付成果；

•工作包；

•活动。图4-3　野生能源研讨会工作分解结构图

图中的每个方框“归属于”某个人、某个团队或某个部门。正如

之前所说，工作分解结构图并不涉及顺序问题，但不同领域间可能有

横向的工作成果交接，而图表并不一定体现这种协作，所以工作分解

结构提纲并不是一份独立运作的文件。完整的项目工作分解结构为项

目的五个阶段列出了以下事项（概念、计划、发展、执行和结束）：

•可交付成果；

•工作包；

•活动。工作分解结构的活动表同时提供了开展项目所必需的详细活动信

息。虽然工作分解结构和活动的制定是项目规划中两个独立的组成部

分，但它们通常是同时进行的。

正如项目管理知识体系所明确解释的那样，完整的项目工作分解

结构会将可交付成果之间的联系体现到工作包中，最后体现到活动

中，正如下面的大纲所示：

阶段一

可交付成果1.1

　工作包1.1.1

　　活动1.1.1.1

　　活动1.1.1.2

　工作包1.1.2

可交付成果1.2

　工作包1.2.1

　工作包1.2.2工作分解结构的活动表同时提供了开展项目所必需的详细活动信

息。虽然工作分解结构和活动的制定是项目规划中两个独立的组成部

分，但它们通常是同时进行的。

正如项目管理知识体系所明确解释的那样，完整的项目工作分解

结构会将可交付成果之间的联系体现到工作包中，最后体现到活动

中，正如下面的大纲所示：

阶段一

可交付成果1.1

　工作包1.1.1

　　活动1.1.1.1

　　活动1.1.1.2

　工作包1.1.2

可交付成果1.2

　工作包1.2.1

　工作包1.2.2