的未来业务发展。公司的业务发展需要具备不同特质的团队、人员共同努力。

三、驱动别人最好的方式就是点燃自己

从创立时期的“十八罗汉”到如日中天的“中供铁军”，再到如今的“湖畔合伙人”，阿里巴巴公司都在坚持一个基本点，那就是团队的价值。

不过应该看到的是，在协同储备、超大蓄能的背后，是阿里巴巴团队里的每个人都在不断提高自己的能力，比拼业务发展速度，力争每个业务在行业内都处于领先水平。只有这样的团队才能承担更大的责任、接受更大的挑战。

四、阿里巴巴公司调整组织结构的三个目的

阿里巴巴公司在每年的“双十一”结束后，都会进行组织结构大调整，这已经成了一个“传统节目”。

阿里巴巴公司的组织结构调整一般有以下三个目的。

1.权衡利益，调整内部矛盾

阿里巴巴旗下的产品特别多，因为彼此在业务线上存在重叠，淘宝和天猫也会争抢集团的内部资源。例如，在跨境电商领域的“淘宝全球购”和“天猫国际”；在汽车领域的“淘宝汽车”和“天猫汽车”。在此情形下，公司进行协调与调整是十分必要的。

2.净化循环，促使自我进化的未来业务发展。公司的业务发展需要具备不同特质的团队、人员共同努力。

三、驱动别人最好的方式就是点燃自己

从创立时期的“十八罗汉”到如日中天的“中供铁军”，再到如今的“湖畔合伙人”，阿里巴巴公司都在坚持一个基本点，那就是团队的价值。

不过应该看到的是，在协同储备、超大蓄能的背后，是阿里巴巴团队里的每个人都在不断提高自己的能力，比拼业务发展速度，力争每个业务在行业内都处于领先水平。只有这样的团队才能承担更大的责任、接受更大的挑战。

四、阿里巴巴公司调整组织结构的三个目的

阿里巴巴公司在每年的“双十一”结束后，都会进行组织结构大调整，这已经成了一个“传统节目”。

阿里巴巴公司的组织结构调整一般有以下三个目的。

1.权衡利益，调整内部矛盾

阿里巴巴旗下的产品特别多，因为彼此在业务线上存在重叠，淘宝和天猫也会争抢集团的内部资源。例如，在跨境电商领域的“淘宝全球购”和“天猫国际”；在汽车领域的“淘宝汽车”和“天猫汽车”。在此情形下，公司进行协调与调整是十分必要的。

2.净化循环，促使自我进化阿里巴巴内部经常进行组织结构调整和人事变动，这些变动看似组织调整，实为“净化循环”。公司里的每个角色都需要自我进化，否则就会被淘汰。

3.拥抱市场，为未来布局

阿里巴巴业绩高速增长的背后，有强大的系统作为支撑。组织结构的调整与其说是为了适应市场竞争，不如说是在布局未来。

五、阿里巴巴对组织发展人才的要求

1.激活个体

这是一个个体逐渐觉醒的时代，员工与传统组织结构之间的矛盾日益凸显：员工希望接受更多兼具挑战性与个人成长性的任务，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，这恰恰限制和阻碍了员工的成长。

此外，员工希望在公司里能够受到公平、平等的对待，倾向于选择相互影响的公司管理形态，但组织仍然是以阶级层次、地位差别为主要分级标准。

再有，员工更加关注个人的尊严、人际间的坦诚与温情，而组织强调的仍然是理性管理。

员工正在淡化竞争的力度，但管理者仍然以高度竞争的方法设计职位、制定薪酬制度等。

因此，OD相关人员必须善于激活个体，让每个员工都能迸发出活力。阿里巴巴内部经常进行组织结构调整和人事变动，这些变动看似组织调整，实为“净化循环”。公司里的每个角色都需要自我进化，否则就会被淘汰。

3.拥抱市场，为未来布局

阿里巴巴业绩高速增长的背后，有强大的系统作为支撑。组织结构的调整与其说是为了适应市场竞争，不如说是在布局未来。

五、阿里巴巴对组织发展人才的要求

1.激活个体

这是一个个体逐渐觉醒的时代，员工与传统组织结构之间的矛盾日益凸显：员工希望接受更多兼具挑战性与个人成长性的任务，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，这恰恰限制和阻碍了员工的成长。

此外，员工希望在公司里能够受到公平、平等的对待，倾向于选择相互影响的公司管理形态，但组织仍然是以阶级层次、地位差别为主要分级标准。

再有，员工更加关注个人的尊严、人际间的坦诚与温情，而组织强调的仍然是理性管理。

员工正在淡化竞争的力度，但管理者仍然以高度竞争的方法设计职位、制定薪酬制度等。

因此，OD相关人员必须善于激活个体，让每个员工都能迸发出活力。2.协调职能

在组织发展阶段，企业需要充分考虑组织之间职能的交叉、配合与协调。在调整组织结构时，OD相关人员要能够做到裁撤冗余、合并职能、精简架构等。

3.自我推翻

组织结构需要不断适应互联网时代的快速变化。

互联网时代要求企业不断创新、迭代和突破，但传统的企业往往追求成本最低化、质量最优化。稳定的组织和固化的流程在如今这个时代已不再行得通，需要有动态的组织与之匹配。此外，OD相关人员必须敢于推翻自我，打破原有的组织结构，以更适合的激励机制和创新的管理体系为目标，实现企业的自我变革。

第二节 小米公司的组织管理

小米公司只用 15个人就管理了 20 000 人的绩效与产出。

对小米公司来说，2015年是噩梦般的一年，因为小米过于依赖固定的消费群体和快速解决问题，却没有进行战略布局。

有一天，雷军到各部门串门时惊讶地发现，采购部、供应链部、生产部、销售部、人力资源部等部门各只有一台电脑，电脑里都是 Excel表，这就是当时小米的流程管理。2.协调职能

在组织发展阶段，企业需要充分考虑组织之间职能的交叉、配合与协调。在调整组织结构时，OD相关人员要能够做到裁撤冗余、合并职能、精简架构等。

3.自我推翻

组织结构需要不断适应互联网时代的快速变化。

互联网时代要求企业不断创新、迭代和突破，但传统的企业往往追求成本最低化、质量最优化。稳定的组织和固化的流程在如今这个时代已不再行得通，需要有动态的组织与之匹配。此外，OD相关人员必须敢于推翻自我，打破原有的组织结构，以更适合的激励机制和创新的管理体系为目标，实现企业的自我变革。

第二节 小米公司的组织管理

小米公司只用 15个人就管理了 20 000 人的绩效与产出。

对小米公司来说，2015年是噩梦般的一年，因为小米过于依赖固定的消费群体和快速解决问题，却没有进行战略布局。

有一天，雷军到各部门串门时惊讶地发现，采购部、供应链部、生产部、销售部、人力资源部等部门各只有一台电脑，电脑里都是 Excel表，这就是当时小米的流程管理。从这一刻起，雷军就下定决心，一定要做好流程管理工作。

1.在成为世界500 强之前，先成为流程管理高手

在进入2020年《财富》中国和世界500强排名之前，小米公司有一段非常长的“阵痛期”。

比如在2015年之前，小米还非常缺乏供应链管理的常识，当时仅仅是一个零部件都要求有两个供应商，因为一旦一家供应商突然倒闭，小米的产品就只能停止或搁浅了。

后来，雷军发现华为手机的发布时间基本是固定的，甚至有时还会提前发布。这是因为华为在管理上的核心竞争力之一就是它有一套完善的、强大的 IPD系统（集成产品开发系统）作支撑，而小米当时连基本的管理流程都没有。

于是，雷军挥起了以下“三板斧”：

（1）让工程师加班加点地设计内部管理系统，特别是人力资源、财务、供应链的系统；

（2）在财务部之外增设两个部门——参谋部和组织部，让人才和组织的能力同时发挥作用；

（3）要求中高层管理者高度关注华为的管理系统。

从此之后，小米公司正式走上了一条系统化管理的道路。

2.小米为了组织发展用心布局从这一刻起，雷军就下定决心，一定要做好流程管理工作。

1.在成为世界500 强之前，先成为流程管理高手

在进入2020年《财富》中国和世界500强排名之前，小米公司有一段非常长的“阵痛期”。

比如在2015年之前，小米还非常缺乏供应链管理的常识，当时仅仅是一个零部件都要求有两个供应商，因为一旦一家供应商突然倒闭，小米的产品就只能停止或搁浅了。

后来，雷军发现华为手机的发布时间基本是固定的，甚至有时还会提前发布。这是因为华为在管理上的核心竞争力之一就是它有一套完善的、强大的 IPD系统（集成产品开发系统）作支撑，而小米当时连基本的管理流程都没有。

于是，雷军挥起了以下“三板斧”：

（1）让工程师加班加点地设计内部管理系统，特别是人力资源、财务、供应链的系统；

（2）在财务部之外增设两个部门——参谋部和组织部，让人才和组织的能力同时发挥作用；

（3）要求中高层管理者高度关注华为的管理系统。

从此之后，小米公司正式走上了一条系统化管理的道路。

2.小米为了组织发展用心布局几乎所有的世界500强公司都有复杂的业务和组织架构，例如，碧桂园曾重新任命38位高管，沃尔玛一次性裁掉 30位高管，但小米公司的高管只有15 位。

为什么小米要控制高管人数呢？这背后是公司高层管理者对组织发展工作的考虑。

（1）杜绝过度协作

这是组织发展中常见的概念。过度协作包括没有意义的会议和电子邮件，这都源于企业的复杂性和“为合作而合作”的文化。这些问题在很多大公司中都存在，却不容易被发现。

（2）摒弃稳定

提高组织战斗力的方法，就是让所有人都感受到压力，只有这样才能随时发现新趋势，抓住新机会。

3.组建高管团队

这些年，雷军前前后后引进了近十位“行业大佬”。

雷军曾发微博表示：“小米最近每个月都有高管加入，有人误以为小米有很多高管，但其实小米的高管，除了我这个创始人以外，仅有15 位。”

当前小米的员工总数大约在20 000人左右，仅有15 位高管，每个人需要管理的事情都非常多。与之相对应，小米进行了组织结构上的调整。小米放弃了创业之初超级扁平化的“CEO→部门负责人→几乎所有的世界500强公司都有复杂的业务和组织架构，例如，碧桂园曾重新任命38位高管，沃尔玛一次性裁掉 30位高管，但小米公司的高管只有15 位。

为什么小米要控制高管人数呢？这背后是公司高层管理者对组织发展工作的考虑。

（1）杜绝过度协作

这是组织发展中常见的概念。过度协作包括没有意义的会议和电子邮件，这都源于企业的复杂性和“为合作而合作”的文化。这些问题在很多大公司中都存在，却不容易被发现。

（2）摒弃稳定

提高组织战斗力的方法，就是让所有人都感受到压力，只有这样才能随时发现新趋势，抓住新机会。

3.组建高管团队

这些年，雷军前前后后引进了近十位“行业大佬”。

雷军曾发微博表示：“小米最近每个月都有高管加入，有人误以为小米有很多高管，但其实小米的高管，除了我这个创始人以外，仅有15 位。”

当前小米的员工总数大约在20 000人左右，仅有15 位高管，每个人需要管理的事情都非常多。与之相对应，小米进行了组织结构上的调整。小米放弃了创业之初超级扁平化的“CEO→部门负责人→