兰迪否决了财务总监的几个提案，但他还是支持自己的这位直接下属，她也得到了华尔街和董事会的认可。然而接下来发生的事情刺激兰迪调整了自己的判断。一位证券分析师深入研究公司的现金流状况并发现了问题。财务总监否认了分析师的判断，向老板保证现金流运转得很好。而几个月后，公司的现金流问题就爆发了。到这时，首席执行官对财务总监曾抱有的感激和一直以来的容忍都已经耗尽，自己的理智已经不能够再允许这位财务总监一错再错了。最后他不得不鼓起勇气面对现实，将她解雇了。与以往一样痛苦，他不得不重新寻找新的人选来确保公司不会失去已经得到的东西。兰迪否决了财务总监的几个提案，但他还是支持自己的这位直接下属，她也得到了华尔街和董事会的认可。然而接下来发生的事情刺激兰迪调整了自己的判断。一位证券分析师深入研究公司的现金流状况并发现了问题。财务总监否认了分析师的判断，向老板保证现金流运转得很好。而几个月后，公司的现金流问题就爆发了。到这时，首席执行官对财务总监曾抱有的感激和一直以来的容忍都已经耗尽，自己的理智已经不能够再允许这位财务总监一错再错了。最后他不得不鼓起勇气面对现实，将她解雇了。与以往一样痛苦，他不得不重新寻找新的人选来确保公司不会失去已经得到的东西。不是能力不够，而是不匹配

当看到一个错配的人选没有做好自己的工作时，不要急于下结论。在发现有问题的时候，我们应该深入调查。也许这个人有一些心理障碍，也许他有一些能力上的缺失，也许是和关键的同事有些矛盾。问题常常在于上司没有指出正确的方向。

我们应该利用对人们的了解来帮助他们找到自己的位置——一个让他们的才能可以得到充分发挥、加速个人发展的平台。利用我们的想象力帮助他们找到合适的位置。

有一个领导者成功地管理了一个小部门，作为奖励和进一步的检验，公司把他派往巴黎，负责整个欧洲地区的工作。在两年的时间里他屡次受挫，一再失败。他决心处理好由前任留下的许多棘手的问题，但进展并不顺利。同时，由于他和他的家人都不会说法语，遇到了很多麻烦，他与老板的关系也因此受到很大的影响。他无法完成作为欧洲业务负责人应该完成的职责，他的老板不敢再冒险让他担任这个职位。但是在市场营销领域，他却是天生的好手，在能力和经验上都非常出色。老板在和公司其他人讨论过之后得出一个方案，让他在一个关键部门任主管市场营销的副总裁。这个新职位可以让他的才能得到充分利用，他一直做到了职业生涯圆满结束，在65岁时顺利退休。不是能力不够，而是不匹配

当看到一个错配的人选没有做好自己的工作时，不要急于下结论。在发现有问题的时候，我们应该深入调查。也许这个人有一些心理障碍，也许他有一些能力上的缺失，也许是和关键的同事有些矛盾。问题常常在于上司没有指出正确的方向。

我们应该利用对人们的了解来帮助他们找到自己的位置——一个让他们的才能可以得到充分发挥、加速个人发展的平台。利用我们的想象力帮助他们找到合适的位置。

有一个领导者成功地管理了一个小部门，作为奖励和进一步的检验，公司把他派往巴黎，负责整个欧洲地区的工作。在两年的时间里他屡次受挫，一再失败。他决心处理好由前任留下的许多棘手的问题，但进展并不顺利。同时，由于他和他的家人都不会说法语，遇到了很多麻烦，他与老板的关系也因此受到很大的影响。他无法完成作为欧洲业务负责人应该完成的职责，他的老板不敢再冒险让他担任这个职位。但是在市场营销领域，他却是天生的好手，在能力和经验上都非常出色。老板在和公司其他人讨论过之后得出一个方案，让他在一个关键部门任主管市场营销的副总裁。这个新职位可以让他的才能得到充分利用，他一直做到了职业生涯圆满结束，在65岁时顺利退休。在美国中西部的一个能源公司，战略规划总是无法成功，因为负责这项工作的人制订出的计划不是太抽象，就是太不现实，同时他还不愿意处理领导层中的一些常规事务。这让他的老板非常为难，因为当初聘请他时，看上的就是他的业务知识、处理复杂财务数据的能力，还有沟通的技巧。最后高层经过讨论决定让他做投资者关系维护方面的工作。因为他的才能好像天生就是为做投资者关系维护工作设计的，例如，对复杂的经济环境和量化数据进行简化处理的能力，与他人进行讨论并说服他人的能力等。这样的职业转型并不常见，却很有激励性，无论对公司还是对他本人，这都是一个理想的选择。

但有时候，特别是在一些小公司里，为某人的才能特意去寻找合适的职位并不是一种好办法。这时候我们就要让他清楚，他在别处也许有更好的未来。我们必须要知道在什么时候通过什么方式来“放弃”一个人才。我用了“放弃”来代替“解雇”，是要表现一种态度上的区别。拥有这种能力的领导者明白任何人都会有固有的价值观，同时也会在使用人才的时候犯错误。当不得不让一个人离开时，我们有责任让这个过程变得轻松一些，并且尽量维护这个人的尊严。如果我们的沟通是坦诚的，意图是有建设性的，对方就会更容易接受现实。在美国中西部的一个能源公司，战略规划总是无法成功，因为负责这项工作的人制订出的计划不是太抽象，就是太不现实，同时他还不愿意处理领导层中的一些常规事务。这让他的老板非常为难，因为当初聘请他时，看上的就是他的业务知识、处理复杂财务数据的能力，还有沟通的技巧。最后高层经过讨论决定让他做投资者关系维护方面的工作。因为他的才能好像天生就是为做投资者关系维护工作设计的，例如，对复杂的经济环境和量化数据进行简化处理的能力，与他人进行讨论并说服他人的能力等。这样的职业转型并不常见，却很有激励性，无论对公司还是对他本人，这都是一个理想的选择。

但有时候，特别是在一些小公司里，为某人的才能特意去寻找合适的职位并不是一种好办法。这时候我们就要让他清楚，他在别处也许有更好的未来。我们必须要知道在什么时候通过什么方式来“放弃”一个人才。我用了“放弃”来代替“解雇”，是要表现一种态度上的区别。拥有这种能力的领导者明白任何人都会有固有的价值观，同时也会在使用人才的时候犯错误。当不得不让一个人离开时，我们有责任让这个过程变得轻松一些，并且尽量维护这个人的尊严。如果我们的沟通是坦诚的，意图是有建设性的，对方就会更容易接受现实。构建领导梯队

最成功的领导者总是通过建立起一支比接手公司时更加出色的领导梯队作为自己的成就遗产，使之成为后人参考的标准。

大多数大公司都有一套人才规划机制，但这些机制的细节之间却有很大的区别。它们常常会和当前或未来的业务需要脱节，更多地聚焦于个人特质，而没有很好地发掘出人的管理能力和行为方式。我们应该确保这些选拔人才的标准与业务定位保持一致，并且判断机制应该尽量精确合理，以便能够得到关于一个人的绩效和潜能的真实情况。

通用电气的杰夫·伊梅尔特意识到，要完成业务指标必须要在技术和市场营销方面有更大的作为，因此他努力让所有的潜在领导者都对这些关键点产生足够的关注。在2000年之前，通用电气将提升业绩的途径重点放在了提高产量上面，强调严格的运营规则和精通六西格玛等技术。当伊梅尔特将公司的目标有机增长率从5%调高到8%后，他意识到要实现资本有效利用和可盈利的高增长，公司需要的领导者必须明白如何将技术、市场营销同实际业务与顾客认知之间的差距结合起来。通用电气修正了选拔这些领导者的标准，包括以下几点：构建领导梯队

最成功的领导者总是通过建立起一支比接手公司时更加出色的领导梯队作为自己的成就遗产，使之成为后人参考的标准。

大多数大公司都有一套人才规划机制，但这些机制的细节之间却有很大的区别。它们常常会和当前或未来的业务需要脱节，更多地聚焦于个人特质，而没有很好地发掘出人的管理能力和行为方式。我们应该确保这些选拔人才的标准与业务定位保持一致，并且判断机制应该尽量精确合理，以便能够得到关于一个人的绩效和潜能的真实情况。

通用电气的杰夫·伊梅尔特意识到，要完成业务指标必须要在技术和市场营销方面有更大的作为，因此他努力让所有的潜在领导者都对这些关键点产生足够的关注。在2000年之前，通用电气将提升业绩的途径重点放在了提高产量上面，强调严格的运营规则和精通六西格玛等技术。当伊梅尔特将公司的目标有机增长率从5%调高到8%后，他意识到要实现资本有效利用和可盈利的高增长，公司需要的领导者必须明白如何将技术、市场营销同实际业务与顾客认知之间的差距结合起来。通用电气修正了选拔这些领导者的标准，包括以下几点：·能够聚焦外部市场，以市场的标准衡量成功；

·思路清晰，能够将战略简化为具体的行动、制定决策并沟通工作重点；

·在用人和出主意方面，具有想象力和勇气，敢于承担风险；

·能够通过包容与联结来激发团队的激情；

·在某个领域内开发专长，以精通专业作为推动变革的信心来源。

有时候，某个管理层级或是某个特别的工作对业务的成功起到至关重要、不可替代的作用，这应该引起我们特别的关注。例如，对于一个在新兴市场寻求高增长的公司来说，关键的工作就是在印度、中国、巴西、东欧这些快速发展的国家进行招聘、培训、工作安置和领导者留任。我们如果要任用20名副总裁的话，应该确保至少有5名来自这些国家。

对于一个像家得宝这样的零售商来说，分店经理是非常关键的职位，因为所有上级的想法、意图都要通过分店经理传达下去，最终影响顾客的体验。

简柏特（Gepact）是印度一家为美联银行（Wachovia）、通用电气这些全球范围内的大公司提供信息服务的业务外包公司。简柏特的首席执行官普拉莫德·巴辛（Pramod Bhasi）将大约300名团队经理看作公司的关键职位。他正努力让公司为交付数百万美元的服务合同做好准备，他深知如果不能实现合同承诺，引发的财务违约金赔偿·能够聚焦外部市场，以市场的标准衡量成功；

·思路清晰，能够将战略简化为具体的行动、制定决策并沟通工作重点；

·在用人和出主意方面，具有想象力和勇气，敢于承担风险；

·能够通过包容与联结来激发团队的激情；

·在某个领域内开发专长，以精通专业作为推动变革的信心来源。

有时候，某个管理层级或是某个特别的工作对业务的成功起到至关重要、不可替代的作用，这应该引起我们特别的关注。例如，对于一个在新兴市场寻求高增长的公司来说，关键的工作就是在印度、中国、巴西、东欧这些快速发展的国家进行招聘、培训、工作安置和领导者留任。我们如果要任用20名副总裁的话，应该确保至少有5名来自这些国家。

对于一个像家得宝这样的零售商来说，分店经理是非常关键的职位，因为所有上级的想法、意图都要通过分店经理传达下去，最终影响顾客的体验。

简柏特（Gepact）是印度一家为美联银行（Wachovia）、通用电气这些全球范围内的大公司提供信息服务的业务外包公司。简柏特的首席执行官普拉莫德·巴辛（Pramod Bhasi）将大约300名团队经理看作公司的关键职位。他正努力让公司为交付数百万美元的服务合同做好准备，他深知如果不能实现合同承诺，引发的财务违约金赔偿