些解决方案都应该具有满足特定绩效指标要求的内在优势，因此，随着需要满足的要求越来越多，最终你将得到一个按照区域、产品、职能、区段等方面划分的N维矩阵组织结构。

相反，我们应从权力基础和由此而生的能力方面来进行组织设计。能力是具体的行为，那些拥有权力和意愿去执行某件事的人们身上拥有能力。我们希望我们的企业未来能够完成哪些当前无法实现的目标？哪些人需要有实现这些目标的权力？我们将如何为他们提供这种权力？

在进行组织设计决策时，需要考虑以下几个与权力相关的问题：

· 确定对于企业组织成员的重要利害关系。是在某个项目上的人员配置？是某项技术？是团队内任务的分配？工作流程的控制？工作时间？晋升？还是地域流动性？

· 确定控制这些利害关系的人。这些人控制了哪些因素？他们的目标和所面临的困难分别是什么？

· 评估是否存在权力过度集中的现象——某些人的工作涉及多重绩效指标要求，权力过度集中将妨碍这些人对于工作的投入程度。

· 确保每个职能都拥有它所需要的权力，并相应地创建出新的权力基础。

企业在应用第三项法则时所做的变更——比如赋予商店经理以关键的员工配置决策权——这样的变更与重大的组织结构变更相比些解决方案都应该具有满足特定绩效指标要求的内在优势，因此，随着需要满足的要求越来越多，最终你将得到一个按照区域、产品、职能、区段等方面划分的N维矩阵组织结构。

相反，我们应从权力基础和由此而生的能力方面来进行组织设计。能力是具体的行为，那些拥有权力和意愿去执行某件事的人们身上拥有能力。我们希望我们的企业未来能够完成哪些当前无法实现的目标？哪些人需要有实现这些目标的权力？我们将如何为他们提供这种权力？

在进行组织设计决策时，需要考虑以下几个与权力相关的问题：

· 确定对于企业组织成员的重要利害关系。是在某个项目上的人员配置？是某项技术？是团队内任务的分配？工作流程的控制？工作时间？晋升？还是地域流动性？

· 确定控制这些利害关系的人。这些人控制了哪些因素？他们的目标和所面临的困难分别是什么？

· 评估是否存在权力过度集中的现象——某些人的工作涉及多重绩效指标要求，权力过度集中将妨碍这些人对于工作的投入程度。

· 确保每个职能都拥有它所需要的权力，并相应地创建出新的权力基础。

企业在应用第三项法则时所做的变更——比如赋予商店经理以关键的员工配置决策权——这样的变更与重大的组织结构变更相比看上去简直微不足道。但是，管理层在进行单纯的结构性改变时，并无法顾及权力和协作等因素带来的系统性效应。因此，结构性变化往往不及一些细微改变对业绩的积极影响作用大。当然，权力资源十分必要，但不足以保证企业中存在良好的协作性。所以，要使协作过程产生积极作用，约束因素将必不可少。关于这点我们将在第四、五、六项法则中进行详细阐述。

简化法则三小结

当你在对企业结构、流程和机制增添因素时，请务必增加权力控制的总量。这样可以避免复杂性的增长，也能够以更少的成本获得更多的利益。要实现这一目标，可以使某些职能去影响与其他职能相关的新利害关系。

· 在应对复杂性问题的过程中，当你要针对核心管理层和工作单元之间，或职能岗位和业务管理者之间等关系结构做出组织设计决策时，需要确定企业从新的权力基础上得到的利益在某些方面是否满足了更多需求，这样，

未来就无需将管理的钟摆推向另一个方向（来回反复的决策只会因人们的关系摩擦和工作中断而导致更多复杂性问题的形成）。

· 当你必须创建新的职能角色时，需要确保你给予他们发挥其作用的权力并不会以牺牲他人权力为代价。

· 当你为管理人员创建新的管理工具（例如计划或评估机制等）时，请确认这些工具是否构成了资源或者约束因素。同时给人们提供看上去简直微不足道。但是，管理层在进行单纯的结构性改变时，并无法顾及权力和协作等因素带来的系统性效应。因此，结构性变化往往不及一些细微改变对业绩的积极影响作用大。当然，权力资源十分必要，但不足以保证企业中存在良好的协作性。所以，要使协作过程产生积极作用，约束因素将必不可少。关于这点我们将在第四、五、六项法则中进行详细阐述。

简化法则三小结

当你在对企业结构、流程和机制增添因素时，请务必增加权力控制的总量。这样可以避免复杂性的增长，也能够以更少的成本获得更多的利益。要实现这一目标，可以使某些职能去影响与其他职能相关的新利害关系。

· 在应对复杂性问题的过程中，当你要针对核心管理层和工作单元之间，或职能岗位和业务管理者之间等关系结构做出组织设计决策时，需要确定企业从新的权力基础上得到的利益在某些方面是否满足了更多需求，这样，

未来就无需将管理的钟摆推向另一个方向（来回反复的决策只会因人们的关系摩擦和工作中断而导致更多复杂性问题的形成）。

· 当你必须创建新的职能角色时，需要确保你给予他们发挥其作用的权力并不会以牺牲他人权力为代价。

· 当你为管理人员创建新的管理工具（例如计划或评估机制等）时，请确认这些工具是否构成了资源或者约束因素。同时给人们提供一些工具要比按照时序性陆续提供更多工具的效果更为显著（因为同时使用这些管理工具能够产生足够多的权力）。

· 定期巩固权力基础，以确保其敏捷性、灵活性和适应性。一些工具要比按照时序性陆续提供更多工具的效果更为显著（因为同时使用这些管理工具能够产生足够多的权力）。

· 定期巩固权力基础，以确保其敏捷性、灵活性和适应性。4

法则四多元化目标与自主性环境

如何确保企业以最有效的方式去引导每个人的自主性？我们在前几章中描述的三条简化法则可以有助于人们提高处理复杂性问题的能力，即满足企业快速变化且相互矛盾的多重绩效指标要求的能力。在这些法则的帮助下，人们拥有了新的资源——对他人及其工作环境的了解、促进他人协作的整合者角色以及新的权力来源。在这些资源的基础上，人们便能够做出更优的决策并采取有效行动。换句话说，这些法则涉及利用群体来影响人们的自主性，它们的作用是增强个人潜在的判断力和精神力量。

在接下来的三个章节中，我们将分别阐述三项能够驱使人们处理复杂性问题的简化法则。这三项法则将引导人们利用增强的判断力和精力，让他们做出更好的决定，并采取行动来使整体业绩得到提升。这三项法则的意义在于，它们可以促使每个个体发挥自主性服务于集体，确保人们通过前三项法则所获得的潜力得以充分利用，从而为企业创造更大的利益。4

法则四多元化目标与自主性环境

如何确保企业以最有效的方式去引导每个人的自主性？我们在前几章中描述的三条简化法则可以有助于人们提高处理复杂性问题的能力，即满足企业快速变化且相互矛盾的多重绩效指标要求的能力。在这些法则的帮助下，人们拥有了新的资源——对他人及其工作环境的了解、促进他人协作的整合者角色以及新的权力来源。在这些资源的基础上，人们便能够做出更优的决策并采取有效行动。换句话说，这些法则涉及利用群体来影响人们的自主性，它们的作用是增强个人潜在的判断力和精神力量。

在接下来的三个章节中，我们将分别阐述三项能够驱使人们处理复杂性问题的简化法则。这三项法则将引导人们利用增强的判断力和精力，让他们做出更好的决定，并采取行动来使整体业绩得到提升。这三项法则的意义在于，它们可以促使每个个体发挥自主性服务于集体，确保人们通过前三项法则所获得的潜力得以充分利用，从而为企业创造更大的利益。通过创建反馈循环，我们可以应用最后三项法则来实现这一目标。这些反馈循环尽可能直接地暴露人们行为的后果。其中一些反馈循环包含在工作任务和活动中，而非来自于外部，所以它们给人们带来了直接影响，包括有利影响和有害影响——这取决于他们在当前工作环境中做了多少有益之事。直接反馈循环的应用会给企业带来更多灵活性和适应性，因为这种循环会根据特定的环境进行调整。你创建的反馈循环越直接，就越能更好地满足绩效指标要求，也就能避免更多企业复杂性方面的问题。

第四项简化法则创造出一种共识，即个体的成功取决于他人的成功；同样，整体的表现取决于个人或群体之间的协作。我们所说的互惠意识，是指企业成员认识到他们在协作中有着共同的利益，也就是说，个体的成功取决于集体的成功。通过应用这一法则，那些涉及业绩的工作任务在技术和经济方面的相互依赖性反映在人与人之间的相互依赖性上，因为这其中涉及共同的利益。增加利益互惠的主要管理工具是关于多元化目标的设计。

在本章中，你将了解到：

· 关于角色和目标设计的硬性管理方式实际上破坏了人们的互惠意识。对于权力的传统观点可能导致适得其反的零和博弈的权力转移以及管理方式的钟摆效应；同理，人们对于角色和目标的普遍误解也使得他们更难——甚至不可能意识到协作带来的共同利益。

· 如何设计多元化目标。目标的多元化有助于企业组织中互惠行通过创建反馈循环，我们可以应用最后三项法则来实现这一目标。这些反馈循环尽可能直接地暴露人们行为的后果。其中一些反馈循环包含在工作任务和活动中，而非来自于外部，所以它们给人们带来了直接影响，包括有利影响和有害影响——这取决于他们在当前工作环境中做了多少有益之事。直接反馈循环的应用会给企业带来更多灵活性和适应性，因为这种循环会根据特定的环境进行调整。你创建的反馈循环越直接，就越能更好地满足绩效指标要求，也就能避免更多企业复杂性方面的问题。

第四项简化法则创造出一种共识，即个体的成功取决于他人的成功；同样，整体的表现取决于个人或群体之间的协作。我们所说的互惠意识，是指企业成员认识到他们在协作中有着共同的利益，也就是说，个体的成功取决于集体的成功。通过应用这一法则，那些涉及业绩的工作任务在技术和经济方面的相互依赖性反映在人与人之间的相互依赖性上，因为这其中涉及共同的利益。增加利益互惠的主要管理工具是关于多元化目标的设计。

在本章中，你将了解到：

· 关于角色和目标设计的硬性管理方式实际上破坏了人们的互惠意识。对于权力的传统观点可能导致适得其反的零和博弈的权力转移以及管理方式的钟摆效应；同理，人们对于角色和目标的普遍误解也使得他们更难——甚至不可能意识到协作带来的共同利益。

· 如何设计多元化目标。目标的多元化有助于企业组织中互惠行